LA FÓRMULA PARA LA FELICIDAD Y EL ÉXITO EN EL TRABAJO

Se ha dicho que nuestro mundo externo predice nuestros niveles de felicidad. Pero, la ciencia lo ha demostrado, la realidad y las circunstancias externas predicen solo el 10% de la felicidad a largo plazo. Asombrosamente, el 90 por ciento de la felicidad a largo plazo se predice no por el mundo externo, sino por la forma en que el cerebro procesa la realidad. Shawn Achor, experto en psicología positiva de la Universidad de Harvard, descubrió que solo el 25% de los éxitos laborales se pronostican mediante el coeficiente intelectual mientras que el 75% de los éxitos laborales se pronostican por los niveles de optimismo, soporte social y la capacidad para ver el estrés como un desafío en lugar de una amenaza.

"Encontré que la mayoría de las empresas y escuelas siguen una fórmula para el éxito, que es la siguiente: si trabajo más duro, tendré más éxito. Y si tengo más éxito, estaré más feliz", dice Achor. Sin embargo, el problema es que esta concepción no tiene sustento científico y esta equivocada por dos razones fundamentales. Primero, cada vez que el cerebro satisface una necesidad de éxito, inmediatamente aparece otra: Si obtuviste buenas calificaciones, ahora tienes que obtener mejores calificaciones; si conseguiste un buen trabajo, ahora tienes que conseguir uno mejor. Segundo, si la felicidad es el resultado del éxito, entonces el cerebro nunca puede llegar allí debido a que la percepción de éxito cambia continuamente. Socialmente se ha puesto la felicidad en el horizonte cognitivo y por eso creemos que tenemos que ser exitosos para ser felices.

Según Achor, nuestro cerebro trabaja en el orden opuesto. Si una persona construye una percepción positiva de si mismo y de su entorno, entonces su cerebro experimenta lo que Achor llama la "ventaja de la felicidad" en la que el cerebro, en un estado positivo u optimista, se desempeña significativamente mejor que uno en un estado pesimista, neutral o estresado. Achor descubrió que el cerebro con actitud “positiva” es 31 % mas productivo. Los empleados con actitud positiva son 30 % más productivos y los médicos son 19 % más rápidos y precisos en el diagnóstico de sus pacientes.

En otras palabras, si podemos encontrar una forma de percibir la realidad con una perspectiva más positiva, más optimista, entonces nuestro cerebro funcionara mejor: más rápido, mejor concentrado y de manera mas inteligente. La dopamina, la substancia que fluye en el sistema cuando una persona actúa positivamente, tiene dos funciones: incrementa la sensación de placer y enciende todos los centros que estimulan el aprendizaje en el cerebro.

Sin embargo, ¿Es posible entrenar el cerebro para cambiar la percepción de la realidad? La respuesta es sí. Mediante la práctica de rutinas simples es posible reconfigurar el funcionamiento del cerebro de modo que funcione con una perspectiva más optimista. Achor describe algunas formas prácticas de ser más positivos; por ejemplo, escribir tres experiencias positivas durante 21 días, tres cosas nuevas cada día. Este simple ejercicio ayuda al cerebro a retener una lógica de percepción de la realidad priorizando el lado positivo de las cosas más que lo negativo.

El simple hecho de escribir una experiencia positiva al final del día permite al cerebro revivir la experiencia y reforzar el pensamiento positivo; el ejercicio regular incrementa el bienestar físico y mental. La meditación permite al cerebro desarrollar capacidades de concentración. Los actos conscientes de generosidad y amabilidad son herramienta poderosa para incrementar la felicidad personal. Intente hacer esto: empiece el día agradeciendo y/o felicitando a alguien por algo que dijo o hizo. El sentimiento autentico de gratitud y reconocimiento incrementa el bienestar personal.

Al realizar estas actividades, entrenando su cerebro al igual que entrenamos nuestros cuerpos, concluye Achor, podemos revertir la fórmula de la felicidad y el éxito; y al hacerlo, no solo crearemos un entorno más positivo, sino una verdadera revolución en el trabajo.

CUATRO MANERAS DE FOMENTAR EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El aprendizaje continuo permite a las personas mantener una perspectiva amplia. Cuando nos sentimos “expertos” en algo, la investigación científica lo ha demostrado, el efecto dogmatismo entra en acción: nuestra mente se cierra a las nuevas ideas e ignora las diferentes perspectivas. Muchas organizaciones ven el aprendizaje continuo como algo secundario, algo que puede acomodarse en los espacios vacíos del trabajo habitual. Para crear una cultura que fomente el aprendizaje continuo y el crecimiento de los empleados, los lideres requieren hacer del aprendizaje una expectativa permanente no simplemente una opción.

Kristi Hedges, experta en liderazgo y comunicación ejecutiva, sostiene que las organizaciones exitosas crean una cultura que alienta el desarrollo de las personas mediante prácticas que premian la disposición de aprender, experimentar y superarse continuamente. Hedges sugiere cuatro formas en que los lideres pueden fomentar el aprendizaje continuo dentro de sus organizaciones:

1. Promueva el aprendizaje como una oportunidad de crecimiento

Un buen punto de partida es hablar de sus propias necesidades de aprendizaje. Cuando los gerentes se abren sobre sus necesidades personales de aprender, se vuelve más aceptable para todos los demás hacer lo mismo. Pregúntese: ¿qué habilidades le gustaría desarrollar más? ¿En qué áreas necesita crecer más? ¿Qué ideas ha encontrado útiles para lograr estos objetivos? Luego comparta sus ideas con el resto de tu equipo.

Si participa de un taller o un programa de entrenamiento, comparta experiencias específicas de aprendizaje en lugar del típico comentario “fue interesante”. Cuando el líder comparte sus propias experiencias, crea un ambiente propicio para el desarrollo organizacional, promueve entre las personas el entusiasmo por aprender y experimentar constantemente.

2.  Estimule la curiosidad y el fracaso como parte del aprendizaje

La mejor manera de aprender es probar cosas nuevas, incluso cuando esas cosas implican riesgos o son poco convencionales. Si desea que su equipo esté entusiasmado y encuentre un propósito en su trabajo, incentive la curiosidad y la experimentación entre sus empleados. Al mismo tiempo, establezca practicas especificas para reconocer a los empleados cuando demuestren progresos en una nueva iniciativa.

Otra forma de promover el aprendizaje es exponer abiertamente los fracasos. Una empresa de tecnología en los Estados Unidos, por ejemplo, comenzó a instituir "autopsias" obligatorias para los proyectos que no alcanzaron los resultados esperados. En este ambiente, los miembros del equipo discuten el “fracaso” como un asunto habitual, lo cual promueve la transparencia y el aprendizaje continuo. Las personas se sienten libres de discutir los problemas sin buscar culpables y la comunicación dentro de la organización mejora.

3. Facilite el acceso al aprendizaje

Si alguien asiste a un programa de entrenamiento, reduzca su carga de trabajo para evitar el estrés y permitir que las personas se concentren en aprender. Una de las quejas mas frecuentes, por parte de los empleados que asisten a programas de entrenamiento, es que se ven obligados a interrumpir constantemente las sesiones de entrenamiento para atender cuestiones de trabajo.

En un intento por aprovechar el "valor" de lo aprendido, los gerentes a menudo piden a los empleados capacitar a otros después de completar su programa. Hedges sostiene que esto solo crea mas trabajo para el participante; en su lugar, los gerentes deberían dejar que las personas apliquen primero lo que aprendieron en su propio trabajo. Esto permitiría a las personas determinar lo relevante y verdaderamente útil antes de compartir con el equipo.

4. Fomente nuevas experiencias.

Los proyectos multifuncionales, la rotación de roles y las reubicaciones geográficas son solo algunas formas de exponer a las personas a nuevas experiencias de aprendizaje. Las asignaciones especiales, donde los empleados pueden observar el impacto de sus decisiones, son también una buena estrategia para promover el aprendizaje. Así, las personas se motivan y se sienten fortalecidas especialmente cuando se les permite evaluar las oportunidades de aprendizaje que más les interesan.

A menudo las personas sienten temor e incertidumbre cuando se exponen a nuevas situaciones sobre todo cuando esto puede afectar su desempeño. Pero, de acuerdo con Hedges, esa es exactamente la razón por la que debe fomentarse. Solo abordando desafíos desconocidos las personas obtendrán la retroalimentación que necesitan para aprender.

 Como dice el adagio, "si sigues haciendo lo que siempre has hecho, obtendrás lo que siempre has conseguido"

SEIS TENDENCIAS PARA EL CRECIMIENTO DEL EMPLEO HACIA EL 2030

Mientras que los trabajos desplazados por la automatización pueden identificarse fácilmente, los trabajos nuevos que se crean como consecuencia de este proceso son menos visibles, incluso cuando sus efectos se extienden a diferentes ámbitos tales como el económico, social y geográfico. 

Un nuevo informe denominado "Empleos perdidos, empleos ganados: lo que el futuro del trabajo significará para empleos, habilidades y salarios" (2017), elaborado por el grupo consultor internacional Mc Kinsey, especializado en Gestión Global, analiza seis posibles fuentes de nueva demanda laboral que pueden estimular creación de empleo hacia el 2030:

1. Aumento en los ingresos y el consumo de bienes

Se estima que el consumo mundial podría crecer en $ 23 billones entre 2015 y 2030; la mayor parte de este crecimiento se originará en las economías emergentes. Los efectos de este crecimiento beneficiaran no solo a los países donde se generan los ingresos, sino también a las economías que exportan a estos países. Globalmente, el informe de Mc Kinsey estima que se podrían crear entre 250 y 280 millones de nuevos empleos debido al aumento en el ingreso y por consiguiente en el consumo de bienes. Por otro lado, se estima que entre 50 y 85 millones de empleos adicionales podrían crearse como consecuencia de un mayor gasto en los rubros de salud y educación.

2. Crecimiento de la población en la tercera edad

Se estima que para el año 2030, alrededor de 1 billón de personas en todo el mundo será mayor de 65 años. A medida que la población envejece, los patrones de consumo cambian, lo que supone un incremento substancial en los gastos de atención médica y servicios de cuidado personal. Esto, a su vez, creará una significativa demanda laboral para una variedad de ocupaciones, tales como personal médico, enfermeras y técnicos de salud.  Adicionalmente otras ocupaciones relacionadas tales como asistentes de salud en el hogar, asistentes de cuidado personal y asistentes de enfermería tendrán un incremento en la demanda laboral. A nivel mundial, el informe de Mc Kinsey estima que la atención de la salud y los empleos relacionados con el envejecimiento de la población podrían crecer entre 50 y 85 millones para el 2030.

3. Desarrollo tecnológico

Los campos de investigación, desarrollo e implementación de nuevas tecnologías tendrán un impacto importante en la generación de nuevos empleos. El reporte de la consultora Mc Kensey estima que el gasto total en el área tecnológica podría incrementarse en más del 50 por ciento entre 2015 y 2030. Aproximadamente la mitad estaría destinada a los servicios de tecnología de la información. Aunque el número de personas empleadas en estas ocupaciones es relativamente pequeño en comparación con el de la salud o la construcción, estos empleos son generalmente muy bien remunerados. Para el 2030, el informe estima que esta tendencia podría crear entre 20 y 50 millones de empleos en todo el mundo.

4. Inversiones en infraestructura física y servicios públicos

La inversión en infraestructura física (transporte, energía, agua potable, vivienda, servicios públicos, etc.) ha sido históricamente, un área donde las necesidades de inversión no han sido satisfechas. Si, por ejemplo, se toman las medidas necesarias para disminuir las brechas en la inversión pública, esta tendencia podría crear una importante demanda de nuevos empleos. En un escenario conservador, se estima que podría crear una demanda de hasta 80 millones de empleos para el 2030; y hasta 200 millones de empleos, en un escenario optimista. Estos trabajos incluyen arquitectos, ingenieros, electricistas, carpinteros, técnicos de construcción, así como trabajadores de la construcción.

5. Inversiones en energía renovable, eficiencia energética y adaptación al clima

Inversiones en energía renovable, como la energía eólica y solar; tecnologías de eficiencia energética; y tecnologías para la mitigación del cambio climático pueden crear una nueva demanda de trabajadores en una variedad de ocupaciones, incluida la investigación, desarrollo, construcción e instalación de nuevas tecnologías energéticas. Estas inversiones podrían crear hasta 10 millones de nuevos empleos para el 2030, en un escenario conservador y hasta 20 millones de empleos adicionales en todo el mundo en un escenario optimista.

6. «Comercialización» del trabajo doméstico tradicionalmente no remunerado

La última tendencia que el informe de Mc Kinsey considera es la propensión de pagar por los servicios que sustituyen al trabajo actualmente no remunerado, principalmente doméstico. Esta denominada mercantilización del trabajo no remunerado ya es muy frecuente en las economías avanzadas, y el aumento de la participación de la fuerza laboral femenina en todo el mundo podría acelerar la tendencia. Se estima que esto podría crear entre 50 y 90 millones de empleos en todo el mundo, principalmente en ocupaciones como cuidado de niños, educación infantil, limpieza, cocina y jardinería.

TRES PRACTICAS MILITARES PARA MEJORAR EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones en todo el mundo enfrentan una crisis de adaptabilidad. En un entorno externo cada vez más volátil y altamente impredecible, se ven obligados a enfrentar el cambio a una velocidad para la que simplemente no están preparados. Está demostrado que cuanto más grande y más tradicional es la organización, más limitada es su capacidad de adaptación al cambio.

Instituciones militares modernas como la Marina de los EE. UU. Están a la vanguardia en la administración del cambio y liderazgo organizacional, con un concepto denominado como “evolución a la velocidad de reloj". Este concepto militar enfatiza el tipo de innovación necesaria para mover su liderazgo de manera eficiente a través de cuatro ciclos: observar, orientar, decidir y actuar para responder rápidamente a amenazas externas repentinas.

David Gillespie, un experto en efectividad organizacional y socio de consultora internacional Oliver Wayman (Londres) sugiere tres prácticas específicas que las organizaciones pueden aprender del liderazgo militar:

1. Los líderes deben enfocarse solo en las decisiones que pueden tomar

"Fui más efectivo supervisando procesos más que resultados", escribió el general de ejército retirado Stanley McChrystal en su libro "Equipo de equipos: nuevas reglas de enfrentamiento para un mundo complejo". "Las personas en contacto directo con el problema, tienen el conocimiento y las capacidades apropiadas para evaluar, decidir y actuar con firmeza en el momento apropiado” añade.

Para tener éxito, los líderes deben resistir la tentación de resolver todos los problemas; deben concentrase en relativamente pocas decisiones estratégicas y promover la toma de decisiones en todos los niveles de organización. De esta manera, no solo se reduce la dependencia burocrática, sino que las personas se sienten mas responsables y comprometidas con los objetivos de la organización.

2. Los líderes deben establecer "la intención del Comandante"

Los orígenes de este principio del pensamiento militar se remontan al siglo XVIII. En la versión moderna, "la intención del comandante" es el objetivo final determinado por el líder. “La intención del comandante” se concentra en el “qué” y el “por qué” dejando el “Cómo” a los que están mas cerca del frente de batalla. Ya lo dijo el General George S. Patton, del ejercito de los EE.UU.: "Nunca digas a las personas cómo hacer las cosas, diles qué hacer y ellos te sorprenderán con su ingenio ".

Desafortunadamente este principio es muy poco común entre las organizaciones. La mayoría de los empleados “en el frente de batalla” están entrenados para seguir reglas y procedimientos al pie de la letra. Cuando se enfrentan a situaciones inesperadas simplemente derivan el problema al siguiente nivel de la cadena de mando. Sin embargo, cuando los líderes de la organización invierten tiempo y recursos necesarios para articular en lenguaje sencillo el “qué” y el “por qué” de los resultados esperados las personas se motivan y están más dispuestas a comprometerse y tomar iniciativas para alcanzar resultados.

3. Los líderes deben encontrar un "Telescopio dirigido"

Un telescopio dirigido es un concepto que data del siglo XIX.  En la práctica militar, significa usar un pequeño número de oficiales de confianza como los ojos y oídos del líder en el campo de batalla. La "destreza ambiental"; es decir, la capacidad de asimilar las características del entorno y reaccionar a las situaciones nuevas y los cambios externos es fundamental para el liderazgo militar.

En un entorno cada vez más cambiante, mantener estrecho contacto con el mundo exterior desde la perspectiva de los empleados, clientes, proveedores e incluso la comunidad, es cada vez más crítico para el éxito. En la práctica corporativa, un “telescopio dirigido” puede estar compuesto por asesores externos, expertos, colegas o cualquiera que pueda proporcionar información y/o comentarios objetivos sobre lo que verdaderamente está ocurriendo en el terreno.

El desafío de cambiar las prácticas profundamente arraigadas

Desarrollar un liderazgo ágil y una organización capaz de adaptarse a los cambios rápidamente es muy difícil. Por lo general, los lideres reconocen la necesidad de un cambio organizacional pero no se ven a si mismos como el factor clave a cambiar. Pueden establecer objetivos ambiciosos de cambio organizacional, pero si no están dispuestos a establecer mecanismos de retroalimentación para entender como su propio comportamiento puede interferir con el logro de los objetivos, el fracaso es inevitable.

En un entorno de permanente conflicto y confrontación, la practica militar a desarrollado los mejores recursos de adaptación y respuesta a los cambios. La naturaleza del entorno donde actúan les obliga a experimentar constantemente e invertir recursos tiempo y recursos importantes para mejorar permanentemente su agilidad y capacidad de respuesta a los cambios dentro y fuera de la institución. Las organizaciones empresariales deberían adoptar un planteamiento similar particularmente sobre la mentalidad y el estilo de liderazgo que son necesarios para desarrollar una agilidad organizacional sostenida.

CAMBIANDO EL COMPORTAMIENTO SOCIAL A TRAVÉS DE LA COMUNICACIÓN

Si le invitan a una fiesta, seguramente no ingresara al salón e ira al centro para presentarse a todos en voz alta y empezar a hablar pidiendo a todos que le escuchen. Lo mas probable es que primero pida algo para tomar, eche una mirada a su alrededor y busque conversación en un grupo pequeño que sea de su interés, probablemente escuchará durante un rato y cuando tenga algo que agregar se unirá a la conversación. 

A menudo las organizaciones concentran sus esfuerzos de comunicación para enfatizar su propio perfil con mensajes y tácticas que hablan sobre ellos más que sobre el tema que pretenden abordar. Básicamente ingresan a la fiesta, anuncian su presencia y piden a la gente que presten atención.

Investigación científica multidisciplinaria ha demostrado que las personas se involucran y consumen información que afirma su identidad y está alineada con sus valores esenciales. Las personas evitan o rechazan la información que cuestiona o amenaza sus creencias y/o valores. Esta es la razón del por qué las organizaciones necesitan comprender primero las características de su publico objetivo antes de la construir y diseminar su mensaje.

Ann Christiano y Annie Meimand, investigadores de la Facultad de Periodismo y Comunicaciones de la Universidad de Florida, dicen que si queremos que las personas participen y actúen, tenemos que “conectarnos con ellos”, entender lo que les importa y sobre todo, cómo se ven a sí mismos. Por lo tanto, cuando los mensajes se diseñan de una manera que se conecta con sus creencias y valores, las personas estarán más abiertas a cambiar su postura y/o tomar una acción. Investigaciones recientes han demostrado que esto es particularmente cierto en una variedad de temas sociales tales como la igualdad en el matrimonio, las soluciones al cambio climático y la salud pública.

Considere este ejemplo descrito por Christiano y Meimand: los expertos en clima creen que una de las mejores formas en que las personas pueden hacer algo para preservar el medio ambiente es reducir la carne y los lácteos en su dieta. Los expertos en nutrición también creen que una dieta vegetariana rica en alimentos integrales naturales es la mejor para la salud. Sin embargo, las dietas ricas en carne y lácteos están profundamente arraigadas en los hábitos de la gran mayoría de las personas, por lo que es poco probable que sea eficaz pedirle a la gente que renuncie a sus alimentos favoritos para garantizar la supervivencia del planeta. La ciencia nos dice que las personas ignorarán esta información, trataran de justificar su propio comportamiento o simplemente lo consideraran irrelevante para ellos

Si el propósito es que la gente coma menos carne y lácteos, una estrategia de comunicación inteligente buscara aprovechar los valores e identidades profundamente arraigados en el público objetivo para promover el cambio. "The Game Changers" (Literalmente: “Los que cambian el Juego”), una película documental que estudia a atletas de élite, luchadores profesionales, levantadores de pesas y físico culturistas, está tratando de hacer precisamente eso. La película destruye el mito de que el consumo de carne es fundamental para construir un cuerpo atlético fuerte. Muestra que muchos de los hombres y mujeres más fuertes del mundo son veganos y que los espectadores también pueden lograr sus propios objetivos mediante una dieta vegetariana.

Acercarse a un grupo de deportistas y pedirles que dejen de comer carne porque es bueno para el planeta es poco probable que tenga éxito. Comer carne, para esta comunidad, después de todo, ha sido históricamente una práctica recomendada y un signo de fortaleza física. Pero si reconocidos atletas cuentan sus experiencias sobre el poder que el veganismo ha jugado en sus propias vidas y cómo les ha ayudado a desarrollar la fuerza, aquellos que aspiran a ser como ellos estarán mas dispuestos a tomar acciones para el cambio. Advierta como los productores de este documental reconocen los valores y objetivos del público objetivo y muestran como una dieta vegetariana puede ayudarles a alcanzar sus objetivos.

Este enfoque no obliga a los espectadores a sacrificar algo; al contrario, les da el control para convertirse en una mejor versión de sí mismos. De este modo, es posible que estos líderes de opinión y sus seguidores compartan esta nueva norma dentro de su comunidad y difundan la perspectiva de que el veganismo es el camino a la salud y la fortaleza física.

Recuerde, la comunicación efectiva no se trata solo de transmitir su mensaje sino de aprovechar inteligentemente la esencia de los sentimientos y valores del publico objetivo para promover cambios de comportamiento que sean percibidos como positivos.

SIETE CONSEJOS PARA NEGOCIAR EFECTIVAMENTE

La negociación es una habilidad esencial para tener éxito en el trabajo. Ya sea que negocie con clientes, proveedores o colegas, su capacidad para negociar de manera efectiva es vital para el éxito de su organización.

Thomas Mussweiler, profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Londres, sugiere siete claves para una negociación exitosa:

1. No juegue “rudo”

Tenga cuidado con el uso de amenazas y tácticas duras. Esas cosas podrían funcionar en negociaciones muy simples: cuando hace una compra casual en la calle o cuando compra un auto de segunda mano, estas tácticas podrían ayudar. Pero cuando la negociación es más compleja, estas tácticas se vuelven contraproducentes.

Muchas veces los negociadores tienden a usar mucha autoridad. Esta puede ser una herramienta poderosa para influir en los demás, pero no promueve el pensamiento creativo. Para una negociación exitosa, su oponente debe pensar creativamente con usted para lograr resultados mutuamente beneficiosos. Trabajar sobre la base de la autoridad puede obstaculizar esa creatividad.

2. Haga la primera oferta

Parece racional contenerse y obtener primero tanta información como sea posible antes de hacer una oferta. Pero hacer la primera oferta tiene un efecto poderoso; se basa en una de las influencias más fuertes en el juicio humano, conocido como “el efecto de anclaje”:  Una vez que tenemos un número en nuestra mente, nuestros juicios se construyen automáticamente alrededor de ese número. La oferta inicial influye en la contraoferta y, por lo tanto, en todo el proceso de la negociación.

En su investigación, Mussweiler manipuló esta variable, pidiendo alternativamente al comprador o vendedor hacer la primera oferta. Al final encontró que la ventaja de hacer la primera oferta era tan fuerte que, en algunos casos, el negociador mas inexperto del grupo obtuvo mejores resultados comparado con el negociador más hábil del grupo.

3. Apele a las emociones

La mente humana basa sus decisiones y juicios en la información que es accesible y está disponible. Por lo tanto, cuanto más pueda hacer que determinada información sea emocionalmente relevante, mayor será su peso. Los negociadores inexpertos piensan que se trata solo de números, pero lo que influye más en las decisiones en muchos casos es la información que se describe de una manera vívida.

Por ejemplo, en una negociación sindical sobre recortes y/o aumentos de sueldo, una opción es simplemente hablar de los porcentajes, pero también podría describirse lo que esto significa para las familias involucradas. La idea es resaltar el significado de esos números en términos de bienestar, capacidad de compra, acceso a servicios, etc.

4. Investigue el punto de vista de su oponente

Lo más importante en cualquier negociación es estar bien preparado.  A menudo los negociadores están demasiado centrados en sus propios objetivos. Solo piensan en su propia posición y sus propios intereses, no intentan tomar la perspectiva de la otra parte. Trate de imaginar y entender alternativas de su oponente.

Dedique tiempo para obtener y analizar información antes de iniciar la negociación. Cuando los negociadores no están suficientemente preparados y no tienen información relevante acerca del caso, existe el riesgo de actuar en base a suposiciones o mas aun tergiversar la información o incluso los hechos lo que puede provocar tensiones innecesarias o actitudes negativas en ambas partes.

5. Visualice la negociación como un proceso creativo más que competitivo

Los negociadores inexpertos a menudo ven las negociaciones como una competencia, una pelea con el oponente. De hecho, cuanto más complejas se vuelven las negociaciones, más productivo es verlo como una tarea conjunta de resolución de problemas. Busque que la otra persona trabaje con usted, la idea no es simplemente “dividir la torta”, sino hacerla crecer de modo que las partes obtengan una “mejor” tajada.

Las negociaciones complejas implican una multitud de dimensiones diferentes que no tienen el mismo valor para las partes. Tomemos el ejemplo de una negociación de trabajo: puede ser que el salario sea más importante para el solicitante que para la organización; tal vez la disposición para viajar frecuentemente sea más importante para la empresa, pero no para el solicitante.

Es importante averiguar cuáles son los pesos de cada factor en ambos lados de la escala para que se pueda entablar una conversación abierta para la resolución de creativa de las diferencias. El objetivo sigue siendo maximizar sus propios resultados, pero eso es más fácil si la “tajada” es más grande para ambos.

6. Promueva un ambiente de confianza

Cuando la negociación deriva inevitablemente en una situación de presión extrema, preséntese con mucha confianza y asegúrese de que su oferta sea creíble. Trate de ser realista. Es importante crear una atmósfera de confianza en la que información de ambos lados pueda ser compartida. Para lograr eso, es útil compartir información que pueda ser útil para la otra parte, como un mecanismo para construir confianza. En el ámbito de las relaciones sociales, las personas se guían por la ley de reciprocidad. Esto es, si comparte información relevante, es mucho más probable que el oponente responda con reciprocidad.

Una negociación siempre es más fácil si se desarrolla en un entorno de mutua confianza. En este sentido, no dude en dar el primer paso.

7. Sepa cuándo terminar una negociación

Algunas veces, ningún acuerdo es el mejor resultado. No se trata de encontrar siempre un acuerdo. A veces una buena alternativa es terminar la negociación o al menos postergarla, este es el plan “B” Cuando las opciones no son atractivas para las partes es mejor dar por concluido la negociación.

A menudo resulta difícil aceptar que las alternativas están agotadas y que no existe posibilidad de acuerdo, al menos inmediatamente. Un buen negociador visualiza claramente sus objetivos de negociación y sabe hasta dónde puede ceder sin afectar substancialmente los resultados esperados.

TRES FORMAS DE INTELIGENCIA COLABORATIVA ENTRE HUMANOS Y MAQUINAS

En una investigación que incluyó 1.500 empresas, H. James Wilson y Paul R. Daugherty, investigadores de Accenture, un grupo de consultoría en gestión e innovación tecnológica global, descubrieron que las empresas logran mejoras de rendimiento más significativas cuando los humanos y las máquinas trabajan juntos. A través de dicha "inteligencia colaborativa", los humanos y la inteligencia artificial (AI) mejoran significativamente las fortalezas complementarias de cada uno: el liderazgo, el trabajo en equipo, la creatividad y las habilidades sociales, en el caso de los humanos; la velocidad, escalabilidad y capacidades cuantitativas, en el caso de las maquinas.

Considere esto: Lo que resulta natural para las personas (hacer una broma, por ejemplo) puede ser complicado para las máquinas, y lo que es sencillo para las máquinas (análisis de grandes cantidades de datos) sigue siendo prácticamente imposible para los humanos. Las organizaciones requieren ambos tipos de capacidades.

Según Wilson y Daugthery, las máquinas inteligentes están ayudando a los humanos a expandir sus habilidades de tres maneras: Pueden amplificar nuestras fortalezas cognitivas; interactuar con clientes y empleados para liberarnos para tareas de mayor nivel; y reproducir habilidades humanas para ampliar nuestras capacidades físicas.

1. Amplificando fortalezas cognitivas

La inteligencia artificial puede aumentar nuestras capacidades analíticas y toma de decisiones al proporcionar información correcta en el momento adecuado. Pero también puede aumentar la creatividad. Por ejemplo, Dreamcatcher, un software especializado de Autodesk, mejora el proceso creativo de diseñadores profesionales. El diseñador proporciona a Dreamcatcher los criterios sobre el producto deseado, por ejemplo, una silla capaz de soportar hasta 300 libras, con un asiento a 45 centímetros del suelo, hecho de materiales que cuesten menos de $ 75, y así sucesivamente. A continuación, Dreamcatcher genera miles de diseños que coinciden con esos criterios, a menudo generando ideas que el diseñador podría no haber considerado inicialmente. En base a los resultados, el diseñador puede modificar total o parcialmente los criterios y el software genera una nueva ronda de diseños hasta encontrar el modelo deseado.

A lo largo del proceso interactivo, Dreamcatcher realiza la gran cantidad de cálculos necesarios para garantizar que cada diseño propuesto cumpla con los criterios especificados. Esto permite al diseñador concentrarse en aspectos del diseño estrictamente humanas tales como juicio profesional y sensibilidades estética.

2. Ahorrando tiempo y esfuerzos

La colaboración persona-máquina permite a las organizaciones interactuar con empleados y clientes de maneras más novedosas y efectivas. Recursos de inteligencia artificial como Cortana, una asistente virtual creado por Microsoft, por ejemplo, pueden facilitar las comunicaciones entre personas, transcribir una reunión y distribuir automáticamente  versiones de texto y/o voz a todos aquellos que no pudieron asistir. Tales aplicaciones son intrínsecamente adaptables y de alta capacidad: una asistente virtual, por ejemplo, puede proporcionar un servicio de atención al cliente de rutina a un gran número de personas simultáneamente, independientemente del lugar en que se encuentren.

SEB, un importante banco sueco, ahora usa un asistente virtual llamado Aida para interactuar con millones de clientes. Este software es capaz de manejar conversaciones en lenguaje natural, tiene acceso a base de datos y puede responder a muchas preguntas frecuentes, como, por ejemplo, cómo abrir una cuenta o hacer transferencia de fondos. También tiene la capacidad de formular preguntas para encontrar la mejor solución al problema e incluso puede analizar el tono de voz para detectar el estado emocional del cliente y actuar en consecuencia. Cuando el sistema no puede resolver un problema, lo que ocurre en aproximadamente el 30% de los casos, dirige la llamada a un representante de atención al cliente y luego analiza esa interacción para "aprender" a resolver problemas similares en el futuro. Con Aida manejando las solicitudes básicas, los representantes pueden concentrarse en abordar problemas más complejos, especialmente los clientes que tienen problemas más complejos.

3. Reproduciendo habilidades humanas

Muchos recursos de IA, como Aida y Cortana, existen principalmente como entidades digitales, pero en otras aplicaciones la inteligencia artificial se materializa en un robot que aumenta las capacidades del trabajador humano. Con sus sensores, motores y mecanismos de control sofisticados, las máquinas de IA ahora pueden reconocer personas y objetos y trabajar de forma segura junto con los humanos en fábricas, almacenes y laboratorios prácticamente sin riesgo de accidentes.

En el sector de manufacturas, por ejemplo, los robots están evolucionando de máquinas industriales potencialmente peligrosas y "tontas" a maquinas inteligentes y altamente sensibles al contexto. Un brazo automático podría, por ejemplo, manejar acciones repetitivas que requieren levantar objetos pesados, mientras una persona realiza tareas complementarias que requieren destreza y juicio humano, como ensamblar un motor de engranajes.

Hyundai está extendiendo el concepto de máquinas inteligentes con robots que se ajustan a necesidades físicas específicas. Estos dispositivos robóticos, son capaces de adaptarse a las características físicas del usuario y sus movimientos en tiempo real, permitiendo a los trabajadores industriales realizar su trabajo más cómodamente y con menos esfuerzo físico.

Nunca antes las herramientas digitales habían sido tan útiles para nosotros ni el potencial de la inteligencia artificial aplicado a las organizaciones había sido tan promisorio. Según Wilson y Daugthery, si bien la inteligencia artificial alterará radicalmente la forma en que se realiza el trabajo y quién lo hace, el mayor impacto de la tecnología será complementar y aumentar las capacidades humanas, no reemplazarlas.

CUATRO CLAVES PARA EL APRENDIZAJE CONTINUO

Las responsabilidades en el trabajo a menudo obstaculizan nuestra capacidad de aprendizaje. Estamos más enfocados en mostrar niveles consistentes de alto rendimiento concentrando nuestras energías en lograr buenos resultados en lugar de ampliar nuestros conocimientos y habilidades.

Mas que promover una cultura de aprendizaje, la mayoría de las organizaciones se obsesionan con los resultados inmediatos. Así, la exigencia de niveles cada vez más altos de eficiencia y rendimiento se convierte en la mayor barrera para el aprendizaje continuo. Tomas Chamorro-Premuzic, profesor de psicología empresarial en la Universidad de Columbia, sugiere cuatro pasos para superar este desafío:

1. Busque una organización que promueva el aprendizaje

La mayoría de las personas no incluyen el "potencial de aprendizaje" como uno de los criterios clave cuando eligen su trabajo, pero deberían hacerlo. De hecho, nuestra propensión a aprender está fuertemente influenciada por el tipo de trabajo, carrera y organización. Por ejemplo, investigaciones recientes han demostrado que el ambiente físico del entorno laboral juega un papel importante en el desarrollo de nuestra disposición para trabajar y aprender. Empresas como Facebook, Google y Unilever, entre otros, han combinado con éxito el diseño del ambiente físico con una cultura organizacional que promueve la curiosidad de los empleados recompensando el aprendizaje formal e informal.

Según Chamorro-Premizic, para crear una cultura de aprendizaje, las organizaciones deben valorar el bienestar emocional de los empleados, la diversidad, la apertura a nuevas ideas y la reflexión permanente en todos los niveles de organizaciones. Aunque los beneficios de una cultura de aprendizaje en el largo plazo son indudables, los resultados en el corto plazo pueden ser poco alentadores.

2. Dedique tiempo para aprender.

Una de las mayores barreras para el aprendizaje es el tiempo, particularmente cuando las personas están concentradas en mejorar sus niveles de desempeño. Una buena estrategia es crear una agenda personal de aprendizaje con metas especificas en el corto y mediano plazo. Esto supone una actitud proactiva respecto a sus necesidades de aprendizaje reservando tiempos específicos para aprender.

En un mercado laboral cada vez mas exigente, es esencial desarrollar capacidades de adaptación basado en el aprendizaje continuo, el crecimiento y desarrollo profesional. Por otro lado, si partimos del hecho de que no todas las personas tienen las mismas necesidades ni inquietudes ni aprenden de la misma forma, es importante construir su propio entorno personal de aprendizaje; esto es, una agenda de educación continua con contenidos, metodologías y plazos adecuados a sus necesidades específicas.

3. Concéntrese en sus debilidades más que sus fortalezas

Aunque es conveniente elegir trabajos que se ajusten a nuestras fortalezas, solo podemos desarrollar nuevas fortalezas si trabajamos en nuestras debilidades. De este modo, si desea adquirir nuevas habilidades o desarrollar nuevos conocimientos, inevitablemente tendrá que concentrarse en lo que no sabe en lugar de lo que sabe.

A menudo, adquirir nuevos conocimientos o desarrollar nuevas habilidades, supone aprovechar algunas capacidades existentes. Sin embargo, aprender nuevas habilidades partiendo de nuestras propias deficiencias puede ser un proceso frustrante al inicio; pero, a medida que se adquieren nuevas destrezas y conocimientos que expanden el rango de fortalezas, la experiencia de aprendizaje se convierte en un hábito cotidiano.

4. Aprenda de los demás.

Con demasiada frecuencia relacionamos el aprendizaje con la capacitación o la educación formal; sin embargo, algunas de las mayores oportunidades de aprendizaje en el ámbito laboral son esencialmente prácticas y espontáneas. En este punto, considere aprender de otros: subordinados, colegas, jefes y/o mentores, por ejemplo. Mientras que el aprendizaje formal se concentra en contenidos específicos, el aprendizaje espontaneo promueve la formación de nuevos hábitos y prácticas de trabajo.

Chamorro-Premizic, sostiene que la mayoría de los problemas en el trabajo están mal definidos en lugar de estar “bien estructurados”, por lo que no tienen una solución objetivamente correcta. Esto requiere de un aprendizaje adaptativo en lugar de uno estrictamente técnico. Es decir, la disposición para buscar los comentarios adecuados y ser receptivo a las sugerencias de los demás, incluso las críticas.

La mayoría de nosotros estamos tan ocupados tratando de demostrar competencia que nos olvidamos aprender y percibimos que pedir sugerencias es una señal de debilidad. En este punto, quizá el primer paso para aprender de los demás, es aprender algo acerca de nosotros mismos, por ejemplo: ¿cómo nos perciben los demás? Responder esta pregunta puede ayudar a identificar vacíos, así como áreas de aprendizaje futuras.

Finalmente, es importante que el aprendizaje nunca se detenga. Independientemente de sus logros pasados ​​y su nivel actual de experiencia, su futuro depende de su capacidad para seguir aprendiendo.

¿VALE LA PENA SER OPTIMISTA?

Algunas personas dicen que el secreto de la felicidad son las bajas expectativas. La lógica de esta forma de pensamiento es más o menos así: si no tenemos grandes expectativas, si no esperamos tener éxito, salud y/o encontrar el amor, entonces no nos desilusionaremos cuando estas cosas no sucedan. Y si no estamos decepcionados cuando las cosas buenas no suceden, entonces estaremos muy gratamente sorprendidos cuando sucedan y entonces, seremos felices.

Aparentemente este es un razonamiento muy coherente; sin embargo, la Dra. Tali Sharot, Psicóloga de la Universidad College de Londres, describe tres razones del por qué este razonamiento es equivocado:

En primer lugar, pase lo que pase, ya sea que tenga éxito o fracase, las personas con altas expectativas siempre se sienten y trabajan mejor. Cómo las personas reaccionan frente a un evento exitoso (ganar un ascenso, por ejemplo) o un fracaso (ser despedido del trabajo, por ejemplo), depende mucho de cómo las personas interpretan ese evento.

Los psicólogos Margaret Marshall y John Brown estudiaron a estudiantes con altas y bajas expectativas. Al final descubrieron que cuando las personas con grandes expectativas tienen éxito, atribuyen ese éxito a sus propias capacidades y cuando fracasan se esfuerzan en aprender de sus errores. Las personas con bajas expectativas interpretan los eventos de manera diferente: suelen atribuir sus éxitos a la buena fortuna y culpan a otros cuando fracasan.

En segundo lugar; independientemente del resultado, sugiere la Dra. Sharot, el puro acto de anticipación hace a las personas felices. Una investigación pidió a las personas elegir en orden de importancia sus días favoritos de la semana. Sorprendentemente el sábado ocupo el primer lugar, viernes y domingo el segundo y tercer lugar respectivamente. Esto es realmente curioso si consideramos que viernes es día laboral y el domingo es día de descanso.

Pareciera racional pensar que la gente prefiera el domingo más que el viernes, pero esto no es así. En realidad, no es que las personas disfruten más trabajando o que detesten pasear por el parque o tener un tiempo para relajarse. Simplemente la gente prefiere el viernes porque el viernes trae consigo la anticipación del fin de semana, los planes y las expectativas. Después del domingo, lo único que se puede esperar es el inicio de una semana laboral.

En tercer lugar, experimentos han demostrado que el optimismo no solo está relacionado con el éxito, sino que el optimismo conduce al éxito. En efecto, diversos estudios alrededor del mundo han demostrado que el optimismo conduce al éxito en el trabajo, los estudio, los deportes e incluso la política. Sin embargo, el beneficio más sorprendente del optimismo es la salud. Si esperamos que el futuro sea brillante, el estrés y la ansiedad se reducen.

Pero cuidado, un optimismo poco realista puede ser muy peligroso, puede llevar a asumir riesgos innecesarios, al colapso financiero, o a una planificación defectuosa. Entonces, ¿cómo estar protegidos de los riesgos de un optimismo extremo, pero al mismo tiempo cultivar un optimismo realista que nos permita ver el futuro con altas expectativas?

La clave es combinar optimismo con honestidad y disposición para actuar. Esto implica tres aspectos: primero, hacer una evaluación honesta de los riesgos, obstáculos y desafíos que implica un proyecto; segundo, valorar posibles escenarios e identificar oportunidades específicas de éxito; y tercero, comprometer los recursos y esfuerzos necesarios para asegurar el éxito.

Como la Dra Sharot ilustra este punto: un pingüino pesimista simplemente no cree que pueda volar; un pingüino extremadamente optimista salta ciegamente al vacío esperando que las cosas salgan bien; un pingüino optimista realista cree que puede volar, pero se ajusta un paracaídas a su espalda en caso de que las cosas no salgan como está planeando.

Por lo general, concluye la Dra. Sharot, para poder hacer algún tipo de progreso, debemos ser capaces de imaginar una realidad diferente y luego "es fundamental creer que esa realidad es posible."

TRES PREDICCIONES ACERCA EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA EN EL FUTURO

¿Cómo harán sus compras las personas en 10 años? Nadie conoce todos los detalles, pero una cosa es segura: será muy diferente de lo que es hoy.

A inicios del siglo XX, la mayoría de las personas alrededor del mundo compraba en pequeños mercados. Solían pedir al vendedor lo que querían y luego esperaban a que el artículo sea retirado del almacén del negocio o incluso que sea especialmente ordenado al proveedor. Luego aparecieron los supermercados, las tiendas por departamentos, los centros comerciales y las tiendas de descuento donde el cliente puede buscar, comparar y elegir los productos que desea.

Actualmente, es posible buscar y ordenar productos y servicios desde una computadora o un teléfono inteligente, hacer que lo entreguen a domicilio o recogerlo en una tienda, a menudo el mismo día, en unas pocas horas o incluso después de unos pocos minutos. 

Doug McMillon, CEO de Walmart, la corporación minorista multinacional estadounidense, describe cómo el comportamiento de compra podría cambiar dentro de 10 años: 

1. El cliente estará más informado y tendrá mayor influencia en el proceso de compra

La satisfacción del cliente siempre ha sido el objetivo principal, y en el futuro, los clientes no solo estarán mejor informados, sino que tendrán la capacidad de impulsar los cambios que desean, ejerciendo un control directo sobre su experiencia de compra.

Con el advenimiento del “internet de las cosas” (interconexión digital de objetos cotidianos con Internet) los clientes disfrutarán de una experiencia de compra cada vez más "inteligente", más cómoda y más gratificante en términos de experiencia de compra. Los drones, robots, impresión en 3D y los vehículos autónomos permitirán a los negocios automatizar y optimizar cada vez mas los procesos de compra afectando drásticamente ambos lados de la ecuación: la demanda y la oferta.

Los clientes serán más exigentes en cuanto a la transparencia de precios y la responsabilidad social de los negocios.  Estarán mas interesados en bienes y/o servicios ecológicamente sostenibles. Esto requerirá que los negocios trabajen con los fabricantes para obtener los artículos de manera responsable y sostenible. Así, dice McMillon, los negocios que demuestren transparencia ganarán aún más la confianza de los clients.

2. El cliente buscara “global” y compraran “local”

Los clientes de todo el mundo ahora saben y pueden ver lo que tienen las personas en otros países, y quieren tener acceso a todo. Los clientes chinos quieren acceso a bolsas Louis Vuitton de Francia o incluso leche de Australia. Durante una visita a Nigeria y Ghana, McMillon le preguntó a un cliente de un negocio local cuál sería su deseo. El cliente respondió "Quiero que abras aquí un Supermercado Walmart como los que tienes en los Estados Unidos. Hemos visto lo que tienes y lo queremos aquí también. Queremos esos artículos a esos precios ".

Como dijo Tom Friedman, colunmista del New York Times, "el mundo ahora es plano y se mueve más rápido. El mundo necesita un crecimiento sostenible, pero sobre todo inclusivo."

3. Los clientes estarán interesados en un valor compartido

Los negocios en el futuro sobrevivirán si son capaces de crear un valor compartido que beneficie no solo a los dueños del negocio sino también a la sociedad. La sostenibilidad social y ambiental será una prioridad para los clientes, esto requerirá nuevos niveles de cooperación y colaboración entre negocios, gobierno, instituciones sociales y educativas.

En lo que se refiere a la sostenibilidad ambiental, los negocios y los gobiernos enfrentaran nuevos desafíos. Con el aumento de los desechos y emisiones toxicas como efecto de la cantidad de envases y empaques que resultan del comercio electrónico, el desafío será crear nuevas formas de distribución física que sean mas baratas para los negocios y más convenientes para los clientes y más sostenibles desde el punto de vista medio ambiental. 

Si bien todos estos cambios plantean grandes desafíos para los negocios, también representan oportunidades sin precedentes para innovar en favor de los clientes y crear nuevas oportunidades de empleo en el mercado.

APRENDIZAJE CONTINUO: COMO Y A QUIEN LE IMPORTA?

La capacidad de aprender continuamente, advierten los expertos, es un aspecto fundamental para el éxito en el mercado laboral del futuro. Considere esto: Si una persona ingresa por primera vez al mercado laboral este año, es muy probable que en 50 años este todavía trabajando. De ser así, las tareas que realizará en los últimos años de su vida laboral probablemente serán muy diferentes de aquellas que realizo al comenzar su carrera profesional. Expertos estiman que las habilidades requeridas en el mercado laboral cambian en promedio cada cuatro años, por tanto, nuevas capacidades y conocimientos se hacen necesarios.

Trabajar hasta los 70 o incluso 75 años, es ya una realidad en los países más desarrollados y una realidad inevitable en todo el mundo dadas las tendencias actuales en la longevidad e innovación tecnológica. Ambos afectan directamente no solo el tiempo que las personas pueden estar activos en el mercado laboral sino también sus necesidades esenciales, su estilo de vida e incluso el lugar donde viven. Así, es importante que las personas entiendan la naturaleza y magnitud de los cambios en el mercado laboral de modo que puedan anticiparse y adaptarse a esos cambios adecuadamente. 

En un mercado laboral dinámico, donde los requisitos de empleo y habilidades ya no son estáticos, la anticipación y adaptación es clave para administrar el desarrollo profesional.  La anticipación brinda a las personas la oportunidad de evaluar qué trabajos pueden estar en riesgo e identificar las tareas y trabajos que se están creando. Saber cómo los trabajos pueden cambiar y expandirse crea una base para la planificación personal y, paralelamente, actúa también como un motivador para el aprendizaje.

Por otro lado, cómo las personas responden a estas fuerzas dinámicas también es crucial. El concepto tradicional de una "vida en tres etapas", compuesta de tres períodos distintos de educación a tiempo completo, trabajo a tiempo completo y luego jubilación a tiempo completo, es claramente insostenible en el contexto de una vida más larga. ¿Cómo podría una educación de 4 o 6 años ser suficiente para una carrera profesional de más de 50 años, que tiene lugar en un periodo de profundas transformaciones tecnológicas?  Un nuevo concepto a prueba de futuro va cobrando cada vez más fuerza, el concepto de una "vida de múltiples etapas", en la que el aprendizaje y la educación se distribuyen a lo largo de toda la vida.

Lynda Gratton, profesora de práctica administrativa en la Escuela de Negocios de Londres, dice que fomentar la anticipación y permitir que las personas participen en el aprendizaje continuo no es una estrategia aislada; por el contrario, esto exige un sistema complejo que involucra a múltiples partes interesadas, entre ellas: Universidades, gobierno y empresas. Las universidades deben estar dispuestas a brindar opciones educativas a estudiantes de todas edades; los gobiernos deben estar comprometidos a generar información relevante sobre los cambios en el mercado laboral y otorgar incentivos fiscales y financieros a personas y organizaciones interesadas en anticiparse a esos cambios; y finalmente, empresas y organizaciones deben estar comprometidas a crear ambientes de trabajo que promueven la educación y el aprendizaje continuo.

Según Gratton, la capacidad de acción coordinada de estas partes interesadas es todavía muy precario. En este momento, las prácticas educativas, gubernamentales y corporativas están a la zaga de las necesidades emergentes en el mercado laboral. Gratton advierte que sin una acción coordinada de estas tres partes (universidades, gobierno y empresas), los futuros profesionales en las universidades y los profesionales activos en el mercado laboral corren el riesgo de estar mal preparados para las realidades sociales, económicas y tecnológicas que se avecinan.

¿POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES NECESITAN ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS EN LUGAR DE PLANES ESTRATÉGICOS?

El concepto  de estrategia tiene raíces militares y como tal, se centra en establecer   objetivos, recopilar inteligencia y luego utilizar esa inteligencia para tomar decisiones informadas sobre cómo lograr sus objetivos.

Históricamente, el campo de batalla era un lugar donde había algunas constantes: el pasado era un buen predictor del futuro; la buena información era escasa y difícil de conseguir; y las líneas de comunicación no eran confiables, por lo que un pequeño número de directivas claras era un imperativo táctico.

Después de la Segunda Guerra Mundial, cuando la estrategia militar entró en el mundo de los negocios en la forma de planificación estratégica, esas constantes se asumieron como parte del modelo. Como resultado, los planificadores estratégicos se centraron en predecir el futuro sobre la base de tendencias históricas; se enfatizaba la necesidad de reunir todos los datos disponibles; al final, un pequeño número de directivas eran emitidas desde el nivel ejecutivo, para que el resto de la organización las ejecute.

Este enfoque de la planificación estratégica fue razonablemente adecuado para el mundo de los negocios desde los años cincuenta hasta los ochenta. Pero con el auge de las herramientas de alta tecnología y la creciente globalización de la economía en los años noventa, el mundo comenzó a cambiar, y ahora el entorno de los negocios es muy diferente. El futuro ya no es razonablemente predecible en función del pasado; de hecho, en muchos casos es radicalmente diferente. Información de calidad es ahora accesible y a bajo costo. La comunicación ahora es rápida, en tiempo real y multidireccional.

Esta nueva realidad cuestiona la validez de la planificación estratégica en el ámbito de los negocios. Algunos autores sostienen que la planificación estratégica sigue siendo útil si se basa en un análisis riguroso de datos. Otros niegan el valor de la planificación estratégica argumentando que las organizaciones requieren moverse más rápidamente en un entorno cada vez más dinámico.

Dana O'Donovan y Noah Rimland Flower, investigadores de la Universidad de Stanford, piensan que lo que es necesario hoy en día es una estrategia de adaptación. Esto es, una hoja de ruta del terreno donde se encuentra la organización junto con un grupo de herramientas de navegación con diferentes opciones para llegar al destino. En esta perspectiva, dicen ellos, el destino en sí puede cambiar en función de lo que las organizaciones puedan aprender en el camino.

Crear estrategias que sean realmente adaptativas requiere renunciar a las premisas de planificación tan arraigadas en las organizaciones tradicionales. A medida que la complejidad de los sistemas tecnológicos y sociales hace que el mundo sea cada vez más impredecible, es necesario abandonar el enfoque en las predicciones y pasar al desarrollo de prototipos y la experimentación para  aprender rápidamente sobre lo que realmente funciona en la realidad.  Con la información ahora abundante, se hace necesario renunciar a la tradicional recopilación de datos y pasar al reconocimiento de patrones de comportamiento para que saber qué datos merecen nuestra atención.

Según este enfoque, las directivas del nivel ejecutivo a menudo no son necesarias ni útiles. En lugar de buscar formas de delegar autoridad, la prioridad es el análisis de la información que se genera directamente en los niveles operativos para tomar decisiones en base a un entendimiento de lo que sucede en el terreno. En lugar del viejo enfoque de "hacer un plan y apegarse a él", que condujo a una planificación estratégica centralizada en torno a horizontes temporales fijos, la prioridad ahora es identificar un patrón de conducta y someterlo a prueba para “demostrar su validez en los hechos", tratando a toda la organización como un laboratorio de aprendizaje sobre la base de experimentos en torno a objetivos específicos.

John Boyd, un reconocido estratega militar, por ejemplo, veía la estrategia como un ciclo mental continuo que iba de observar, definir objetivos y actuar; volviendo inmediatamente a una observación posterior en un segundo ciclo y así sucesivamente, de manera permanente. Esta es una formula simple pero efectiva de la estrategia como una serie autocorrectiva de aprendizaje basado experimentos intencionales.

Para proporcionar una estructura a este enfoque, O'Donovan y Rimland Flower sugieren cuatro preguntas interrelacionadas sobre la dirección estratégica de la organización: qué visión desea seguir, cómo se puede obtener una ventaja competitiva, que recursos son necesarios y que capacidades deben desarrollarse.  En última instancia, las habilidades y la mentalidad para una estrategia de adaptación exitosa depende de la capacidad de trabajar continuamente en torno a esas preguntas. Como Dwight D. Eisenhower dijo: "Los planes son inútiles, pero la planificación lo es todo"

SEIS PRINCIPIOS PARA PROMOVER LA INNOVACION

La innovación ya no es más una opción para las organizaciones. Ante las presiones constantes de la competencia, la globalización de los mercados y un ritmo cada vez más acelerado de cambios, todas las organizaciones necesitan construir culturas que promuevan la innovación. Sin embargo, ¿qué se necesita para desarrollar la capacidad de innovación dentro las organizaciones y cómo los líderes pueden promover las condiciones adecuadas para desarrollar la innovación? Polina Makievsky, experta en gestión del cambio y liderazgo, describe seis principios para desarrollar capacidades de innovación dentro de las organizaciones:

1. Haga a todos responsables de la innovación

Cargar solo a la alta gerencia con la responsabilidad de innovar crea una presión innecesaria en pocos individuos, en comparación con una cultura organizacional donde cada miembro participa activamente  en la solución de problemas, independientemente de su nivel jerárquico y/o área funcional. En una cultura organizacional donde se asume que todos pueden contribuir en la solución de problemas, en base a su experiencia y conocimiento, los empleados se identifican con la organización y se sienten responsables en la solución de problemas.

Diversas investigaciones han demostrado que la innovación es más probable que ocurra y se origine en los niveles operativos de la organización, con las personas que tienen contacto directo con los clientes.

De este modo, cuando las organizaciones buscan involucrar a personas que tienen información de primera mano y conocimiento directo de los sistemas que buscan mejorar, por lo general encuentran las mejores soluciones y en periodos más cortos en comparación con las organizaciones tradicionales donde la solución de problemas es responsabilidad de los niveles ejecutivos.

2. Mantenga al usuario o cliente final en el centro de todo lo que hace

Si bien la mayoría de las organizaciones tiene la intención de ofrecer los mejores productos y servicios para sus clientes, su enfoque a menudo es impulsado por sus propias creencias, modelos mentales e ideas sobre lo que las personas necesitan y cómo se comportan. Si bien es natural mirar el mundo a través de una perspectiva particular, en la practica cuando las organizaciones se enfocan demasiado en sus propias creencias, desarrollan soluciones a la medida de las necesidades de la organización mas que el de los clientes o usuarios finales.

Probablemente uno de los desafíos más importantes para las organizaciones es desarrollar una autentica empatía con el cliente. Esto implica un acercamiento constante y una observación sistemática de los consumidores en la perspectiva de encontrar soluciones viables y sostenibles a los problemas reales del mercado.

3. Trabaje en base a resultados esperados en lugar de problemas

La identificación de problemas es importante, pero no debe ser el centro de atención para identificar soluciones. Para desarrollar la capacidad de innovación y motivar a los empleados, es importante definir resultados esperados para cada esfuerzo de innovación. Para cada iniciativa de "innovación" o resolución de problemas, las organizaciones deben crear una declaración de aspiraciones que exprese claramente a quién está dirigido y qué cambio de comportamiento se está buscando alcanzar.

Al estudiar un problema, las organizaciones suelen enfocarse demasiado en lo que no funciona (problemas), pero cuando definen la solución deseada (resultados esperados), pueden buscar y estudiar el entorno y aprender de ejemplos similares donde las cosas funcionan bien, identificando los factores críticos de éxito.

4. No trate de tragarse la ballena de un solo bocado

La gente a menudo piensa que la innovación tiene que ser una idea grande, nueva y emocionante. Puede ser, pero no necesariamente tiene que ser así. Un comentario frecuente es "Pero estas ideas no son realmente grandes ideas. Parecen cosas que deberíamos estar haciendo ". Si la innovación suena como algo obvio que se supone que debería estar haciéndose, probablemente es buena idea comenzar ahí.

La innovación rara vez es un momento mágico de "eureka”. Al contrario, a menudo es un proceso iterativo de análisis y solución de problemas, a menudo muy pequeños. En lugar de tratar de comerse la ballena de un solo bocado, las organizaciones deben concentrarse en resolver pequeños desafíos incrementales. La práctica de resolver problemas en pequeña escala es muy valiosa porque desarrolla las habilidades y la confianza para abordar desafíos más grandes y complejos. De esta manera, las organizaciones pueden dividir desafíos muy complejos en partes manejables con riesgos relativamente bajos.

5. Explore las formas no convencionales de hacer las cosas

Es muy difícil generar soluciones únicas cuando el proceso de ideación se centra en la practicidad. Pero cuando las organizaciones invitan a las personas a explorar ideas raras, equivocadas o poco ortodoxas, existe una buena posibilidad de que generen soluciones únicas que, con el tiempo, puedan ser prácticas.

Las organizaciones exitosas generan nuevas ideas sobre la base de preguntas que invitan a las personas a considerar las posibilidades de abordar los desafíos de maneras novedosas. Por ejemplo, invitar a las personas a considerar cómo serían los resultados si la organización hiciera exactamente lo opuesto de lo que se espera, es el camino más rápido para descubrir ideas creativas "listas para usar".

6. Ponga a prueba sus ideas antes de implementarlas

Tal vez porque los recursos son limitados, las organizaciones tienden a enfocarse demasiado en la solución e implementación de una única solución "correcta". Esto es problemático porque apresurarse por encontrar una solución singular y práctica les hace ignorar el proceso previo del proceso creativo: el de la generación y prueba de ideas.

Los innovadores no se apresuran en la implementación de la solución al problema sin antes someter sus ideas a múltiples pruebas para descubrir su potencial y sobre todo sus riesgos. La prueba de las ideas en pequeña escala permite perfeccionar las soluciones al problema, no requiere un gran presupuesto y minimiza el riesgo de fracaso a gran escala.

La innovación no tiene por qué ser sofisticada o espectacular, pero requiere que las organizaciones abandonen algunos principios tradicionales sobre como liderar a las personas y administrar las organizaciones en un mercado cada vez más competitivo.