Cómo la Filosofía Antigua Puede Guiar la Estrategia de Negocios en Mercados Turbulentos

En mercados caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, las empresas deben adaptarse a entornos en constante cambio. La antigua filosofía del estoicismo, que enfatiza la resiliencia, la racionalidad y el control, proporciona una sabiduría atemporal que puede guiar a las organizaciones y a los líderes en tiempos turbulentos. Aquí, exploramos cómo los principios del estoicismo pueden dar forma a las estrategias comerciales modernas y ayudar a las empresas a prosperar a pesar de la incertidumbre. El estoicismo, una filosofía fundada en la antigua Grecia por Zenón de Citio, nos enseña a centrarnos en lo que podemos controlar y a aceptar lo que no podemos. Los principios esenciales incluyen:

• Dicotomía del control: diferenciar entre lo que está dentro de nuestro poder y lo que no.
• Sabiduría práctica: usar la razón para tomar decisiones acertadas.
• Coraje y resiliencia: enfrentar los desafíos con fortaleza.
• Templanza: ejercer la moderación y la autodisciplina.

La dicotomía del control en los negocios: la dicotomía del control del estoicismo alienta a los líderes a centrarse en factores controlables, como los procesos internos, toma de decisiones, cultura organizacional e innovación, en lugar de concentrarse excesivamente en incertidumbres externas como cambios en el mercado o eventos geopolíticos. De este modo, al dirigir los recursos y la energía a factores controlables, las empresas pueden seguir siendo ágiles y estar preparadas para desafíos imprevistos. Por ejemplo, durante la pandemia de COVID-19, muchas empresas enfrentaron disrupciones sin precedentes, pero al mismo tiempo empresas como Zoom prosperaron al concentrarse en sus capacidades principales (servicios de comunicación por video confiables) y adaptarse rápidamente al aumento de la demanda. La virtud de Zoom fue interpretar rápidamente las circunstancias externas para enfocarse en desarrollar su producto y apoderarse del mercado. La dicotomía del control alienta a los líderes empresariales a:

• Identificar áreas de acción que están bajo su control, por ejemplo, la calidad del producto, la experiencia del cliente y la motivación de los empleados.
• Desarrollar recursos para monitorear el entorno, evaluar la situación en base información confiable y adaptarse rápidamente a los cambios externos.
• Concentrarse en los procesos internos con un enfoque de mejoramiento continuo para mantenerse competitivos.

Sabiduría práctica: toma de decisiones basada en datos - en el estoicismo, la sabiduría práctica implica tomar decisiones informadas y racionales basadas en evidencia y razonamiento lógico. Para las empresas, esto se traduce en aprovechar los datos y el análisis de información para impulsar las decisiones, evitando respuestas reactivas o emocionales a los cambios del mercado. Un caso que ilustra la sabiduría práctica es la decisión de Amazon de invertir fuertemente en automatización y gestión de la cadena de suministro basado en inteligencia artificial y tecnología de procesos en tiempo real. Así, un análisis riguroso de las tendencias y las necesidades operativas permitió a la empresa superar a los competidores durante las interrupciones de la cadena de suministro. La sabiduría práctica proporciona las siguientes perspectivas prácticas:

• Invertir en herramientas y tecnologías para el análisis de datos en tiempo real.
• Capacitar a los equipos para interpretar y aplicar los datos de manera eficaz.
• Fomentar una cultura de toma de decisiones racional basada en evidencia.

Coraje y resiliencia: afrontar los riesgos con fortaleza: el estoicismo enfatiza la importancia del coraje para superar la adversidad. Las empresas que cultivan la resiliencia pueden afrontar los riesgos con confianza, aprendiendo de los fracasos en lugar de temerlos. El liderazgo de Elon Musk en Tesla ejemplifica la resiliencia. A pesar de los numerosos desafíos, desde retrasos en la producción hasta dificultades financieras, el compromiso inquebrantable de Musk con la innovación y la visión a largo plazo han llevado a Tesla a convertirse en un líder del mercado de vehículos eléctricos. En el campo de los negocios, coraje y la resiliencia suponen:

• Fomentar una cultura que considere los fracasos como oportunidades de crecimiento.
• Desarrollar prácticas y valores organizacionales que promuevan la adopción y  gestión de riesgos.
• Alentar a los líderes y equipos a asumir riesgos calculados alineados con los objetivos estratégicos.

Templanza: crecimiento sostenible y toma de decisiones: la templanza, o moderación, nos enseña a evitar los excesos y a mantener el equilibrio. En los negocios, este principio puede guiar las estrategias de crecimiento sostenible, asegurando que los recursos se utilicen de manera inteligente y, sobre todo, éticamente. El compromiso de Patagonia con la sostenibilidad ambiental demuestra templanza. Esta empresa, al priorizar las prácticas éticas sobre la expansión agresiva, ha creado una base de clientes leales y una reputación de integridad. Acá están algunas ideas del principio de templanza que se pueden aplicar en el ámbito los negocios:

• Alinear las estrategias de crecimiento con prácticas éticas y sostenibles.
• Priorizar la calidad sobre la cantidad en el desarrollo de productos.
• Mantener la transparencia y la responsabilidad con las partes interesadas.

Los mercados modernos están llenos de incertidumbre, desde disrupciones tecnológicas hasta crisis económicas. El estoicismo proporciona a los líderes herramientas prácticas para: mantener la calma en medio del caos (al centrarse en factores controlables, las empresas pueden evitar decisiones impulsadas por el pánico); adaptarse estratégicamente (el análisis racional y la flexibilidad permiten a las empresas cambiar de rumbo de manera eficaz) y; generar valor a largo plazo (la resiliencia y las prácticas éticas fomentan la confianza y la lealtad entre las partes interesadas).

La transición de Netflix de los alquileres de DVD a los servicios de streaming (produccion de video) ilustra cómo los principios estoicos pueden aplicarse en los negocios. Al reconocer el declive de los medios físicos (incontrolable), Netflix se volcó al streaming (controlable), invirtiendo en contenido original y tecnología de vanguardia. Esta adaptación estratégica consolidó su liderazgo en el mercado. En un mundo empresarial turbulento, la antigua sabiduría del estoicismo ofrece un sentido de claridad y propósito, que permite a las organizaciones enfrentar los desafíos con resiliencia y confianza.

OPTIMISMO TOXICO Y SUS EFECTOS NEGATIVOS EN LA PRODUCTIVIDAD

Según Laura Gallaher, una Psicóloga organizacional y consultora en desarrollo organizacional, el optimismo tóxico es cuando buscamos activamente suprimir las emociones negativas reales”. Por lo general, el optimismo toxico es "casi siempre de naturaleza benevolente porque la gente busca hacer lo correcto" dice. Sin embargo, las personas no responden bien a este tipo de positividad porque ignora la realidad. Por ejemplo, "si alguien se siente molesto y alguien le dice 'intenta ser positivo', básicamente lo que está diciendo es: estás equivocado por sentir lo que estás sintiendo”, sostiene Gallaher. “Como seres humanos, no respondemos bien a eso en absoluto, simplemente porque estamos hablando de una percepción demasiado subjetiva ".

Cuando el optimismo tóxico se convierte en una práctica común en el lugar de trabajo, puede crear una cultura en la que los empleados no pueden compartir cómo se sienten con aquellos con quienes necesitan ser honestos y eso, a su vez, generalmente los lleva a quejarse de la situación con todos los demás.  “Eso erosiona la confianza y crea mucha artificialidad en la forma en que nos presentamos. Al final esto termina impactando la productividad, simplemente porque no tenemos conflictos saludables y, por tanto, no estamos tomando las mejores decisiones que podemos ", dice Gallaher. Aquí están cuatro formas comunes en los que el optimismo tóxico puede afectar negativamente la productividad en el trabajo:

1. Tratar de ignorar preocupaciones legítimas.

Cuando un compañero de trabajo comparte una preocupación legítima, decirle que sea positivo es una salida muy fácil. Gallaher sostiene, por ejemplo que, si un empleado se siente realmente estresado, bajo fuerte presión o incluso con miedo a fracasar, tratar de “ser mas positivo” no es la respuesta que puede ayudar. Una respuesta mas inteligente incluiría que el jefe realmente escuche las preocupaciones del empleado con declaraciones como "Cuénteme más" o tratando de entender el problema con afirmaciones tales como "Tal parece que…" En todo caso el objetivo es hacer que el empleado se sienta escuchado y validado por sentir lo que están sintiendo,” sostiene Gallaher.

2. Pensar que "todo estará bien" ante un futuro sombrío e incierto.

Si el resultado final es rojo y los despidos se avecinan, es simplemente optimismo toxico que el jefe insista en que todo está bien. Este liderazgo de tratar de evadir los problemas reales es muy común en organizaciones deficientes. Según un estudio realizado en el 2010, el liderazgo de “dejar pasar, dejar hacer” no solo retrasa la toma de decisiones, sino que promueve la indiferencia. Este es el típico caso donde el líder no se involucra con sus seguidores, ofrece recetas muy generales y, a menudo, hace falsas promesas. En tiempos de crisis, los lideres exitosos se esfuerzan en promover una comunicación abierta, se involucran con el grupo y sus objetivos y, sobre todo, son transparentes y honestos sobre las acciones que están tomando para apoyar al equipo.

3. Tratar de ser positivo en una situación objetivamente negativa

A menudo las personas pierden empleo por causas ajenas a su capacidad y productividad personal. Millones de personas perdieron su trabajo a causa del COVID por ejemplo. En este tipo de circunstancias la experiencia del desempleo puede ser muy frustrante y la gente tiene razón para estar molesta. Declaraciones tóxicamente optimistas como “mirar el lado positivo de las cosas” o “todo va estar bien” puede ser incluso mas frustrante. Estas declaraciones, a menudo bien intencionadas, simplemente “minimizan o incluso invalidan la realidad del individuo” dice el Psicólogo Patrick O’Malley. La realidad es que para una persona que pierde el empleo esta situación representa incertidumbre y miedo. Lo que es más útil en este caso, dice O’Malley, es “escuchar más que hablar y no asumir que el propósito de la conversación es arreglar el problema del desempleo de la persona. Nunca asuma que alguien le busca para solucionar sus problemas o escuchar su consejo. En estos casos la regla es simple, escuche y no aconseje a menos que le pidan expresamente” concluye O’Malley.

4. Enfatizar declaraciones formales en lugar de acciones especificas

La creciente preocupación por los derechos sociales de las minorías raciales, inclusión social, diversidad, equidad económica y de género, entre otros, están empujando a las compañías a asumir compromisos en el área de responsabilidad corporativa lo cual es ciertamente positivo. Sin embargo, estos esfuerzos pueden convertirse en una forma de optimismo tóxico cuando una organización utiliza esas iniciativas para minimizar las expectativas de los empleados. Por ejemplo, si una compañía se jacta de tener políticas de inclusión y diversidad laboral, pero en la práctica esto es más “buenas intenciones que logros objetivos”, entonces esto puede convertirse en algo ofensivo e incluso dañino para alguien que pertenece a una comunidad marginada o minoritaria. Cynthia Pong, una consultora en desarrollo profesional, dice al respecto: “Es mucho mejor reconocer la realidad y las limitaciones existentes y trabajar en consecuencia sin hacer excesivo ruido” 

INNOVACION DESDE ADENTRO: EL MODELO DE APRENDIZAJE DE VOLVO

Por lo general las compañías más exitosas desarrollan sus procesos de innovación sobre la base de fuentes externas de conocimiento: clientes, proveedores, universidades, institutos de investigación e incluso competidores; sin embargo, según George von Krogh y Martin Wörter, investigadores del ETH Zurich en Suiza, las empresas pueden desarrollar procesos innovadores no solo desde el exterior sino también desde el interior de la organización.

De acuerdo con las conclusiones de su investigación, que duró nueve años en el grupo automotriz Volvo (Suecia), Krogh y Wörter sugieren cuatro pasos prácticos para innovar desde adentro:

1. Compartir información y experiencias

En la mayoría de las compañías exitosas los líderes alientan a sus departamentos a compartir prácticas innovadoras e historias de éxito entre sí; el propósito final es que las mejores ideas que surgen de este intercambio se vuelvan parte del programa corporativo general. “La evidencia empírica muestra que compartir ideas acerca de procesos internos tiene un efecto profundamente positivo en el rendimiento operativo ", dicen Krogh y Wörter.

El grupo Volvo trabaja permanentemente para compartir prácticas de innovación entre sus plantas alrededor del mundo. Una iniciativa, por ejemplo, es un programa de innovación de procesos corporativos que recopila las mejores prácticas innovativas y las carga una base global de datos que se puede acceder a través de la red intranet de la corporación. Otra iniciativa es una conferencia global de intercambio de conocimientos y experiencias que reúne alrededor 300 participantes que provienen de todas las filiales de Volvo alrededor del mundo. El eslogan de la conferencia refleja el principio filosófico de la corporación para promover la innovación dentro de la organización: “Todos tienen algo que enseñar; todos tienen algo que aprender ".

2. Hacer visibles los problemas no resueltos.

Renault Trucks, una subsidiaria del grupo Volvo ubicada en Lyon (Francia), es una de las plantas de fabricación de motores de última generación más reconocidas en el mundo entero. En la sala de entrada a la planta, un lugar muy visible a todos, se exhiben todos los productos y partes defectuosas; de este modo, cualquiera que visite la fábrica (empleados, clientes, proveedores, gerentes de otras plantas de la corporación, investigadores colaboradores y cualquier visitante) pueden ver de inmediato los problemas de calidad que la planta no ha solucionado aún.

Según Krogh y Wörter, “tal exposición motiva a los gerentes de la planta y empleados a la generación constante de ideas para acelerar la resolución de problemas latentes y evitar, lo más posible, la exposición de productos y partes defectuosas. Esta estrategia de exponer abiertamente los defectos de la planta aumenta la creatividad, la motivación y, lo más importante, el ritmo de la innovación de procesos en la planta ". Esta sencilla practica ha permitido a la planta de Lyon no solo mejorar continuamente su productividad sino también promover activamente procesos de innovación dentro de la planta hasta convertirse en una de las fábricas más emblemáticas del grupo Volvo.

3. Mejorar la capacidad de aprender e implementar ideas

Para promover prácticas de innovación sostenibles, las organizaciones deben fortalecer su capacidad de aprender tanto desde adentro como desde afuera, algo que los académicos llaman “capacidad de absorción.” Según Krogh y Wörter, la capacidad de absorción es mayor cuando se dan tres condiciones básicas: el aprendizaje es un componente esencial de la cultura organizacional; existe la convicción de que siempre se puede aprender algo de los demás y; existen políticas y rutinas para promover ideas y ponerlas en práctica.

Una planta del grupo Volvo en Kanto (Japón) ofrece un excelente ejemplo de lo que puede hacer una fuerte capacidad de absorción para la innovación de procesos. Durante décadas, la gerencia de la planta comparó sus operaciones con otras en Japón e incorporó prácticas que encontraron mejores que las suyas. Después de muchos años de internalización sistemática de las mejores prácticas externas, la planta se encontró en lo que ellos mismos denominaron el “máximo nivel de productividad."  Buscando nueva inspiración, la planta se asoció con la planta matriz del grupo Volvo en Suecia para acceder directamente a los socios tecnológicos y los programas de investigación y desarrollo de la corporación.

Actualmente, la planta en Kanto combina lo mejor de la cultura japonesa kaizen (mejoramiento continuo) con la última tecnología de ensamblaje de motores desarrollado en Europa. Los gerentes de esta planta reportan que su éxito radica en aprovechar su capacidad de absorción (aprendizaje) lo que les ayuda a mantenerse a la vanguardia de la competencia.

4. Buscar nuevas fuentes de conocimiento

Las compañías innovadoras pueden obtener experiencias significativas cuando enseñan a otros, pero a menudo necesitan buscar nueva inspiración dentro de su red interna. "Cuanto más profundamente busque una organización identificar nuevas fuentes de conocimiento dentro o fuera de la organización, mayor será el impacto en la reducción de costos", dicen Krogh y Wörter.

En una planta de ensamblaje de camiones del grupo Volvo en Virginia (Estados Unidos), el equipo de administración decidió trasladar sus eventos promocionales para clientes de las tradicionales y elegantes ferias de exposición a la planta misma de fabricación.  Al final esto resultó ser un gran éxito: durante el evento, los clientes podían hacer preguntas directamente a los operadores y técnicos de la planta. Los clientes recibían explicaciones abundantes y detalladas de personas calificadas que no intentaban vender nada y que estaban auténticamente entusiasmados en transmitir su experiencia. Al mismo tiempo, los operadores y técnicos aprendían de primera mano lo que los clientes realmente querían de los camiones Volvo. Esta singular apertura al exterior valió la pena en términos de mayores ventas y mayor productividad.

En última instancia, dicen Krogh y Wörter: “el éxito de un aprendizaje organizacional depende sobre todo de qué tan bien una compañía se conoce a sí misma”

TRES PRACTICAS MILITARES PARA MEJORAR EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones en todo el mundo enfrentan una crisis de adaptabilidad. En un entorno externo cada vez más volátil y altamente impredecible, se ven obligados a enfrentar el cambio a una velocidad para la que simplemente no están preparados. Está demostrado que cuanto más grande y más tradicional es la organización, más limitada es su capacidad de adaptación al cambio.

Instituciones militares modernas como la Marina de los EE. UU. Están a la vanguardia en la administración del cambio y liderazgo organizacional, con un concepto denominado como “evolución a la velocidad de reloj". Este concepto militar enfatiza el tipo de innovación necesaria para mover su liderazgo de manera eficiente a través de cuatro ciclos: observar, orientar, decidir y actuar para responder rápidamente a amenazas externas repentinas.

David Gillespie, un experto en efectividad organizacional y socio de consultora internacional Oliver Wayman (Londres) sugiere tres prácticas específicas que las organizaciones pueden aprender del liderazgo militar:

1. Los líderes deben enfocarse solo en las decisiones que pueden tomar

"Fui más efectivo supervisando procesos más que resultados", escribió el general de ejército retirado Stanley McChrystal en su libro "Equipo de equipos: nuevas reglas de enfrentamiento para un mundo complejo". "Las personas en contacto directo con el problema, tienen el conocimiento y las capacidades apropiadas para evaluar, decidir y actuar con firmeza en el momento apropiado” añade.

Para tener éxito, los líderes deben resistir la tentación de resolver todos los problemas; deben concentrase en relativamente pocas decisiones estratégicas y promover la toma de decisiones en todos los niveles de organización. De esta manera, no solo se reduce la dependencia burocrática, sino que las personas se sienten mas responsables y comprometidas con los objetivos de la organización.

2. Los líderes deben establecer "la intención del Comandante"

Los orígenes de este principio del pensamiento militar se remontan al siglo XVIII. En la versión moderna, "la intención del comandante" es el objetivo final determinado por el líder. “La intención del comandante” se concentra en el “qué” y el “por qué” dejando el “Cómo” a los que están mas cerca del frente de batalla. Ya lo dijo el General George S. Patton, del ejercito de los EE.UU.: "Nunca digas a las personas cómo hacer las cosas, diles qué hacer y ellos te sorprenderán con su ingenio ".

Desafortunadamente este principio es muy poco común entre las organizaciones. La mayoría de los empleados “en el frente de batalla” están entrenados para seguir reglas y procedimientos al pie de la letra. Cuando se enfrentan a situaciones inesperadas simplemente derivan el problema al siguiente nivel de la cadena de mando. Sin embargo, cuando los líderes de la organización invierten tiempo y recursos necesarios para articular en lenguaje sencillo el “qué” y el “por qué” de los resultados esperados las personas se motivan y están más dispuestas a comprometerse y tomar iniciativas para alcanzar resultados.

3. Los líderes deben encontrar un "Telescopio dirigido"

Un telescopio dirigido es un concepto que data del siglo XIX.  En la práctica militar, significa usar un pequeño número de oficiales de confianza como los ojos y oídos del líder en el campo de batalla. La "destreza ambiental"; es decir, la capacidad de asimilar las características del entorno y reaccionar a las situaciones nuevas y los cambios externos es fundamental para el liderazgo militar.

En un entorno cada vez más cambiante, mantener estrecho contacto con el mundo exterior desde la perspectiva de los empleados, clientes, proveedores e incluso la comunidad, es cada vez más crítico para el éxito. En la práctica corporativa, un “telescopio dirigido” puede estar compuesto por asesores externos, expertos, colegas o cualquiera que pueda proporcionar información y/o comentarios objetivos sobre lo que verdaderamente está ocurriendo en el terreno.

El desafío de cambiar las prácticas profundamente arraigadas

Desarrollar un liderazgo ágil y una organización capaz de adaptarse a los cambios rápidamente es muy difícil. Por lo general, los lideres reconocen la necesidad de un cambio organizacional pero no se ven a si mismos como el factor clave a cambiar. Pueden establecer objetivos ambiciosos de cambio organizacional, pero si no están dispuestos a establecer mecanismos de retroalimentación para entender como su propio comportamiento puede interferir con el logro de los objetivos, el fracaso es inevitable.

En un entorno de permanente conflicto y confrontación, la practica militar a desarrollado los mejores recursos de adaptación y respuesta a los cambios. La naturaleza del entorno donde actúan les obliga a experimentar constantemente e invertir recursos tiempo y recursos importantes para mejorar permanentemente su agilidad y capacidad de respuesta a los cambios dentro y fuera de la institución. Las organizaciones empresariales deberían adoptar un planteamiento similar particularmente sobre la mentalidad y el estilo de liderazgo que son necesarios para desarrollar una agilidad organizacional sostenida.

TRES PREDICCIONES ACERCA EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA EN EL FUTURO

¿Cómo harán sus compras las personas en 10 años? Nadie conoce todos los detalles, pero una cosa es segura: será muy diferente de lo que es hoy.

A inicios del siglo XX, la mayoría de las personas alrededor del mundo compraba en pequeños mercados. Solían pedir al vendedor lo que querían y luego esperaban a que el artículo sea retirado del almacén del negocio o incluso que sea especialmente ordenado al proveedor. Luego aparecieron los supermercados, las tiendas por departamentos, los centros comerciales y las tiendas de descuento donde el cliente puede buscar, comparar y elegir los productos que desea.

Actualmente, es posible buscar y ordenar productos y servicios desde una computadora o un teléfono inteligente, hacer que lo entreguen a domicilio o recogerlo en una tienda, a menudo el mismo día, en unas pocas horas o incluso después de unos pocos minutos. 

Doug McMillon, CEO de Walmart, la corporación minorista multinacional estadounidense, describe cómo el comportamiento de compra podría cambiar dentro de 10 años: 

1. El cliente estará más informado y tendrá mayor influencia en el proceso de compra

La satisfacción del cliente siempre ha sido el objetivo principal, y en el futuro, los clientes no solo estarán mejor informados, sino que tendrán la capacidad de impulsar los cambios que desean, ejerciendo un control directo sobre su experiencia de compra.

Con el advenimiento del “internet de las cosas” (interconexión digital de objetos cotidianos con Internet) los clientes disfrutarán de una experiencia de compra cada vez más "inteligente", más cómoda y más gratificante en términos de experiencia de compra. Los drones, robots, impresión en 3D y los vehículos autónomos permitirán a los negocios automatizar y optimizar cada vez mas los procesos de compra afectando drásticamente ambos lados de la ecuación: la demanda y la oferta.

Los clientes serán más exigentes en cuanto a la transparencia de precios y la responsabilidad social de los negocios.  Estarán mas interesados en bienes y/o servicios ecológicamente sostenibles. Esto requerirá que los negocios trabajen con los fabricantes para obtener los artículos de manera responsable y sostenible. Así, dice McMillon, los negocios que demuestren transparencia ganarán aún más la confianza de los clients.

2. El cliente buscara “global” y compraran “local”

Los clientes de todo el mundo ahora saben y pueden ver lo que tienen las personas en otros países, y quieren tener acceso a todo. Los clientes chinos quieren acceso a bolsas Louis Vuitton de Francia o incluso leche de Australia. Durante una visita a Nigeria y Ghana, McMillon le preguntó a un cliente de un negocio local cuál sería su deseo. El cliente respondió "Quiero que abras aquí un Supermercado Walmart como los que tienes en los Estados Unidos. Hemos visto lo que tienes y lo queremos aquí también. Queremos esos artículos a esos precios ".

Como dijo Tom Friedman, colunmista del New York Times, "el mundo ahora es plano y se mueve más rápido. El mundo necesita un crecimiento sostenible, pero sobre todo inclusivo."

3. Los clientes estarán interesados en un valor compartido

Los negocios en el futuro sobrevivirán si son capaces de crear un valor compartido que beneficie no solo a los dueños del negocio sino también a la sociedad. La sostenibilidad social y ambiental será una prioridad para los clientes, esto requerirá nuevos niveles de cooperación y colaboración entre negocios, gobierno, instituciones sociales y educativas.

En lo que se refiere a la sostenibilidad ambiental, los negocios y los gobiernos enfrentaran nuevos desafíos. Con el aumento de los desechos y emisiones toxicas como efecto de la cantidad de envases y empaques que resultan del comercio electrónico, el desafío será crear nuevas formas de distribución física que sean mas baratas para los negocios y más convenientes para los clientes y más sostenibles desde el punto de vista medio ambiental. 

Si bien todos estos cambios plantean grandes desafíos para los negocios, también representan oportunidades sin precedentes para innovar en favor de los clientes y crear nuevas oportunidades de empleo en el mercado.

¿POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES NECESITAN ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS EN LUGAR DE PLANES ESTRATÉGICOS?

El concepto  de estrategia tiene raíces militares y como tal, se centra en establecer   objetivos, recopilar inteligencia y luego utilizar esa inteligencia para tomar decisiones informadas sobre cómo lograr sus objetivos.

Históricamente, el campo de batalla era un lugar donde había algunas constantes: el pasado era un buen predictor del futuro; la buena información era escasa y difícil de conseguir; y las líneas de comunicación no eran confiables, por lo que un pequeño número de directivas claras era un imperativo táctico.

Después de la Segunda Guerra Mundial, cuando la estrategia militar entró en el mundo de los negocios en la forma de planificación estratégica, esas constantes se asumieron como parte del modelo. Como resultado, los planificadores estratégicos se centraron en predecir el futuro sobre la base de tendencias históricas; se enfatizaba la necesidad de reunir todos los datos disponibles; al final, un pequeño número de directivas eran emitidas desde el nivel ejecutivo, para que el resto de la organización las ejecutara.

Este enfoque de la planificación estratégica fue razonablemente adecuado para el mundo de los negocios desde los años cincuenta hasta los ochenta. Pero con el auge de las herramientas de alta tecnología y la creciente globalización de la economía en los años noventa, el mundo comenzó a cambiar, y ahora el entorno de los negocios es muy diferente. El futuro ya no es razonablemente predecible en función del pasado; de hecho, en muchos casos es radicalmente diferente. Información de calidad es ahora accesible y a bajo costo. La comunicación ahora es rápida, en tiempo real y multidireccional.

Esta nueva realidad cuestiona la validez de la planificación estratégica en el ámbito de los negocios. Algunos autores sostienen que la planificación estratégica sigue siendo útil si se basa en un análisis riguroso de datos. Otros niegan el valor de la planificación estratégica argumentando que las organizaciones requieren moverse más rápidamente en un entorno cada vez más dinámico.

Dana O'Donovan y Noah Rimland Flower, investigadores de la Universidad de Stanford, piensan que lo que es necesario hoy en día es una estrategia de adaptación. Esto es, una hoja de ruta del terreno donde se encuentra la organización junto con un grupo de herramientas de navegación con diferentes opciones para llegar al destino. En esta perspectiva, dicen ellos, el destino en sí puede cambiar en función de lo que las organizaciones puedan aprender en el camino.

Crear estrategias que sean realmente adaptativas requiere renunciar a las premisas de planificación tan arraigadas en las organizaciones tradicionales. A medida que la complejidad de los sistemas tecnológicos y sociales hace que el mundo sea cada vez más impredecible, es necesario abandonar el enfoque en las predicciones y pasar al desarrollo de prototipos y la experimentación para  aprender rápidamente sobre lo que realmente funciona en la realidad.  Con la información ahora abundante, se hace necesario renunciar a la tradicional recopilación de datos y pasar al reconocimiento de patrones de comportamiento para saber qué datos merecen nuestra atención.

Según este enfoque, las directivas del nivel ejecutivo a menudo no son necesarias ni útiles. En lugar de buscar formas de delegar autoridad, la prioridad es el análisis de la información que se genera directamente en los niveles operativos para tomar decisiones en base a un entendimiento de lo que sucede en el terreno. En lugar del viejo enfoque de "hacer un plan y apegarse a él", que condujo a una planificación estratégica centralizada en torno a horizontes temporales fijos, la prioridad ahora es identificar un patrón de conducta y someterlo a prueba para “demostrar su validez en los hechos", tratando a toda la organización como un laboratorio de aprendizaje sobre la base de experimentos en torno a objetivos específicos.

John Boyd, un reconocido estratega militar, por ejemplo, veía la estrategia como un ciclo mental continuo que iba de observar, definir objetivos y actuar; volviendo inmediatamente a una observación posterior en un segundo ciclo y así sucesivamente, de manera permanente. Esta es una fórmula simple pero efectiva de la estrategia como una serie autocorrectiva de aprendizaje basado en experimentos intencionales.

Para proporcionar una estructura a este enfoque, O'Donovan y Rimland Flower sugieren cuatro preguntas interrelacionadas sobre la dirección estratégica de la organización: qué visión desea seguir, cómo se puede obtener una ventaja competitiva, qué recursos son necesarios y qué capacidades deben desarrollarse.  En última instancia, las habilidades y la mentalidad para una estrategia de adaptación exitosa dependen de la capacidad de trabajar continuamente en torno a esas preguntas. Como Dwight D. Eisenhower dijo: "Los planes son inútiles, pero la planificación lo es todo."