Que Pueden Aprender los Emprendedores del Fracaso del Equipo Olímpico de los Estados Unidos?

En los Juegos Olímpicos de Verano de 2004, celebrados en Atenas, Estados Unidos contaba con uno de los equipos de relevos de velocidad más talentosos jamás vistos. Campeones olímpicos, poseedores de récords mundiales y velocistas de élite llegaron a los Juegos como favoritos absolutos tanto en el relevo masculino como en el femenino de 4×100 metros. Sin embargo, a pesar de poseer un talento individual superior al de los demás, los resultados fueron desastrosos.

El equipo masculino perdió la medalla de oro después de que un defectuoso intercambio del testigo afectó su rendimiento. El equipo femenino ni siquiera logró terminar la carrera ya que fue descalificado tras un intercambio fuera de la zona permitida.

Lo ocurrido en Atenas es una clara demostración de un problema que se extiende mucho más allá del deporte: el desempeño individual de élite no produce automáticamente un desempeño colectivo de élite. Para ejecutivos y emprendedores, la lección es fundamental. Las organizaciones rara vez fracasan por falta de talento. Con más frecuencia de lo que se piensa, fracasan cuando individuos altamente talentosos deben trabajar como un equipo.

La Debilidad Oculta de los “Equipos de Estrellas”

En el papel, los equipos estadounidenses de relevos parecían imbatibles. El equipo masculino incluía a Justin Gatlin, Shawn Crawford y Maurice Greene, considerados entre los atletas más rápidos del mundo. Sin embargo, la carrera de relevos no es simplemente velocidad, es velocidad sincronizada.

En el último intercambio entre Coby Miller y Maurice Greene, la coordinación colapsó bajo presión. Greene aceleró con demasiada cautela mientras Miller se aproximaba demasiado rápido, generando una transferencia ineficiente del testigo. La vacilación duró apenas fracciones de segundo, pero esa interrupción microscópica fue suficiente para que Reino Unido ganara el oro.

Los corredores británicos eran individualmente más lentos. Pero su coordinación en los relevos era más rápida. Esta distinción tiene enormes implicaciones en el mundo empresarial. Muchas compañías asumen que el desempeño organizacional es simplemente la suma de talentos individuales. Sin embargo, en la práctica, el rendimiento depende en gran medida de la calidad de la interacción entre personas de alto desempeño. Una empresa con ejecutivos brillantes aún puede fracasar si la comunicación, el tiempo de coordinación y la sincronización colapsan en puntos críticos de transición.

Las organizaciones suelen fracasar en los “traspasos”

En el ámbito organizacional, la mayoría de los fallos operacionales no ocurren dentro de los departamentos, sino entre ellos. El relevo olímpico expone este principio con una claridad extraordinaria: las carreras suelen ganarse o perderse durante el intercambio del testigo. En las organizaciones, estos “traspasos” ocurren constantemente entre fundadores y empleados, entre estrategia y ejecución, entre innovación y escalamiento, o entre departamentos que compiten por prioridades diferentes.

Ventas cierra acuerdos que producción no puede cumplir. Los equipos de producto desarrollan funcionalidades que no están alineadas con marketing. Los emprendedores transmiten estrategias ambiciosas que los empleados no pueden operacionalizar. Mientras más compleja se vuelve una organización, más peligrosos se vuelven estos puntos de transición.

Por qué los equipos altamente talentosos rinden por debajo de su potencial

El fracaso de los equipos americanos de relevo en Atenas revela varias debilidades estructurales comunes en organizaciones de élite.

1. La falacia de la “Suma de las partes”

Uno de los mayores errores en liderazgo es creer que reunir individuos talentosos crea automáticamente un equipo excepcional. Las carreras de relevos demuestran exactamente lo contrario. En un relevo de 4×100 metros, la coordinación y velocidad en la transferencia del testigo importan más que la velocidad individual de cualquier corredor del equipo.

Un equipo de atletas ligeramente más lentos, pero con intercambios impecables, puede superar a un equipo más rápido que vacila durante los traspasos. Eso fue precisamente lo que ocurrió en Atenas: el equipo estadounidense poseía una capacidad individual de velocidad superior a los demás equipos, pero Gran Bretaña ejecutó intercambios más limpios, con mayor ritmo y consistencia. El resultado fue decisivo a pesar del margen extremadamente estrecho.

Las organizaciones cometen frecuentemente el mismo error. Reclutan talento de élite, ejecutivos reconocidos o especialistas altamente calificados, asumiendo que el rendimiento de equipo surgirá naturalmente de la capacidad individual. Pero el talento es aditivo; la sinergia es multiplicativa. Sin sincronización, incluso el talento extraordinario puede volverse operacionalmente ineficiente.

2. Falta de tiempo de cohesión

A diferencia de algunos equipos internacionales de relevos, como los de Japón, Canadá y Gran Bretaña, que enfatizan el entrenamiento en equipo, los velocistas estadounidenses históricamente se concentran en competencias individuales y compromisos con sus patrocinadores, por lo que el entrenamiento en equipo es tradicionalmente secundario. Como resultado, los atletas no desarrollaron la repetición necesaria para construir una sincronización adecuada para actuar bajo presión.

El paralelo empresarial es evidente. Muchas empresas desean reclutar individuos excepcionales, pero olvidan invertir tiempo y recursos en desarrollar un ritmo operativo colectivo. Los equipos se ensamblan rápidamente, pero se espera que los hábitos compartidos, los patrones de comunicación y la confianza emerjan automáticamente, lo que rara vez sucede.

La cohesión como equipo no es un lujo; es una necesidad operacional. Las organizaciones de alto rendimiento crean entornos donde los equipos trabajan juntos repetidamente el tiempo suficiente para comprender el ritmo, las tendencias, los patrones de decisión y las reacciones bajo presión de los demás. Sin esa práctica, la familiaridad y la coordinación se vuelven frágiles.

3. El mito de la máxima velocidad

Una de las lecciones más importantes de las carreras de relevos es contraintuitiva: un intercambio más rápido no necesariamente es un intercambio óptimo. En una carrera de relevos, la velocidad y coordinación en los traspasos son fundamentales, ya que intercambios ligeramente más lentos pero eficientes suelen producir mejores resultados que los traspasos más rápidos pero ineficientes.

En los negocios, los líderes frecuentemente priorizan máxima velocidad: crecimiento más rápido, expansión más rápida, lanzamientos de producto más rápidos y conformación de equipos más rápidos. Sin embargo, los sistemas que operan permanentemente al límite de velocidad suelen volverse inestables. La sostenibilidad de un negocio no depende solo de la velocidad, sino también de la estabilidad, la sincronización y la capacidad de recuperación. Un “traspaso eficiente” al 90% de velocidad suele ser más valioso que uno imprudente al 100%.

4. Ruptura de la comunicación bajo presión

Un intercambio en relevos es, fundamentalmente, un proceso de comunicación no verbal. El corredor que sale no puede ver completamente al corredor que llega. La confianza, el tiempo y la anticipación deben reemplazar la confirmación visual directa. Los intercambios exitosos dependen de una coordinación profundamente internalizada desarrollada mediante repetición constante.

En Atenas, los equipos estadounidenses carecían de la “memoria de repetición” necesaria para adaptarse fluidamente cuando las condiciones eran ligeramente diferentes de lo esperado. Pequeñas alteraciones, como el ruido en el estadio, ligeras variaciones en el tiempo de aceleración o posiciones imperfectas, generaron problemas en cascada durante los intercambios. Cuando el plan se alteró, aunque fuera mínimamente, los atletas carecían de la experiencia compartida necesaria para compensarlo de manera instintiva.

Las organizaciones experimentan exactamente el mismo fenómeno durante períodos de incertidumbre. Bajo condiciones estables, los sistemas de comunicación pueden parecer efectivos. Pero durante la crisis, crecimiento acelerado, shocks de mercado, interrupciones en la cadena de suministro o sobrecarga operacional, las debilidades en la comunicación y coordinación se hacen evidentes. Los equipos que dependen exclusivamente de estructuras y procesos excesivamente formales suelen tener dificultades cuando la realidad deja de coincidir con el plan original.

Las organizaciones que mejor se adaptan bajo presión no son necesariamente las que poseen más inteligencia o más recursos. Son aquellas con mayor familiaridad operacional, flexibilidad y confianza mutua. En otras palabras, la resiliencia suele construirse mediante repetición y adaptación constante mucho antes de que la crisis comience.

Lecciones para Ejecutivos y Emprendedores

Priorice las interfaces, no solo el talento

Las compañías suelen poner mucho énfasis en el reclutamiento de talento de élite, pero descuidan las redes de comunicación interna que conectan a las personas. En los hechos, el desempeño organizacional está fuertemente determinado por la calidad de coordinación entre equipos. Así, la eficiencia operacional está en las interfaces. La pregunta es: ¿dónde están los “traspasos” críticos dentro de la organización y cuánta atención reciben?

Construya repetición antes de la crisis

La confianza y la sincronización no pueden improvisarse en momentos de presión. Emergen de la interacción repetida, las experiencias compartidas y la familiaridad operacional. Las organizaciones que practican consistentemente la coordinación responden de forma más efectiva cuando llega la incertidumbre. En este punto, la pregunta es: ¿Cómo los equipos están desarrollando familiaridad y conexiones entre ellos para responder en situaciones de crisis?

Alinee el ritmo individual con el ritmo del equipo

Los individuos de alto rendimiento suelen optimizar su propio ritmo, preferencias o incentivos. El liderazgo efectivo requiere alinear la excelencia individual con la ejecución colectiva. En los relevos, el testigo se mueve más rápido cuando los corredores sincronizan sus movimientos. Las organizaciones funcionan exactamente igual. La pregunta es: ¿Los mejores talentos de la organización corren a su propio ritmo o al ritmo del equipo?

Diseñe para la adaptabilidad, no para la perfección

Ninguna estrategia sobrevive intacta a las condiciones reales. Los equipos deben desarrollar la capacidad de adaptarse dinámicamente cuando cambian las prioridades, los plazos, la información o el entorno. Las organizaciones exitosas no son las que evitan disrupciones, sino aquellas capaces de ajustarse sin colapsar operacionalmente. ¿Cómo respondería el equipo si el plan cambiara en plena ejecución?

Reflexión Final

La lección de Atenas es, en última instancia, estratégica más que deportiva. La ventaja competitiva no emerge únicamente de la excelencia individual, sino de la confiabilidad de la ejecución colectiva bajo presión.

En las organizaciones modernas, las mayores vulnerabilidades suelen aparecer no dentro de los equipos, sino entre ellos. Los líderes que entienden esto construyen sistemas donde la información, la confianza y la responsabilidad se mueven con la misma fluidez que un testigo de relevos a máxima velocidad. Una cosa es cierta en los negocios: las organizaciones rara vez colapsan por falta de talento, se quiebran en el traspaso.

Tres Pasos Prácticos para Gestionar el Fracaso

A pesar de que el fracaso es un componente inevitable en el liderazgo y el emprendimiento, paradójicamente, sigue siendo uno de los aspectos menos abordados de manera sistemática en la práctica empresarial. Con más frecuencia de lo que se piensa, el éxito se percibe como una progresión lineal, mientras que los fracasos se ven como simples obstáculos. No obstante, la realidad es que el camino hacia el éxito es iterativo e impredecible, caracterizado a menudo por ideas rechazadas o iniciativas que no prosperan. En última instancia, lo que diferencia a los líderes exitosos no es la ausencia de fracaso, sino su capacidad para procesarlo de manera constructiva

Aunque expresiones como “fracasar rápido” y “aprender de los errores” son comunes, rara vez se traducen en comportamientos accionables. Por ejemplo, cuando un emprendimiento fracasa, un lanzamiento de producto colapsa o una iniciativa estratégica no alcanza los resultados esperados, los líderes suelen responder de forma defensiva o emocional. Estas reacciones pueden proteger la autoestima en el corto plazo, pero inhiben el aprendizaje y el mejoramiento en el mediano y largo plazo. Para avanzar, los líderes necesitan un enfoque práctico que integre el balance emocional con disciplina y acción. A continuación, se presentan tres pasos prácticos para transformar los fracasos en activos estratégicos.

Paso 1: Aceptar el fracaso sin excusas

El primer paso para superar el fracaso es aceptarlo en su dimensión real; esto es, reconocer el hecho y sus consecuencias sin excusas ni justificaciones. Esto no significa adoptar una perspectiva pesimista ni adjudicarse ciegamente toda la responsabilidad; supone, más bien, un análisis con base en hechos objetivos para identificar los factores que incidieron en el resultado. El enfoque debe centrarse en encontrar debilidades en el proceso (qué funcionó mal) en lugar de buscar culpables (quién tiene la culpa).

Después de un fracaso, los líderes suelen mostrar una respuesta más emocional que racional, principalmente para proteger su ego. Por ejemplo, es común atribuir el fallo a factores externos (la competencia, la economía o factores del entorno) o interpretar el resultado como algo inevitable. Aunque estas razones pueden ser comprensibles e, incluso, aceptables hasta cierto punto, la realidad es que limitan el desarrollo debido a su naturaleza pasiva. Mientras el fracaso se atribuya exclusivamente a fuerzas externas, como el mercado o el comportamiento de los clientes, el líder pierde su capacidad de control y de acción para revertir la situación

Por otro lado, la aceptación del fracaso en su dimensión real restaura la capacidad de control y de acción. Al reconocer abiertamente los factores organizacionales y humanos que contribuyeron al fracaso, tales como deficiencias en los procesos internos o un entrenamiento insuficiente del personal, los líderes pasan de una posición pasiva a una activa. Este cambio cognitivo reduce la resistencia emocional y activa un pensamiento reflexivo y analítico, facilitando una resolución de problemas mucho más efectiva

Un fracaso que ejemplifica este punto es la decisión de Netflix en 2011 de separar sus servicios de DVD y streaming bajo la marca Qwikster. Esta medida generó un fuerte rechazo por parte de los clientes; de hecho, cerca de 800 mil usuarios cancelaron su suscripción, lo que provocó pérdidas financieras significativas. En lugar de justificar la decisión, el CEO Reed Hastings reconoció públicamente el error y asumió la responsabilidad. Esta rápida aceptación permitió a la empresa corregir el rumbo de inmediato, reconstruir la confianza y reenfocar su estrategia a largo plazo. La aceptación del fracaso no debilitó a Netflix, sino que aceleró su recuperación.

Paso 2: Enfocarse en lo que puede cambiarse

Una vez que el fracaso se acepta abiertamente, el siguiente paso es dirigir la atención hacia las variables controlables. Esto implica adoptar una perspectiva de control interno, enfocando la energía en los factores que están bajo la influencia del emprendedor o del líder, en lugar de concentrarse en restricciones externas. Tras un fracaso, los líderes suelen dedicar un esfuerzo considerable a justificar los resultados, enfatizando a menudo condiciones incontrolables como las tendencias económicas o las acciones de la competencia. Esta orientación 'de afuera hacia adentro' consume energía sin generar mejoras objetivas. Por el contrario, cuando el líder adopta una mentalidad proactiva, prioriza los aspectos internos controlables desde una perspectiva 'de adentro hacia afuera.’

Una perspectiva proactiva de control interno no niega las realidades externas, sino que prioriza los puntos de apalancamiento accionables. Esto incluye la optimización de los procesos internos, la asignación de recursos, la toma de decisiones, los canales de comunicación y la adopción de nuevos métodos de trabajo, entre otros. Estos ajustes aumentan la capacidad organizacional y mejoran el desempeño, independientemente de la volatilidad del entorno

El origen de Slack ilustra claramente este principio. La empresa comenzó como un emprendimiento de videojuegos cuyo producto principal, sin embargo, no logró tracción en el mercado. En lugar de culpar al entorno, los fundadores analizaron lo que habían desarrollado internamente y reconocieron el valor de la herramienta de comunicación creada durante el proceso de desarrollo. Al centrarse en esta capacidad interna y reorientar el emprendimiento desde el producto original, transformaron un fracaso rotundo en una oportunidad decisiva

Paso 3: Reconstruir a través de pequeños logros

El último paso se refiere a la forma en que se ejecutan las acciones inmediatas para revertir la situación. Tras un fracaso significativo, los líderes suelen sentir la presión de emprender acciones drásticas: una reestructuración profunda, la adopción de una nueva imagen corporativa o la implementación de iniciativas de alto riesgo. Aunque atractivas, esta clase de decisiones implica riesgos considerables, requiere más tiempo y puede acentuar el fracaso inicial si no tiene el éxito esperado.

Una estrategia más eficaz es el desarrollo incremental: realizar mejoras puntuales que creen un efecto compuesto a largo plazo. Mientras el fracaso genera inercia, las acciones pequeñas reducen la resistencia al cambio y hacen que el progreso sea alcanzable. Estas mejoras tienen la virtud de generar un refuerzo positivo: cada pequeño logro restaura la confianza y establece un patrón de ejecución que, con el tiempo, da lugar a una transformación sustancial.

La recuperación de Starbucks en 2008 ejemplifica este enfoque. Howard Schultz no se concentró en una expansión agresiva, sino en el mejoramiento de los fundamentos operativos. Una de sus decisiones clave fue cerrar todas las tiendas en los Estados Unidos. por unas horas para volver a entrenar a los empleados en la preparación del café. Esta intervención, centrada en la calidad, reforzó los valores centrales y sentó las bases para una recuperación sostenible.

Conclusión

El fracaso en los negocios es inevitable, pero no el estancamiento. Los líderes rara vez son derrotados por el fracaso en sí, sino por la forma en que reaccionan ante él. Al aplicar tres pasos prácticos —aceptación abierta, enfoque en variables controlables y promoción de progreso incremental—, los líderes convierten el fracaso en una ventaja competitiva. En lugar de justificar el error, los líderes exitosos extraen su valor para construir mayor claridad y resiliencia.

La Mentalidad de Trabajar como “León” para Impulsar la Innovación y la Productividad

En un entorno empresarial obsesionado con la “cultura del esfuerzo”, y la percepción generalizada de que las largas jornadas laborales son necesarias para alcanzar objetivos, es fácil que los líderes caigan en la trampa del trabajo continuo.  A menudo escuchamos decir que el éxito es una función lineal entre el tiempo y el esfuerzo: cuantas más horas trabajamos, más logramos. Sin embargo, la realidad es que, a medida que el agotamiento de las personas sube, el potencial creativo baja. ¿Entonces, hasta qué punto esta situación es sostenible en el largo plazo?

Dan Koe, autor de “El Arte de Concentrarse” y cofundador de Kortex, sugiere adoptar el “enfoque de trabajo del león” como alternativa práctica para promover la innovación e incrementar la productividad. Mientras su filosofía ofrece a los líderes empresariales una guía práctica para "lograr más con menos”, sus principios son aplicables tanto en la gestión de equipos como en la creación de una cultura laboral de alto impacto, donde el descanso y el ocio son fundamentales para el éxito.

La mentalidad de trabajar como una vaca

La analogía de Koe es poderosa. Resalta que, como seres humanos, no estamos hechos para un esfuerzo continuo y de baja energía, como el tranquilo pastoreo de la vaca durante todo el día. El modelo laboral tradicional de 8, 10 o incluso 14 horas de trabajo continuo parece diseñado para máquinas, no para la mente compleja, creativa y dinámica humana. Este enfoque de "trabajar como vaca" —con jornadas largas y constantes, y una producción lineal basada en "intercambio de tiempo por dinero"— conduce al agotamiento y a rendimientos decrecientes. Koe sugiere que este modelo suele ser síntoma de creencias psicológicas arraigadas: la idea errónea de que el camino difícil es el único hacia el éxito, la necesidad subconsciente de demostrar valor y compromiso, y la falsa noción de tener que hacerlo todo por uno mismo.

Estas creencias nos atan a un sistema que no solo es ineficiente, sino que también entra en conflicto con nuestra esencia biológica y psicológica. Por esta razón, los líderes actuales deberían no solo reconocer las consecuencias adversas de tales prácticas, sino que, al mismo tiempo, guiar a las organizaciones hacia la implementación de métodos más eficaces, tanto a nivel humano como organizacional.

La alternativa: La mentalidad de trabajar como león

A diferencia de la vaca, el león ejemplifica un ritmo laboral diferente, especialmente para el trabajo creativo de alto nivel. Los leones, cazadores por naturaleza, alternan periodos breves de esfuerzo intenso con extensos intervalos de descanso y recuperación. Este modelo se asemeja a los ciclos cognitivos humanos. De la misma manera que el león inicia la cacería con el propósito de atrapar a su presa, el cerebro humano busca recompensas asociadas al descubrimiento y la resolución de problemas, en lugar de la rutina constante o la ejecución de tareas repetitivas.

De acuerdo con Koe, ser león significa priorizar el impacto por encima de las horas trabajadas y organizarse en torno a ciclos de energía y creatividad. Los mejores resultados en el trabajo no surgen cuando las personas están exhaustas, sino cuando tienen claridad y concentración mental que solo el descanso suficiente puede dar. Para un observador inexperto, un león puede parecer un “gran procrastinador”, pero en realidad, esos momentos de quietud no son pereza: son la antesala necesaria de una cacería exitosa.

La concentración como catalizador creativo

La filosofía de Koe ofrece una alternativa práctica para evaluar el desempeño de un líder. La regla es simple: si alguien se siente obligado a trabajar, probablemente está en el trabajo equivocado. Solo cuando el trabajo, proyecto, idea o estrategia está alineado  con una visión clara, la disciplina (obligación) deja de ser necesaria; el deseo y la energía fluyen naturalmente. Esto es lo que podría llamarse el estado de concentración; es decir, un estado de completa absorción en una tarea donde las distracciones desaparecen y el trabajo de alta calidad surge con sorprendente rapidez. Para los lideres empresariales, el reto es proporcionar esta claridad a sus equipos, asegurando que cada miembro comprenda con precisión:

• El porqué: por qué este proyecto o tarea es crucial para la visión de la empresa.
• El qué: el resultado específico que debe alcanzarse.
• El cómo: los recursos y la autonomía necesarios para ejecutar la tarea de acuerdo con sus fortalezas únicas.

Cuando los procesos y recursos están alineados en torno a una visión clara, entonces los equipos pueden concentrarse en los resultados transformando la “carga de trabajo obligatoria” en una experiencia estimulante y productiva.

Condiciones esenciales de la mentalidad “león”

Adoptar este enfoque implica un cambio estructural en la forma como se conciben a las personas y las organizaciones. En este sentido, Koe identifica tres condiciones esenciales:

1. Definir prioridades de acuerdo con un estilo de vida ideal - La primera condición es definir y respetar un estilo de vida ideal. Es decir, no se trata de establecer metas de vida ambiciosas para un futuro lejano, sino de vivir esa vida desde ahora; consecuentemente, esto supone establecer límites claros entre lo que se debe o se puede hacer; por ejemplo, si se valora un estilo de vida saludable, entonces las jornadas de 16 horas quedan descartadas; si el tiempo con la familia es importante, entonces las reuniones nocturnas y el trabajo en fines de semana deben limitarse. Lejos de ser restrictivo, Koe sostiene que la creatividad florece dentro de los límites. Cuando las personas entienden que no pueden trabajar indefinidamente, cada momento cuenta y es más productivo, lo que se traduce en un incremento en la satisfacción personal, productividad y eficiencia.

2. El poder del apalancamiento propio para la generación de valor - La segunda condición es alinear el trabajo con un “apalancamiento” para la creación de valor. Koe distingue tres tipos de palancas:

• Apalancamiento laboral: esto consiste en multiplicar el tiempo de trabajo mediante delegación o gestión de equipos, en contraposición a la práctica común de querer hacer todo uno mismo.
• Apalancamiento de capital: este apalancamiento consiste en poner el dinero a trabajar mediante inversiones, para generar rendimientos que sirvan como respaldo financiero.
• Apalancamiento propio (intrínseco): se refiere a la capacidad inherente de un activo, proceso o negocio para generar valor y acumular recursos con un coste marginal de replicación prácticamente nulo. Es decir, una vez que la inversión inicial para generar un producto o servicio ha sido realizada, la producción de unidades adicionales de ese valor no implica costes significativos.

El apalancamiento propio o intrínseco es el más poderoso hoy en día y se refiere, por ejemplo, a la producción de productos y servicios digitales tales como creación de software, libros digitales, arte digital o incluso patentes en los que se incurre en un coste de creación inicial y después puede ser reproducido y distribuido ilimitadamente con costos marginales muy bajos. Para los líderes, esto implica dejar de centrarse en procesos intensivos en mano de obra y enfocarse en crear sistemas de creación de valor y activos que puedan reproducirse fácilmente.

3. Uso inteligente de la IA y la tecnología - Koe sostiene que las tecnologías como la IA tienen el propósito de potenciar el pensamiento humano, no de reemplazarlo. En este contexto, la IA se convierte en una herramienta potente para reducir la brecha entre la teoría y la práctica. Para los líderes, esto implica utilizar la IA no solo para automatizar tareas, sino también para optimizar procesos estratégicos y creativos. Por ejemplo, la IA puede emplearse para analizar y modelar datos de mercado, o para perfeccionar y evaluar escenarios alternativos en un plan estratégico, en lugar de limitarse a la mera generación de informes.

Este uso de recursos está alineado con el modelo “león” que consiste, precisamente, en construir un sistema inteligente que permita hacer más y mejores cosas en menos tiempo y liberar energía para la próxima “cacería” creativa.

¿Por qué la pausa es importante?

Para muchos, la idea de trabajar menos parece un lujo, no una estrategia. Pero Koe subraya que una vida verdaderamente responsable —que valore el desarrollo intelectual, la salud física y las relaciones interpersonales— no es compatible con jornadas de 16 horas. “Quienes dicen que esto es posible, una de dos o descuidan estas áreas vitales, o simplemente no trabajan como dicen”, sostiene Koe.

La creencia de que las largas jornadas de trabajo son un signo de disciplina es, en realidad, un engaño. La verdadera disciplina y el sentido de urgencia provienen del "qué" se busca (el objetivo) y el "cómo" se aborda (los procesos y recursos), no del tiempo invertido. Cuando la duración del trabajo se convierte en el único indicador de eficiencia, las prioridades se vuelven difusas; la intensidad y la concentración disminuyen. Esto lleva a las personas a tardar más de lo necesario o, incluso, a posponer tareas sistemáticamente hasta el último momento, un fenómeno conocido como la Ley de Parkinson.

Al establecer límites claros en la jornada laboral, los líderes fomentan la concentración y eficiencia tanto en sí mismos como en sus equipos. Aunque la meta de Koe es eliminar las fronteras entre trabajo, descanso y ocio, en la práctica esto se traduce en una integración inteligente y efectiva. De este modo, momentos de descanso, lectura, entretenimiento o tiempo en familia pueden transformarse en valiosas fuentes de inspiración y creatividad.

Para los líderes que buscan construir organizaciones innovadoras y de alto rendimiento, la clave no reside en exigir más horas de trabajo. En cambio, deberían adoptar el "modelo león", que promueve jornadas laborales intensas, pero relativamente cortas, seguidas de períodos genuinos de descanso. Los principios de Dan Koe nos ayudan a comprender que el desempeño está más relacionado con los ritmos físicos y naturales de las personas que con la cantidad de horas trabajadas. Por lo tanto, el camino hacia el éxito está ligado a la utilización eficiente de los recursos personales, más que al tiempo dedicado al trabajo.

Cuatro Rasgos de los Líderes que Gestionan la Incertidumbre con Exito

En el volátil entorno empresarial de hoy, la incertidumbre es inevitable. Sin embargo, algunos líderes gestionan la ambigüedad con más confianza que otros, lo que los distingue de sus pares. ¿Qué hace que estos líderes destaquen en tiempos de incertidumbre? En su artículo "Cinco rasgos de los líderes que sobresalen en la toma de decisiones", David Tuckett, del MIT, identifica los siguientes rasgos esenciales que las organizaciones y las personas pueden cultivar para fortalecer su capacidad de gestionar la incertidumbre.

1. Perciben el cambio de forma positiva: 

Uno de los atributos más importantes de quienes toman decisiones eficazmente es su capacidad de ver el cambio como una oportunidad, no como una amenaza. Si bien muchos líderes afirman aceptar el cambio, diversas investigaciones sugieren que la mayoría ve los cambios inesperados como desafíos (problemas) que deben gestionarse, en lugar de posibilidades (oportunidades) que deben explorarse.

Un ejemplo convincente es el de una cadena de restaurantes con sede en Hong Kong. El dueño del negocio tenía la sensación de que su negocio estaba estancado y pensaba que una franquicia de repostería podría revitalizar las operaciones. Al principio tenía muchas dudas antes de proponer este cambio al gerente de su negocio. Al final, superando sus dudas, invito a su gerente a visitar una cadena exitosa de repostería y compartió con él su visión de cambio. Ambos trabajaron en los detalles de un plan e hicieron los cálculos necesarios para encaminar el cambio que al final resultó ser un éxito. Este es un buen ejemplo donde el líder es capaz visualizar el cambio como una oportunidad estratégica más que una amenaza. Como resultado, el cambio resultó en una exitosa expansión del concepto de repostería con múltiples ubicaciones.

2. Desarrollan tolerancia a la incertidumbre: 

La incertidumbre a menudo provoca parálisis. Tuckett refiere que, en su investigación, el 32% de los líderes empresariales admitió sentirse paralizado por la incertidumbre, mientras que el 42% reconoció haber postergado decisiones importantes debido a la sensación de incertidumbre.

Los líderes que gestionan con éxito la incertidumbre adoptan un enfoque diferente: tratan las decisiones como experimentos. Esta mentalidad les permite monitorear el progreso, adaptarse según sea necesario y evitar el miedo a cometer errores. Algunos líderes son incluso más cuidadosos con el lenguaje que utilizan en situaciones de incertidumbre. En lugar de usar metáforas de apuestas ("podría apostar que esto es así") prefieren usar terminología científica ("mi hipótesis es que..."), lo cual ayuda a analizar los hechos y tomar decisiones con mayor confianza y objetividad.

3. Aceptan el fracaso como una herramienta de aprendizaje: 

Los líderes que gestionan exitosamente la incertidumbre no temen al fracaso. En cambio, lo reconocen como un componente esencial del crecimiento. En su investigación, Tuckett encontró que el 83% de los líderes admitieron que los errores pasados los habían convertido en mejores ejecutivos a la hora de tomar decisiones.

En algunos casos, incluso con una cuidadosa planificación, los líderes evitan tomar decisiones o al menos lo postergan con la esperanza de que la incertidumbre se disipe o las condiciones se vuelvan más favorables. Como consecuencia, la indecisión suele ser más perjudicial que el propio fracaso. Por el contrario, cuando el líder asume la incertidumbre como parte del proceso y las condiciones del entorno como oportunidades de aprendizaje -en lugar de obstáculos- los equipos desarrollan confianza y están dispuestos a asumir riesgos calculados lo cual se traduce en mayor eficiencia en la constante búsqueda de innovación.

4. Demuestran un optimismo fundamentado: 

El último rasgo, y quizás el más importante, de los líderes exitosos es su capacidad para mantener un optimismo equilibrado. En lugar de sucumbir al miedo o al pesimismo, estas personas creen que, incluso si las cosas no salen según lo planeado, se pueden lograr resultados positivos.

Por ejemplo, un alto ejecutivo que participó en la investigación de Tuckett, sostiene que su mentalidad ha sido fundamental para gestionar situaciones de alta presión. ¿Su enfoque? Aceptar la incertidumbre y dar espacio para que surjan soluciones en lugar de obsesionarse con factores incontrolables. “En un mundo que a menudo favorece la aversión al riesgo, cultivar el optimismo puede ser un desafío”, sostiene Tuckett. Sin embargo, de acuerdo con su investigación, el 70% de los líderes exitosos cree que su mentalidad les ha permitido aprovechar al máximo las oportunidades disponibles, de modo que fomentar esta perspectiva puede ayudar a las organizaciones a promover resiliencia y la adaptabilidad en todos los niveles de organización.

En tiempos de incertidumbre, las organizaciones pueden verse tentadas a invertir recursos excesivos en la recopilación de información y el perfeccionamiento de estrategias. Si bien la preparación es esencial, la investigación de Tuckett subraya que el éxito no consiste en tener todas las respuestas, sino en la disposición a actuar a pesar de la incertidumbre. Al fomentar una cultura que respalde los rasgos descritos, los líderes y las organizaciones pueden desarrollar competencias para navegar la incertidumbre con confianza y claridad.

TRES CONDUCTAS DE LIDERAZGO NEGLIGENTE

En general, los comportamientos negligentes se describen como características negativas o acciones que afectan negativamente el desarrollo profesional de los ejecutivos que dirigen equipos de trabajo. Según el Centro para Liderazgo Creativo, “Un líder negligente es aquel que, después de haber alcanzado un nivel de éxito en la organización, es reasignado o incluso despedido como consecuencia de su pobre desempeño como líder. Estos son el tipo de ejecutivos que, a pesar de tener conocimientos, experiencia e incluso antecedentes de logros importantes, tienen dificultades para asumir exitosamente el rol de líderes.

Basado en la investigación del renombrado autor Marshall Goldsmith, Steve Nguyen, un consultor de desarrollo de liderazgo, describe tres comportamientos comunes de liderazgo negligente en las organizaciones:

1. Insistir siempre en agregar, aunque sea “centavos”

Marshall Goldsmith, describe una historia en la que fue testigo de este muy mal hábito de "agregar cualquier valor.”  Durante una cena de negocios, Jon Katzembach, ex director de McKinsey y su socio Niko Canner estaban planeando un nuevo emprendimiento; sin embargo, algo interfería en la conversación. Cada vez que Niko planteaba una idea, Katzenbach lo interrumpía. “Es una gran idea”, decía, “pero funcionaría mejor si tú . . . " y luego se sumergía en una historia sobre cómo eso funcionó para él varios años antes en un contexto diferente. Cuando Jon terminaba, Niko continuaba donde había dejado la explicación solo para ser interrumpido por Jon segundos más tarde. Esto sucedió todo el tiempo que duro la conversación”, dice Goldsmith.

“Imagina que eres el director ejecutivo. Yo vengo a ti con una idea que parece muy buena. En lugar de simplemente darme una palmadita en la espalda y decir: "¡Gran idea!" la inclinación de un líder negligente (porque siempre busca agregar algo más) es decir: "Buena idea, pero sería mejor si lo intentas de esta manera". “Probablemente el contenido de mi idea haya mejorado en un 5 % pero mi compromiso y entusiasmo para trabajar en la idea se reduce en un 50 %” dice Goldsmith. “Así, mi idea parece ahora tu idea y salgo de tu oficina con menos entusiasmo que cuando entré. Esa es la falacia del valor agregado. Cualquier cosa que se gane en la forma de una mejor idea se pierde, muchas veces más, en términos de compromiso y entusiasmo de nuestros empleados”, resalta Goldsmith.

2. No estar dispuesto a escuchar

Lombardo, MM y Eichinger, RW en su libro "Desarrollo Personal: Guía de Desarrollo y Entrenamiento" sugieren que las personas que no están capacitadas para escuchar tienden a interrumpir a los demás, anticipar una respuesta sin tener la idea completa o dar una solución precipitada a un problema. Como resultado, los líderes que no escuchan no aprenden de los demás.

Por ejemplo, Goldsmith realizo una investigación con grupo de ejecutivos de una reconocida organización de investigación y desarrollo que tenía problemas para retener a los investigadores jóvenes con potencial. En esta organización, los ejecutivos tenían una forma muy visible e incómoda de demostrar que no estaban escuchando. “Durante las presentaciones, los ejecutivos de alta dirección habían desarrollado el molesto hábito de mirar sus relojes, hacer señas a los investigadores jóvenes para ir más rápido repitiendo una y otra vez: ‘Siguiente diapositiva, siguiente diapositiva’ ¿Alguna vez ha intentado hacer una presentación ante un ejecutivo que parece aburrido y le pide que se apure? Bueno, así es como se sentían los jóvenes investigadores en esta organización”, dice Goldsmith.

3. No asumir responsabilidad por los resultados

El libro de Willink J. y Babin L, “Responsabilidad Extrema: Cómo Liderar y Ganar en la Marina de los Estados Unidos”, describe con propiedad como los lideres militares asumen responsabilidad por los resultados finales: “En cualquier equipo, en cualquier organización, toda la responsabilidad por el éxito y el fracaso recae en el líder. El líder debe estar dispuesto a aceptar su responsabilidad siempre. En la disciplina militar, no hay nadie más a quien culpar. El líder debe reconocer los errores y admitir los fracasos, apropiarse de ellos y desarrollar un plan para ganar la siguiente vez. Los mejores líderes no solo asumen la responsabilidad de su trabajo. Se apropian en extremo de todo lo que impacta en su misión "

“La ironía, por supuesto, es que todos los miedos que nos llevan a evadir responsabilidades, aceptar los errores y estar más dispuestos a aprender (el miedo a perder, admitir que estamos equivocados, ceder el control) en realidad se puede arreglar con algo tan simple como una sincera disculpa. “Cuando dices ‘lo siento’, conviertes a las personas en tus aliados, incluso en tus socios. Si estamos dispuestos a dejar de buscar excusas para justificarnos en lugar disculparnos por nuestros propios errores, ciertamente podemos mejorar en casi cualquier cosa que elijamos”, dice Goldsmith. “Si un líder militar no está dispuesto a asumir responsabilidad por los resultados, ¿cómo pueden los soldados seguir sus instrucciones sin cuestionar su carácter, confiabilidad y lealtad para con el pelotón? Mas aun, ¿por qué los soldados le deberían lealtad a este tipo de líder?”  

SEIS PASOS PARA CONSTRUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

El beneficio económico no debería ser el único propósito de las organizaciones. En efecto, las compañías exitosas creen que su propósito esencial se satisface de muchas maneras: produciendo bienes y servicios que mejoran la vida de los usuarios; proporcionando empleos y mejorando la calidad de vida de los trabajadores; desarrollando una sólida red de proveedores y socios comerciales; y asegurando la viabilidad financiera, que proporciona recursos para mejoras, innovaciones y beneficios para los inversores.

Sin embargo, “si las empresas quieren alcanzar un propósito más allá de lo estrictamente económico, necesitan expandir sus inversiones para promover el compromiso emocional de los empleados, desarrollar un liderazgo basado en valores y promover contribuciones sociales significativas”, dice la Dra. Rosabeth Moss Kanter, de la Universidad de Harvard. La Dra. Moss Kanter sugiere seis pasos para construir empresas competitivas y sostenibles: 

1. Encuentre un propósito esencial y significativo

"Las compañías exitosas se esfuerzan en promover un propósito y significado esencial con una perspectiva de largo plazo”, dice la Dra. Moss Kanter. ¿Cómo lograr esto en un entorno competitivo global? La clave es establecer valores institucionales claros que tengan relevancia social, dice la Dra. Moss Kanter. “Paradójicamente, la globalización requiere que las empresas entiendan y se involucren en el análisis y solución de problemas sociales específicos.” Aunque, la inversión de recursos para promover propósitos sociales no genera beneficios en el corto plazo, al final asegura sostenibilidad en el largo plazo.

En efecto, más que promover y construir una cultura dentro de la organización, es el desarrollo de un propósito esencial significativo no solo para la sociedad sino también para la misma organización. Por ejemplo, PepsiCo ha adoptado temas sociales relevantes como un elemento central de su propósito corporativo. En este sentido, como parte de su aspiración para lograr un “rendimiento con propósito”, la nutrición, la responsabilidad ambiental y la retención del talento local son pilares que respaldan su eslogan corporativo.

2. Desarrolle un enfoque de largo plazo

"Las grandes compañías están dispuestas a sacrificar oportunidades financieras a corto plazo si son incompatibles con los valores institucionales, especialmente cuando estos valores son esenciales para la identidad y reputación de la compañía, como la calidad del producto, la naturaleza de los clientes atendidos y su impacto en el mercado ", sugiere la Dra. Moss Kanter.

Cuando las organizaciones trabajan con una perspectiva de largo plazo, es posible justificar cualquier sacrificio financiero a corto plazo para lograr el propósito corporativo y perdurar en el tiempo. El Banco Real (Brasil), por ejemplo, creó un proceso para evaluar los estándares sociales de sus clientes potenciales, así como su posición financiera. En esta lógica, el banco estaba dispuesto a renunciar a los clientes que no cumplían con sus pruebas de responsabilidad ambiental y social. En la práctica, este sacrificio a corto plazo demostró ser una poderosa estrategia para reforzar la imagen institucional y credibilidad a largo plazo.

3. Promueva el compromiso emocional

Robert McDonald, ex CEO de Procter & Gamble, está convencido de que el propósito, valores y principios de la compañía son la piedra angular de la cultura organizacional. Según McDonald, los valores y principios de la compañía deben inspirar el compromiso entre los empleados y dar sentido social a la compañía. Un mes después de convertirse en CEO en 2010, McDonald elevó el propósito corporativo de, “mejorar la vida de los consumidores del mundo”, a una socialmente más significativa: "mejorar más vidas en más lugares de manera más completa".

La transmisión de valores institucionales provoca emociones positivas, estimula la motivación e impulsa el compromiso dentro y fuera de la organización. "Las compañías exitosas asignan recursos considerables para dar nueva vida a los propósitos corporativos de largo plazo involucrando a las personas, en todos los niveles organizacionales, en la tarea institucional de reflejar y comunicar esos valores”, dice la Dra. Moss Kanter. “El punto central no son las palabras en sí, sino el proceso de fomentar un diálogo que mantenga el propósito social en la mente de todos y garantice que los empleados usen los valores organizacionales como guía para las decisiones comerciales”, concluye.

4. Construya una alianza con el público

Paradójicamente, la globalización aumenta la necesidad de construir conexiones locales. “Para prosperar en diversas geografías y jurisdicciones políticas, las empresas deben construir una base de relaciones en cada región con el gobierno, la comunidad, proveedores y clientes", dice la Dra. Moss Kanter. Las asociaciones público-privadas para abordar las necesidades sociales no solo son más frecuentes, sino también son cada vez más importantes.

Las alianzas estratégicas pueden adoptar muchas formas: actividades internacionales, realizadas en colaboración con las Naciones Unidas y otras organizaciones mundiales, como por ejemplo el programa de Agua Potable para Niños de Procter & Gamble con UNICEF; grandes proyectos nacionales, emprendidos en colaboración con agencias de desarrollo, como por ejemplo los proyectos agrícolas de PepsiCo en México con el BID; desarrollo de productos o servicios para abordar necesidades sociales insatisfechas, como por ejemplo, la alianza de P&G con hospitales públicos en África occidental; o incluso esfuerzos voluntarios a corto plazo como por ejemplo el trabajo de IBM después del tsunami asiático, el huracán Katrina y los terremotos en China y Japón para proporcionar software para rastrear suministros de ayuda y reunir a las familias.

5. Fomente una cultura de aprendizaje

Crear oportunidades para que las personas utilicen los recursos de la empresa para servir a la sociedad promueve los objetivos de aprendizaje organizacional. "Las empresas que sostienen que sirven a la sociedad se vuelven creíbles cuando los líderes asignan tiempo, talento y recursos a proyectos nacionales o comunitarios sin buscar retornos inmediatos o cuando alientan a las personas de un país a servir a otro", dice la Dra. Moss Kanter.

IBM, por ejemplo, desarrolla futuros líderes al enviar equipos de alta calificación para participar en diversos proyectos alrededor del mundo.  Los empleados de Novartis sirven en hospitales, donde ven de primera mano cómo se usan sus medicamentos y los desafíos de los médicos en el combate de enfermedades.  En 2011, los empleados de P&G organizaron lavanderías móviles y visitaron comunidades en el sur de los EE. UU. devastadas por las inundaciones. Los gerentes y otros profesionales lavaron y doblaron la ropa para la gente local, para conocerlos y conocer sus circunstancias. Este tipo de interacciones expresan valores corporativos y también producen un aprendizaje valioso.

6. Promueva la confianza y la autonomía en las personas

"Las compañías exitosas asumen que, más allá de las reglas y estructuras, pueden confiar en las personas. Tratan a los empleados como profesionales con capacidad para tomar decisiones, coordinar e integrar actividades y desarrollar nuevas ideas compatibles con el propósito fundamental de la organización”, dice la Dra. Moss Kanter.

Por ejemplo, en Procter & Gamble (Brasil), los gerentes asumieron riesgos y responsabilidades para desarrollar productos alternativos de bajo costo y alta calidad para responder a las exigencias del mercado local. Una lógica institucional similar llevó al equipo de P&G en Asia, a encontrar formas de hacer que las máquinas de afeitar Gillette sean asequibles y deseables para los hombres que a menudo terminaban de afeitarse ensangrentados por el uso de cuchillas oxidadas o desgastadas.

CINCO CONSEJOS PARA MANEJAR UNA CONVERSACION DIFICIL

Los conflictos con compañeros de trabajo pueden ser difíciles. La experiencia ha mostrado una y otra vez que cuando una conversación se torna agitada la relación se deteriora y los conflictos subyacentes no se resuelven satisfactoriamente. Un desacuerdo en el trabajo se percibe, a menudo, como una amenaza ya que supone renunciar a algo: un punto de vista, la costumbre de hacer algo, ceder algún poder o incluso renunciar a la noción de “tener la razón.”

Ante una situación de amenaza, el sistema nervioso desata una reacción en cadena, se activa la médula adrenal que emite adrenalina, las pupilas se dilatan, la presión arterial y la frecuencia de los latidos del corazón aumentan. Esta es una respuesta natural, pero el problema es que nuestros cuerpos y mentes no son particularmente buenos para distinguir entre dos amenazas distintas; digamos, por ejemplo, cuando nuestro proyecto es rechazado en el trabajo o cuando nos encontramos frente a una serpiente venenosa.

Sin embargo, expertos coinciden en señalar que es totalmente posible controlar las respuestas físicas negativas, manejar las emociones y encaminar una discusión productiva. Acá están cinco consejos para mantener la calma durante una conversación difícil:

1. Controle su respiración.

“Cuando comience a notar que se pone tenso, trate de concentrarse en la respiración. Sienta el aire entrando y saliendo de sus pulmones; sienta como el aire pasa por la nariz y la garganta. Esto neutralizará los signos físicos de pánico y lo mantendrá concentrado”, dice Amy Gallo, experta en productividad laboral. Algunos expertos sugieren contar su respiración, ya sea inhalando y exhalando, contando hasta 6, por ejemplo; o simplemente contando cada exhalación hasta llegar a 10 y luego comenzar de nuevo.

2. Controle su cuerpo

 Quedarse quieto cuando tiene una conversación difícil puede hacer que las emociones se acumulen en lugar de disiparse. Los expertos dicen que ponerse de pie y caminar ayuda a activar la parte pensante del cerebro. Tenga cuidado, sin embargo; si en medio de una conversación difícil, de repente usted se pone de pie, su contraparte podría interpretar esto como una actitud hostil. “No tenga temor de explicar que necesita estirar las piernas” dice Gallo. “Si después de esto aun se siente inconfortable, intente otros trucos como cruzar dos dedos o colocar los dos pies firmes en el suelo hasta sentir el piso en la planta de sus zapatos” sugiere Gallo.

3. Intente repetir un mantra

Cuando la conversación se torna agitada, “intente repetir una frase que le ayude a mantener la calma” sugiere Amy Jen Su, consultora en desarrollo ejecutivo. Según Jen Su, muchos ejecutivos encuentran muy útil hablarse a sí mismos y utilizar frases tales como “mantén la calma” “esto no es personal”, “ya pasará”, “es solo una cuestión de trabajo”

4. Reconozca y etiquete tus sentimientos

Susan David, autora del libro “Agilidad emocional”, dice que la clave para manejar una situación difícil es actuar en base a pensamientos y no en base a sentimientos. El problema es que “durante una situación de conflicto los sentimientos y pensamientos se mezclan y el cerebro pierde la capacidad de examinarlos” dice David.

Para distanciarse de los sentimientos y actuar más racionalmente, David sugiere etiquetarlos “llame las cosas por su nombre, llame un pensamiento, ‘pensamiento’ y una emoción, ‘emoción’. Por ejemplo, el sentimiento de ‘me está volviendo loco’ podría convertirse en algo más racional como ‘¿por qué me estoy enojando?’” Cuando las personas son más conscientes de sus emociones, es más fácil dejarlas ir y evitar que exploten.

5. Haga una pausa

Según Gallo, este es un recurso muy poco utilizado. “Mientras más tiempo dedique a procesar sus emociones, menos intensas serán. Entonces, cuando las cosas se calientan, es mejor disculparse y tomar una pausa: tome una taza de café o un vaso de agua, vaya al baño o dé un breve paseo por la oficina”, sugiere Gallo. “Asegúrese de dar una razón de por qué quiere detener la conversación y tomar una pausa; lo último que desea es que su contraparte piense que esta tratando de evadir la situación.

Finalmente, tenga en cuenta que probablemente no sea el único en sentirse fastidiado. Es probable que su contraparte exprese también enojo o frustración. En cualquier caso, demuestre siempre que está escuchando y está tratando de entender el punto de vista de la otra persona. “Si no alimenta las emociones negativas de su contraparte con las suyas, es probable que disminuyan ", concluye Gallo.

SIETE MALOS HABITOS QUE DEBEN EVITARSE EN EL TRABAJO

"Es muy poco probable que un mal hábito sea causa suficiente para el despido de un empleado” dice la Dra. Katherine Brooks, experta en Desarrollo Profesional de la Universidad de Texas, “pero el efecto acumulativo del mal hábito a través del tiempo podría justificarlo” concluye.

Rick Myers, fundador y CEO de Talent Zoo, un sitio especializado en marketing y publicidad digital, dice que los malos hábitos pueden incluso destruir la carrera de una persona. De acuerdo con Myers, "la parte más peligrosa de este fenómeno es que las personas rara vez están conscientes de los efectos que pueden tener estos hábitos en su carrera profesional” Acá están siete hábitos que los expertos sugieren evitar en el trabajo:

1. Deshonestidad

"La manera más segura de arruinar nuestra carrera profesional es tener la costumbre de distorsionar los hechos o deliberadamente ocultar la verdad, incluso en situaciones triviales”, dice Ann Kaiser Stearns, Ph.D., Psicóloga y experta en el tema. "La deshonestidad es como una pendiente resbaladiza que inevitablemente termina en una caída estrepitosa” agrega.  "Ya sea que trabajemos en el ámbito de los negocios, la educación, el ejército, los servicios sociales, la salud o los servicios públicos, si carecemos de integridad y deliberadamente engañamos a los otros, no merecemos mantener nuestros empleos" dice.

2. Actitud Negativa

Es normal quejarse alguna vez, pero cuando nos estamos quejando con demasiada frecuencia esta actitud afecta el entorno laboral. “Al final el resultado es el mismo” dice Amy Hoover, presidente de Talent Zoo “El ambiente se vuelve toxico y un dolor de cabeza permanente para los ejecutivos”.

“Cuando las personas no contribuyen a generar una moral positiva dentro del grupo, los empleados con actitud negativa tienden a ser aislados o incluso excluidos” añade. Por esta razón los lideres dentro de la organización se refieren a este tipo de empleados como el “cáncer” que debe ser extirpado de la organización. “Si tiene algún problema que afecta su trabajo, hable con su supervisor directamente y en privado. Si es posible y pertinente sugiera soluciones específicas” aconseja Hoover “No ande por ahí quejándose con sus colegas y sembrando malestar en el grupo” 

3. Procrastinación 

"Este hábito puede lastimar seriamente el entorno laboral", dice la Dra. Brooks. Si es una de esas personas que cree que hace mejor el trabajo en el último minuto y pospone los proyectos o las tareas hasta la última hora, debería ser consciente del impacto que tiene este hábito en las demás personas. Por ejemplo, si el apuro de último minuto requiere que otros trabajen más rápidamente y bajo presión, es muy probable que los ponga en estrés y que los enoje. Mas aún, si el proyecto fracasa o no puede ser completado a tiempo, lo más probable es que el procrastinador sea señalado como el principal culpable.

4. Impuntualidad.

“Si constantemente llega tarde al trabajo o a las reuniones, esto demuestra una actitud de negligencia y falta de respeto a los demás” dice Roxanne Peplow, consultora en el área de gestión de negocios. “Practique la puntualidad y si es posible asista a sus compromisos cinco minutos antes para demostrar que esta consciente del tiempo, que valora el trabajo y el tiempo de los demás”. Hoover concuerda con esto: "Ya sea que tenga la intención o no, llegar tarde a un compromiso no es profesional y demuestra una falta de respeto a la organización, así como a sus compañeros de trabajo que hacen un esfuerzo por llegar a tiempo".

5. Adicción a las redes sociales.

En estos días, una forma de afectar negativamente el desempeño en el trabajo es la obsesión con las redes sociales. "Si dijera que ir a Facebook 20 veces al día no interfiere con su trabajo, mentiría" dice la Dra. Stearns. Algunas empresas están empezando a tomar medidas para controlar o limitar el uso de las redes sociales de sus empleados, mientras que otras han bloqueado estos sitios por completo. Pasar demasiado tiempo en las redes sociales u otros sitios web no relacionados con su trabajo no solo puede afectar su rendimiento en el trabajo, puede incluso costarle su puesto.

6. Lenguaje corporal Inapropiado

¿Bosteza frecuentemente? ¿Evita el contacto visual cuando habla? ¿Se muestra distraído cuando otros están hablando? Un lenguaje corporal inadecuado puede afectar negativamente su carrera profesional. "La gente debe entender que las acciones hablan más que las palabras", dice Peplow. "La mayoría de nuestra comunicación se realiza a través de señales no verbales". De esta manera, colegas o clientes pueden percibir algunos de sus hábitos de comunicación no verbal como groseros o poco profesionales, y estas cosas podrían tener un impacto significativo en el éxito profesional.

7. Desconsideración 

Muchos empleados no valoran adecuadamente la cultura y las practicas dentro de la organización. "Cada lugar de trabajo tiene su propia cultura y estilo: los códigos de conducta formales e informales, practicas sociales e incluso reglas de comunicación dentro de la organización.” dice Brooks. "El hecho de no observar la cultura y adecuarse a ella puede crear tensión y malestar dentro el grupo” Esto incluye estar consciente de los hábitos personales que pueden ser ofensivos o distraer a los compañeros de trabajo. “Abarca aspectos tales como el olor corporal, comidas de fuerte olor, música a un volumen muy alto, chistes inapropiados o hablar por el teléfono con voz demasiado alta ".

Estos son solo algunos de los malos hábitos que pueden ser causa para el rechazo de una oferta laboral, perder la oportunidad de un ascenso o incluso ser despedido del puesto. “Examine sus propios hábitos en el trabajo y pida a los demás una opinión sincera al respecto". Y si recibe algún comentario, tómelo en serio”, sugiere Brooks. "Trate de escuchar honestamente la preocupación de los demás, no rechace ninguna opinión y tómese un tiempo para reflexionar sobre el asunto".

CINCO PASOS PRACTICOS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL TRABAJO

¿Por qué tanta gente se siente insatisfecha en el trabajo? Edward Hallowell, Psiquiatra y experto en productividad de la Universidad de Harvard, llama a esto el "síndrome de desconexión". Según Hallowell, este síndrome es uno de los factores mas importantes que limita el rendimiento de las personas en el trabajo. Mas aún, sostiene, si no se lo trata adecuadamente, puede propagarse como un virus dentro de la organización.

La pregunta de cómo las personas pueden lograr el máximo rendimiento ha sido el enfoque de investigación de Hallowell durante casi 30 años. El ha desarrollado un método para ayudar a los ejecutivos a mejorar su desempeño en el trabajo. Su método consta de cinco pasos: seleccione el trabajo correcto, “conéctese” con sus colegas, “juegue” con problemas, afronte los desafíos y crezca, “brille’” y busque el reconocimiento de sus logros.

1. Seleccione el trabajo correcto

Según Hallowell, las personas en el trabajo deben pasar la mayor parte de su tiempo en la intersección de tres esferas: lo que les gusta hacer, lo mejor que pueden hacer y lo que agrega más valor a la organización. Lamentablemente, la realidad es que muchas personas trabajan sin ninguna motivación en el trabajo equivocado. No hacen nada al respecto porque no quieren causar problemas, o arriesgarse a perder su empleo, simplemente hacen lo que se les dice que hagan. "He aconsejado a cientos de personas que buscan consejos sobre cómo mejorar su vida laboral. Una y otra vez, insisto en que primero deben encontrar el trabajo adecuado", dice Hallowell.

En una investigación dirigida por Tomoki Sekisguchi (2004) sobre como las organizaciones y las personas se adaptan al trabajo, se demostró que cuando las personas se adaptan muy bien al trabajo, aumenta la satisfacción laboral, se reduce el estrés y mejora el rendimiento personal. Estudios similares encontraron que factores tales como adecuación al trabajo y el sentido de pertenencia pueden predecir el éxito y el bienestar de las personas en el trabajo.

2. “Conéctese” con sus colegas

Las personas a menudo trabajan en diferentes ciudades, países e incluso continentes. Gracias a la tecnología, es posible que incluso los que trabajan en el mismo edificio no puedan hablar cara a cara durante meses. Al mismo tiempo, los constantes cambios económicos, sociales y demográficos han creado un clima de incertidumbre, ansiedad y desconfianza. El resultado es el “síndrome de desconexión” que causa bajo rendimiento y aumenta la depresión.

Un reciente estudio que incluyó unos 20,000 empleados provenientes de una amplia gama de trabajos en Suecia, Finlandia, Alemania, Polonia e Italia, encontró que las personas que se sentían desconectadas de sus gerentes tenían más probabilidades de enfermarse, faltar al trabajo o incluso sufrir un ataque cardíaco. Por el contrario, datos publicados por la consultora Gallup en 2007 muestran que las personas que tienen una comunicación fluida en el trabajo tienen siete veces más probabilidades de comprometerse en sus trabajos.

El compromiso de las personas en el trabajo aumenta el rendimiento laboral; a su vez, la sensación de “conexión” en el de trabajo promueve el compromiso; por lo tanto, establecer relaciones sólidas en el trabajo debe ser siempre una prioridad para las organizaciones.

3. "Juegue" con los problemas

La neurociencia ha demostrado que el juego desarrolla el cerebro. Estimula la secreción del factor denominado BDNF, una molécula recientemente descubierta que promueve el crecimiento de los nervios. El juego estimula la amígdala y un grupo de neuronas que ayuda a regular las emociones. Además, tiene un efecto beneficioso en la corteza prefrontal, que regula las funciones ejecutivas, como planificar, organizar, priorizar, decidir, programar, anticipar, analizar; es decir, las habilidades que se necesita para tener éxito en el trabajo.

Jugar con los problemas en el trabajo puede sonar ridículo. Sin embargo, tomar en serio el trabajo no significa simplemente seguir un plan y conseguir resultados, esto implica también trabajar creativamente e incluir la imaginación en todo lo que hacemos. "En lugar de completar una tarea sin pensar, permítase pensar, cambiar el rumbo de acuerdo con la necesidad o la curiosidad. Como resultado, el producto final será mejor", afirma Hallowell.

De hecho, las personas se desempeñan mejor cuando están jugando. En efecto, mientras realizan un esfuerzo lo perciben como un proceso excitante más que simplemente un trabajo rutinario y pesado. Piense en esto, un cirujano en la sala de operaciones, un abogado en la corte, un ejecutivo planeando una nueva estrategia o un gerente negociando un trato, pueden estar trabajando duro y jugando al mismo tiempo.

4. Trabaje duro y crezca

El cuarto paso consiste en trabajar duro para lograr un objetivo difícil.  La exigencia de un trabajo duro puede provocar desaliento o incluso desistir y abandonar el proyecto. "El dolor abunda en el camino hacia la excelencia. A menudo es estresante, pero es un buen estrés, porque después del esfuerzo, su cerebro será más fuerte y usted se alegrará de haberlo soportado", dice Hallowell. “El estrés no es el enemigo en nuestras vidas. Paradójicamente, es la clave del crecimiento” añade James Loehr, otro reconocido experto en productividad laboral.

Un estrés negativo, por el contrario, no se puede soportar sin daños. Es impredecible, está fuera de control, excede la capacidad del sistema para adaptarse a él y no da tiempo para descansar y recuperarse; consecuentemente, reduce significativamente la capacidad mental. Adam Galinsky, de la Escuela Kellogg junto con investigadores de los Países Bajos, han demostrado que cuando una persona siente una disminución en la capacidad de controlar sus emociones, su funcionamiento ejecutivo se ve significativamente afectado. 

5. "Brille" y busque el Reconocimiento

Después de alcanzar un objetivo significativo, el paso final debe el reconocimiento de sus logros. Está demostrado que la necesidad de reconocimiento es fundamental para el desempeño óptimo de las personas en cualquier ámbito. "En el nivel neuroquímico, los elogios suelen ir acompañados de la liberación de dopamina, un transmisor asociado con el placer y el bienestar es por esta razón que se siente bien físicamente. A nivel social, satisface la necesidad humana de ser útil, servir y ser valorado como individuo "dice Hallowell.

El reconocimiento como factor para promover la eficiencia en el trabajo no es realmente un conocimiento nuevo; lo nuevo es que debido al “síndrome de desconexión” sea menos disponible y cada vez mas necesario. En un ámbito laboral cada vez más dinámico, los procesos son cada vez más fragmentados e involucran muchas personas lo que puede ser más difícil identificar a las personas para elogiarlas incluso cuando más lo necesitan.

Sin embargo, si siente que está trabajando duro, alcanzando objetivos relevantes y creciendo en su trabajo, pero no está recibiendo el reconocimiento de su organización, Hallowell sugiere buscar el reconocimiento proactivamente. "Si la cultura de su compañía no alienta el reconocimiento o lo ignora crónicamente, considere buscar otro lugar para trabajar. El reconocimiento completa el proceso para promover la eficiencia en el trabajo lo cual implica beneficios objetivos no solo para el empleado sino también para la organización”