Cinco Reglas del Pensamiento de Diseño para la Innovación en Startups

La innovación es la esencia de todo emprendimiento; sin embargo, muchos emprendedores se encuentran atrapados en una paradoja fundamental. Mientras que el ecosistema del emprendimiento exige agilidad y flexibilidad, los emprendedores suelen verse forzados a comportarse como corporaciones establecidas: los inversores exigen pronósticos rigurosos, los socios estratégicos buscan seguridad frente al riesgo y los equipos directivos priorizan la planificación formal y lineal.

En su charla TEDx “Speed up Innovation with Design Thinking” (“Acelerando la innovación a través del pensamiento de diseño”), el experto en innovación y pensamiento de diseño Guido Stompff explica por qué los enfoques tradicionales de planificación frenan los procesos de innovación y cómo el pensamiento de diseño ofrece una salida a este dilema. Sus ideas son particularmente relevantes para los emprendedores que navegan en la incertidumbre, con recursos limitados y bajo la presión constante de “probar” sus ideas sin perder la creatividad que da potencial a su idea de emprendimiento.

Esta tensión, descrita por Stompff como el “Catch-22” (encrucijada de la innovación), es muy común en las etapas tempranas, cuando los emprendedores buscan asegurar recursos o apoyo institucional. Los inversores y socios potenciales suelen exigir respuestas precisas sobre costos, plazos y retornos proyectados. Sin embargo, si un proyecto es verdaderamente innovador, esas respuestas son fundamentalmente desconocidas al inicio. Los fundadores a menudo se ven obligados a proyectar ingresos antes de lograr la adecuación producto-mercado (product-market fit) o a definir una solución final antes de entender realmente al cliente. Por una parte, en el proceso de sustentar con información objetiva el potencial de la idea, el emprendimiento pierde impulso; pero, por otra parte, si los emprendedores proceden sin este respaldo objetivo, se los considera irresponsables.

El pensamiento de diseño (design thinking) ofrece una alternativa práctica y viable a este dilema al replantear la innovación no como un ejercicio predictivo, sino como un proceso disciplinado de aprendizaje a través de cinco reglas fundamentales:

1. Comienza ahora: no esperes a tener planes perfectos

La primera regla es empezar antes de tener respuestas perfectas. La práctica empresarial tradicional sugiere que el análisis cuidadoso debe preceder a la ejecución. Por el contrario, los diseñadores priorizan la acción como un medio para generar los datos que les faltan. Considera, por ejemplo, lo que pasó en los inicios de Airbnb. Sus fundadores no empezaron con un estudio global del mercado de la industria hotelera y de hospedaje, sino que lanzaron un experimento pequeño e imperfecto alquilando colchones inflables en su propio apartamento. Esta acción proporcionó evidencia empírica inmediata sobre algunos aspectos esenciales de la idea, tales como el comportamiento del consumidor, la entrega del servicio y el proceso de pago, con una confiabilidad que ninguna hoja de cálculo podría haber simulado. Esta regla enfatiza que la acción genera conocimiento de forma más eficiente que el análisis abstracto.

2. Forma equipo: innova con otros

La segunda regla enfatiza que la innovación es un acto colaborativo de equipo más que el talento de un genio solitario. La investigación de Stompff sostiene que las ideas disruptivas surgen a través de la interacción entre diversas perspectivas. Esto es evidente en la filosofía estructural de empresas como Spotify, que utiliza equipos multidisciplinarios para asegurar que las perspectivas de ingeniería, diseño y marketing se integren constantemente. Según esta regla, los emprendedores deben resistir el mito del “fundador solitario” y reconocer que la innovación prospera mejor en equipos de trabajo dispuestos a construir soluciones sobre la base de la contrastación y discusión abierta de ideas en torno a una visión compartida.

3. Piensa en opciones, no en soluciones fijas

La tercera regla sugiere pensar en opciones en lugar de soluciones únicas. Uno de los errores estratégicos más comunes de los emprendimientos es la convergencia prematura: enamorarse de una característica específica del producto o de un modelo de negocio antes de haberlo probado en la práctica. El pensamiento de diseño fomenta la exploración simultánea de múltiples caminos para resolver el mismo problema. Antes de que Netflix se convirtiera en un gigante del servicio de entretenimiento en línea, navegó por varios modelos, incluyendo la venta y el alquiler de DVDs. Al mantener varias opciones de solución para un mismo problema, el emprendimiento reduce el riesgo sistémico; si una hipótesis falla, el emprendedor no se ve obligado a volver a cero, sino que puede cambiar de dirección hacia un camino paralelo que ya está en desarrollo.

4. Crea, destruye y juega: aprende haciendo

La cuarta regla es aprender construyendo y destruyendo. En lugar de teorizar sobre cómo podría funcionar un producto, los diseñadores construyen artefactos tangibles —prototipos, bocetos o maquetas— específicamente para ver dónde fallan. Estos recursos no pretenden ser versiones “finales”, sino herramientas de investigación. Dropbox utilizó un simple video explicativo para validar la demanda antes de construir su compleja infraestructura técnica. Un prototipo básico suele ser más valioso que uno “perfecto” porque invita a la crítica constructiva en lugar de un juicio pasivo, permitiendo al emprendimiento comprobar supuestos antes de introducir productos o servicios en el mercado.

5. Visualiza: muestra lo que podría ser

La quinta regla se centra en el uso de la visualización para alinear y dirigir la idea del emprendimiento. Los conceptos abstractos son propensos a malentendidos, lo que suele provocar desperdicios e ineficiencias. La visualización, ya sea a través de mapas de experiencia del cliente (journey maps), diagramas o bocetos (wireframes), proporciona un lenguaje compartido para los equipos y las partes interesadas. Startups como Uber utilizaron representaciones visuales sencillas para explicar su propuesta de valor mucho antes de que su tecnología de inteligencia artificial estuviera disponible. Al hacer visible lo invisible, los fundadores pueden asegurar que cada miembro del equipo y cada inversor estén alineados bajo la misma visión de futuro.

En conjunto, estas cinco reglas constituyen un sistema para navegar el entorno incierto de los emprendimientos. Al priorizar la acción más que el análisis, colaboración en equipo más que el trabajo aislado, enfatizar alternativas más que soluciones únicas, prototipos básicos más que productos perfectos, y visualizar ideas más que la abstracción de conceptos, los emprendedores pueden transformar la incertidumbre de una amenaza en un recurso. La presión por adoptar un comportamiento “profesional” de acuerdo con las prácticas de la burocracia corporativa es una trampa. La verdadera excelencia profesional en el mundo de los emprendimientos reside en la disciplina de diseñar el camino hacia el futuro, en lugar de fingir que se puede predecirlo.

Como dice Guido Stompff: “Los innovadores más rápidos no son los mejores planificadores, sino los que mejor aprenden”.

TRES PASOS ESENCIALES PARA IMPLEMENTAR UNA IDEA DE NEGOCIO

Según un informe de la Administración de Pequeñas Empresas de los Estados Unidos (SBA, por siglas en Ingles), en el 2019, la tasa de fracaso de nuevos negocios era aproximadamente del 90%. El reporte indica que el 21,5% de los negocios nuevos fracasan durante el primer año, el 30% en el segundo año, el 50% antes del quinto año y el 70% antes de los 10 años. La pregunta es ¿por qué fracasan tantos negocios? Las razones podrían ser muy variadas, pero según Tom Eisenmann, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, lo que él llama una "salida en falso" es una causa común.

"Al profundizar en el análisis de los fracasos, llegué a la conclusión de que muchos emprendedores simplemente no investigan las necesidades de los clientes antes de desarrollar sus productos; así, los emprendedores terminan perdiendo tiempo y capital que son valiosos. Muchos emprendedores son como el velocista que sale antes de la orden de partida” dice Eisenmann, “están demasiado ansiosos por lanzar un producto”.  El discurso de moda, alentado por el método de emprendimiento “Lean Startup” de experimentar y aprender rápidamente es a menudo mal interpretado, lo que se traduce en un comportamiento inconsistente como “preparar, disparar, apuntar” concluye. Eisenmann sugiere tres pasos críticos para evitar estas salidas en falso:

Definición del problema

"Antes de comenzar el trabajo de diseño del producto, los emprendedores deben realizar entrevistas rigurosas con los clientes potenciales y resistir la tentación de presentar sus soluciones inmediatamente. Las ideas sobre las posibles soluciones deben venir después; el propósito es definir el problema de los clientes", dice Eisenmann. En esta etapa es importante incluir a los dos tipos de clientes potenciales: los entusiastas (activamente interesados en solucionar el problema) y los escépticos (aquellos que no están interesados en solucionar el problema inmediatamente, pero podría estar interesados en el futuro). El éxito, según Eisenmann, depende en  atraer a ambos grupos, cuyas necesidades podrían incluso diferir, en cuyo caso, los emprendedores deben tomar en cuenta esas diferencias para diseñar el producto.

Paralelamente, "los emprendedores deben realizar un análisis competitivo, que incluya productos similares, productos alternativos y/o soluciones existentes para el problema detectado en el mercado, esto con el propósito de comprender las fortalezas y deficiencias de los productos rivales.” En este sentido, información primaria a través de encuestas, por ejemplo, es muy útil “para medir los comportamientos y actitudes de los clientes, datos útiles al segmentar y dimensionar el potencial mercado."

Desarrollo de soluciones.

Solo cuando "los emprendedores han identificado claramente el problema, los clientes potenciales y los segmentos de mercado, como consecuencia de un conocimiento profundo de las necesidades no satisfechas, el siguiente paso debería ser una generación de ideas y/o una gama de soluciones alternativas", dice Eisenmann.

 Solo entonces, el equipo debe pensar en soluciones alternativas, crear prototipos básicos y obtener retroalimentación directa de potenciales clientes, preferiblemente a través de sesiones individuales.  La mayoría de los emprendedores exitosos comienzan con varios “prototipos básicos" y a través de este proceso interactivo con clientes algunos de ellos son descartados y los prototipos más atractivos son gradualmente mejorados hasta alcanzar versiones de "mayor fidelidad" que se asemejan más al futuro producto en términos de funcionalidad y apariencia. Este proceso de prueba de prototipos en base a la retroalimentación de potenciales clientes debe continuar hasta que lograr una versión del producto ideal en términos de atributos físicos y características funcionales.

Validación de la solución.

Para la validación final del producto, los emprendedores deben producir, en pequeña escala, una versión del producto ideal, identificado en el anterior paso. En esta etapa, “a diferencia de las sesiones previas de revisión de prototipos básicos con clientes potenciales y en forma individual, el emprendedor pone un producto real en manos de clientes reales en situaciones de compra reales. En este punto, “la idea central es monitorear y evaluar la respuesta de los clientes” dice Eisenmann. Los emprendedores exitosos validan la idea del producto con una versión todavía “preliminar”; es decir, un producto con atributos y características funcionales esenciales que puede ser mejorado en base a los requerimientos del mercado.

En todos los casos, la clave es siempre obtener una retroalimentación confiable, objetiva y real; es decir una clara descripción de los atributos y características funcionales del producto en términos de ventajas y desventajas en comparación a productos similares o soluciones alternativas existentes en el mercado, esta información es vital para el diseño final del producto.

En la práctica, el éxito en la implementación de estos tres pasos requiere un cambio en la mentalidad de los emprendedores. En efecto, muchos emprendedores tienen una noción preconcebida acerca de los problemas de los clientes, visualizan la solución y , a menudo, están convencidos que es la mejor. Los emprendedores exitosos tienen la habilidad de separar sus propias emociones e ideas de la realidad del mercado, por tanto, obtienen información más objetiva y libre de prejuicios. De ahí la importancia de que “los emprendedores permanezcan abiertos a la posibilidad de que en este proceso se descubra problemas más urgentes o mejores soluciones de lo que inicialmente se pensaba” dice Eisenmann 

INNOVACION DESDE ADENTRO: EL MODELO DE APRENDIZAJE DE VOLVO

Por lo general las compañías más exitosas desarrollan sus procesos de innovación sobre la base de fuentes externas de conocimiento: clientes, proveedores, universidades, institutos de investigación e incluso competidores; sin embargo, según George von Krogh y Martin Wörter, investigadores del ETH Zurich en Suiza, las empresas pueden desarrollar procesos innovadores no solo desde el exterior sino también desde el interior de la organización.

De acuerdo con las conclusiones de su investigación, que duró nueve años en el grupo automotriz Volvo (Suecia), Krogh y Wörter sugieren cuatro pasos prácticos para innovar desde adentro:

1. Compartir información y experiencias

En la mayoría de las compañías exitosas los líderes alientan a sus departamentos a compartir prácticas innovadoras e historias de éxito entre sí; el propósito final es que las mejores ideas que surgen de este intercambio se vuelvan parte del programa corporativo general. “La evidencia empírica muestra que compartir ideas acerca de procesos internos tiene un efecto profundamente positivo en el rendimiento operativo ", dicen Krogh y Wörter.

El grupo Volvo trabaja permanentemente para compartir prácticas de innovación entre sus plantas alrededor del mundo. Una iniciativa, por ejemplo, es un programa de innovación de procesos corporativos que recopila las mejores prácticas innovativas y las carga una base global de datos que se puede acceder a través de la red intranet de la corporación. Otra iniciativa es una conferencia global de intercambio de conocimientos y experiencias que reúne alrededor 300 participantes que provienen de todas las filiales de Volvo alrededor del mundo. El eslogan de la conferencia refleja el principio filosófico de la corporación para promover la innovación dentro de la organización: “Todos tienen algo que enseñar; todos tienen algo que aprender ".

2. Hacer visibles los problemas no resueltos.

Renault Trucks, una subsidiaria del grupo Volvo ubicada en Lyon (Francia), es una de las plantas de fabricación de motores de última generación más reconocidas en el mundo entero. En la sala de entrada a la planta, un lugar muy visible a todos, se exhiben todos los productos y partes defectuosas; de este modo, cualquiera que visite la fábrica (empleados, clientes, proveedores, gerentes de otras plantas de la corporación, investigadores colaboradores y cualquier visitante) pueden ver de inmediato los problemas de calidad que la planta no ha solucionado aún.

Según Krogh y Wörter, “tal exposición motiva a los gerentes de la planta y empleados a la generación constante de ideas para acelerar la resolución de problemas latentes y evitar, lo más posible, la exposición de productos y partes defectuosas. Esta estrategia de exponer abiertamente los defectos de la planta aumenta la creatividad, la motivación y, lo más importante, el ritmo de la innovación de procesos en la planta ". Esta sencilla practica ha permitido a la planta de Lyon no solo mejorar continuamente su productividad sino también promover activamente procesos de innovación dentro de la planta hasta convertirse en una de las fábricas más emblemáticas del grupo Volvo.

3. Mejorar la capacidad de aprender e implementar ideas

Para promover prácticas de innovación sostenibles, las organizaciones deben fortalecer su capacidad de aprender tanto desde adentro como desde afuera, algo que los académicos llaman “capacidad de absorción.” Según Krogh y Wörter, la capacidad de absorción es mayor cuando se dan tres condiciones básicas: el aprendizaje es un componente esencial de la cultura organizacional; existe la convicción de que siempre se puede aprender algo de los demás y; existen políticas y rutinas para promover ideas y ponerlas en práctica.

Una planta del grupo Volvo en Kanto (Japón) ofrece un excelente ejemplo de lo que puede hacer una fuerte capacidad de absorción para la innovación de procesos. Durante décadas, la gerencia de la planta comparó sus operaciones con otras en Japón e incorporó prácticas que encontraron mejores que las suyas. Después de muchos años de internalización sistemática de las mejores prácticas externas, la planta se encontró en lo que ellos mismos denominaron el “máximo nivel de productividad."  Buscando nueva inspiración, la planta se asoció con la planta matriz del grupo Volvo en Suecia para acceder directamente a los socios tecnológicos y los programas de investigación y desarrollo de la corporación.

Actualmente, la planta en Kanto combina lo mejor de la cultura japonesa kaizen (mejoramiento continuo) con la última tecnología de ensamblaje de motores desarrollado en Europa. Los gerentes de esta planta reportan que su éxito radica en aprovechar su capacidad de absorción (aprendizaje) lo que les ayuda a mantenerse a la vanguardia de la competencia.

4. Buscar nuevas fuentes de conocimiento

Las compañías innovadoras pueden obtener experiencias significativas cuando enseñan a otros, pero a menudo necesitan buscar nueva inspiración dentro de su red interna. "Cuanto más profundamente busque una organización identificar nuevas fuentes de conocimiento dentro o fuera de la organización, mayor será el impacto en la reducción de costos", dicen Krogh y Wörter.

En una planta de ensamblaje de camiones del grupo Volvo en Virginia (Estados Unidos), el equipo de administración decidió trasladar sus eventos promocionales para clientes de las tradicionales y elegantes ferias de exposición a la planta misma de fabricación.  Al final esto resultó ser un gran éxito: durante el evento, los clientes podían hacer preguntas directamente a los operadores y técnicos de la planta. Los clientes recibían explicaciones abundantes y detalladas de personas calificadas que no intentaban vender nada y que estaban auténticamente entusiasmados en transmitir su experiencia. Al mismo tiempo, los operadores y técnicos aprendían de primera mano lo que los clientes realmente querían de los camiones Volvo. Esta singular apertura al exterior valió la pena en términos de mayores ventas y mayor productividad.

En última instancia, dicen Krogh y Wörter: “el éxito de un aprendizaje organizacional depende sobre todo de qué tan bien una compañía se conoce a sí misma”

TRES PASOS PARA GESTIONAR EMPRENDIMIENTOS EXITOSOS

Está demostrado que el 75 % de los emprendimientos fracasan antes de cumplir un año.  La pregunta es ¿por qué? Eric Ries, autor de “The Lean Startup” dice que el problema fundamental es la forma como los emprendedores conciben, desarrollan e introducen la idea del negocio en el mercado.

De acuerdo con el enfoque tradicional, los emprendimientos suelen comenzar con la elaboración de un plan de negocios; es decir, un documento que describa la idea del negocio, el problema a resolver, el mercado potencial, los recursos necesarios y el análisis financiero. Básicamente, es un ejercicio de investigación, realizado en completo aislamiento del mercado real y los consumidores.

En el 2008, Ries introdujo una metodología con enfoque radicalmente diferente para crear y administrar nuevos emprendimientos. Su método se basa en un ciclo interactivo con el cliente potencial que permite convertir ideas en productos, medir su aceptación e introducir mejoras incrementales hasta obtener el producto ideal. De acuerdo con esta metodología, estos son los tres pasos que los emprendedores pueden tomar para comenzar a construir un emprendimiento exitoso:

1. Encuentre la idea del negocio

Al elegir una idea de un emprendimiento, es importante considerar si el problema que pretende resolver la idea del negocio es lo suficientemente atractivo como para que los clientes quieran comprarlo. Encontrar una idea de negocio puede ser complicado, por lo que es importante prestar atención a los problemas que enfrentan las personas en la vida cotidiana.  Queda claro que para que el emprendimiento sea exitoso, es importante que los clientes perciban el potencial de su producto y que estén dispuestos a comprarlo.

Ries dice que cada emprendimiento debe verse como "un gran experimento que primero intenta responder una pregunta: '¿Podemos construir un negocio sostenible en torno a esta idea?', si la respuesta inmediata es positiva, el emprendedor puede poner a prueba su idea en la práctica: enfocarse en un grupo pequeño de potenciales clientes, agregar recursos y/o ajustes gradualmente, según la respuesta de los clientes y finalmente lanzar el producto final.” En esta lógica, cuando el producto está listo para su lanzamiento, ya habrá ganado un grupo de clientes, habrá resuelto problemas reales y ofrecerá las especificaciones que el cliente requiere.

2. Desarrolle un Producto Mínimo Viable (MVP por sus siglas en ingles)

Según Ries, lo más importante es diseñar un ciclo de retroalimentación permanente de “construir-medir-aprender.” El primer paso es descubrir el problema que el producto busca resolver y luego desarrollar un producto mínimo viable (MVP) para comenzar el proceso de aprendizaje lo más rápido posible. El MVP es un prototipo del producto que se pone a consideración de un grupo pequeño de clientes potenciales para observar su comportamiento, analizar sus preferencias y comentarios sobre el producto y, actuar en consecuencia.

Para obtener una retroalimentación más rica, Ries sugiere utilizar la técnica de las “cinco ¿por qué?” para explorar las relaciones de causa y efecto subyacentes en el comportamiento del cliente e introducir mejoras en el producto inmediatamente. Cuando este proceso de medición y aprendizaje se realiza correctamente es más fácil determinar que tan atractivo es el producto para los consumidores, que atributos del MVP deben mejorarse, desecharse o incluso que nuevos atributos deben ser incorporados al producto final.

3. Valide el aprendizaje

La validación del aprendizaje es un paso clave para construir un emprendimiento exitoso. Sobre la base de la retroalimentación recibida en el primer ciclo, una versión mejorada del MVP es nuevamente puesto a disposición de un grupo de clientes -usualmente mas numeroso- para trabajar en la siguiente versión del MVP, si fuese necesario. La información que se genera interactuando directamente con los clientes es fundamental para tomar decisiones una de las tres decisiones siguientes:

Si los resultados de probar el MVP en el mercado son en su mayoría positivos, el emprendedor puede continuar “construyendo” su producto utilizando versiones mejoradas del MVP hasta encontrar el producto ideal. Si los resultados muestran una mezcla de aspectos positivos y negativos, el emprendedor puede concentrase en los aspectos negativos e introducir ajustes para satisfacer mejor las necesidades y deseos de los clientes. Si los resultados en su mayoría negativos, el emprendedor deberá evaluar la posibilidad de introducir cambios radicales en el producto o desechar la idea y empezar a trabajar en una nueva.

Poner a prueba la idea de un emprendimiento desde el comienzo es esencial para evitar fracasos en gran escala, ahorrar costos y adaptarse a las necesidades reales de los consumidores más rápidamente. De esta manera, dice Ries “este ciclo de experimentación y aprendizaje acorta el ciclo de desarrollo de nuevos productos, reduce dramáticamente la incertidumbre y lanza al mercado productos que satisfacen las necesidades reales de los consumidores”

SEIS PRINCIPIOS PARA PROMOVER LA INNOVACION

La innovación ya no es más una opción para las organizaciones. Ante las presiones constantes de la competencia, la globalización de los mercados y un ritmo cada vez más acelerado de cambios, todas las organizaciones necesitan construir culturas que promuevan la innovación. Sin embargo, ¿qué se necesita para desarrollar la capacidad de innovación dentro de las organizaciones y cómo los líderes pueden promover las condiciones adecuadas para desarrollar la innovación? Polina Makievsky, experta en gestión del cambio y liderazgo, describe seis principios para desarrollar capacidades de innovación dentro de las organizaciones:

1. Haga a todos responsables de la innovación

Cargar solo a la alta gerencia con la responsabilidad de innovar crea una presión innecesaria en pocos individuos, en comparación con una cultura organizacional donde cada miembro participa activamente  en la solución de problemas, independientemente de su nivel jerárquico y/o área funcional. En una cultura organizacional donde se asume que todos pueden contribuir a la solución de problemas, con base en su experiencia y conocimiento, los empleados se identifican con la organización y se sienten responsables de la solución de problemas.

Diversas investigaciones han demostrado que la innovación es más probable que ocurra y se origine en los niveles operativos de la organización, con las personas que tienen contacto directo con los clientes.

De este modo, cuando las organizaciones buscan involucrar a personas que tienen información de primera mano y conocimiento directo de los sistemas que buscan mejorar, por lo general encuentran las mejores soluciones y en periodos más cortos en comparación con las organizaciones tradicionales donde la solución de problemas es responsabilidad de los niveles ejecutivos.

2. Mantenga al usuario o cliente final en el centro de todo lo que hace

Si bien la mayoría de las organizaciones tiene la intención de ofrecer los mejores productos y servicios para sus clientes, su enfoque a menudo es impulsado por sus propias creencias, modelos mentales e ideas sobre lo que las personas necesitan y cómo se comportan. Si bien es natural mirar el mundo a través de una perspectiva particular, en la practica cuando las organizaciones se enfocan demasiado en sus propias creencias, desarrollan soluciones a la medida de las necesidades de la organización mas que el de los clientes o usuarios finales.

Probablemente uno de los desafíos más importantes para las organizaciones es desarrollar una autentica empatía con el cliente. Esto implica un acercamiento constante y una observación sistemática de los consumidores en la perspectiva de encontrar soluciones viables y sostenibles a los problemas reales del mercado.

3. Trabaje en base a resultados esperados en lugar de problemas

La identificación de problemas es importante, pero no debe ser el centro de atención para identificar soluciones. Para desarrollar la capacidad de innovación y motivar a los empleados, es importante definir resultados esperados para cada esfuerzo de innovación. Para cada iniciativa de "innovación" o resolución de problemas, las organizaciones deben crear una declaración de aspiraciones que exprese claramente a quién está dirigido y qué cambio de comportamiento se está buscando alcanzar.

Al estudiar un problema, las organizaciones suelen enfocarse demasiado en lo que no funciona (problemas), pero cuando definen la solución deseada (resultados esperados), pueden buscar y estudiar el entorno y aprender de ejemplos similares donde las cosas funcionan bien, identificando los factores críticos de éxito.

4. No trate de tragarse la ballena de un solo bocado

La gente a menudo piensa que la innovación tiene que ser una idea grande, nueva y emocionante. Puede ser, pero no necesariamente tiene que ser así. Un comentario frecuente es "Pero estas ideas no son realmente grandes ideas. Parecen cosas que deberíamos estar haciendo ". Si la innovación suena como algo obvio que se supone que debería estar haciéndose, probablemente es buena idea comenzar ahí.

La innovación rara vez es un momento mágico de "eureka”. Al contrario, a menudo es un proceso iterativo de análisis y solución de problemas, a menudo muy pequeños. En lugar de tratar de comerse la ballena de un solo bocado, las organizaciones deben concentrarse en resolver pequeños desafíos incrementales. La práctica de resolver problemas en pequeña escala es muy valiosa porque desarrolla las habilidades y la confianza para abordar desafíos más grandes y complejos. De esta manera, las organizaciones pueden dividir desafíos muy complejos en partes manejables con riesgos relativamente bajos.

5. Explore formas no convencionales de hacer las cosas

Es muy difícil generar soluciones únicas cuando el proceso de ideación se centra en la practicidad. Pero cuando las organizaciones invitan a las personas a explorar ideas raras, equivocadas o poco ortodoxas, existe una buena posibilidad de que generen soluciones únicas que, con el tiempo, puedan ser prácticas.

Las organizaciones exitosas generan nuevas ideas sobre la base de preguntas que invitan a las personas a considerar las posibilidades de abordar los desafíos de maneras novedosas. Por ejemplo, invitar a las personas a considerar cómo serían los resultados si la organización hiciera exactamente lo opuesto de lo que se espera, es el camino más rápido para descubrir ideas creativas "listas para usar".

6. Ponga a prueba sus ideas antes de implementarlas

Tal vez porque los recursos son limitados, las organizaciones tienden a enfocarse demasiado en la solución e implementación de una única solución "correcta". Esto es problemático porque apresurarse por encontrar una solución singular y práctica les hace ignorar el proceso previo del proceso creativo: el de la generación y prueba de ideas.

Los innovadores no se apresuran en la implementación de la solución al problema sin antes someter sus ideas a múltiples pruebas para descubrir su potencial y, sobre todo, sus riesgos. La prueba de las ideas en pequeña escala permite perfeccionar las soluciones al problema, no requiere un gran presupuesto y minimiza el riesgo de fracaso a gran escala.

La innovación no tiene por qué ser sofisticada o espectacular, pero requiere que las organizaciones abandonen algunos principios tradicionales sobre cómo liderar a las personas y administrar las organizaciones en un mercado cada vez más competitivo.

EL PODER DE LAS PREGUNTAS

Profesionales tales como abogados, periodistas, psicólogos y médicos, son específicamente entrenados para hacer preguntas como parte esencial de su capacitación. Sin embargo, muy pocos ejecutivos piensan que el simple hecho de "preguntar mas" puede hacer que las conversaciones sean más productivas.

En efecto, preguntar es una herramienta poderosa para incrementar el valor en las organizaciones: estimula el aprendizaje y el intercambio de ideas, promueve la innovación y la eficiencia, crea una buena relación y confianza entre los miembros del equipo. Ayuda a evaluar los riesgos e incluso prevenir catástrofes.

Alison Wood Brooks y Leslie K. John, de la Universidad de Harvard, sostienen que al hacer preguntas, naturalmente mejoramos nuestra inteligencia emocional, lo cual, a su vez, nos hace mejores conversadores: un círculo virtuoso. Si esto es verdad, ¿por qué muchos de nosotros no preguntamos mas? 

Hay muchas razones para esto. Algunas personas pueden ser egocéntricas, y están ansiosas por impresionar a los demás. Algunos son apáticos, simplemente no están interesados en preguntar o temen aburrirse con las respuestas que escuchan. Otros confían demasiado en su propio conocimiento y piensan que ya conocen todas las respuestas. Muchos simplemente no preguntan por miedo al ridículo o ser considerado ignorante o incompetente. Sin embargo, según Wood Brooks y John, la mayoría de la gente simplemente no pregunta porque ignora sus beneficios prácticos.

Sí, hacer preguntas promueve el aprendizaje y mejora la relación interpersonal. Por ejemplo, una investigación en la Universidad de Harvard analizo miles de conversaciones naturales. Después se pidió a un grupo de personas que hicieran al menos nueve preguntas en 15 minutos mientras que a otro grupo  no más de cuatro preguntas. Las personas que fueron asignadas para hacer más preguntas causaron mejor impresión y fueron catalogados como personas interesantes y buenos conversadores.

Otra investigación en la Escuela de Negocios de Londres, encontró que durante las entrevistas de trabajo, los entrevistados se centran demasiado en promocionarse a si mismos, y muy a menudo se olvidan de hacer preguntas -acerca del entrevistador, la organización, el trabajo- que los haría ver más comprometidos y más aptos para el trabajo.

La mayoría de las personas no comprenden que hacer preguntas mejora la comunicación y las relaciones interpersonales. Estudios han demostrado que el tipo y numero de preguntas influye no solo en la calidad de las conversaciones sino también en la impresión que tienen las personas de sus interlocutores.

EL NUEVO IMPERATIVO DE LA GERENCIA: CULTIVAR LA INSATISFACCIÓN

Aunque el desarrollo de las comunicaciones y la tecnología digital son dos factores esenciales que vienen transformando el carácter y la naturaleza de las organizaciones, hay algo más profundo y poderoso -aunque poco apreciado en el ámbito organizacional- que promueve el desarrollo organizacional: la insatisfacción.

Desde siempre expertos en gestión y ejecutivos exitosos han venido trabajando para eliminar la insatisfacción. Las organizaciones se esfuerzan en cultivar la satisfacción, no la insatisfacción. Los expertos en ventas, operaciones e innovación, por ejemplo, discuten cómo aumentar la satisfacción del cliente como un factor clave de los ingresos: clientes más felices compran más y generan más referencias. Por otro lado, La satisfacción del empleado tiene efectos similares:  empleados satisfechos producen bienes y servicios de mayor calidad, están mas comprometidos con su trabajo y promueven mayor satisfacción en el cliente. ¿Entonces, por qué las organizaciones deberían estar interesadas en cultivar la insatisfacción?

Según George Westerman, del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT), la satisfacción del empleado es una espada de doble filo. Si bien los empleados satisfechos son buenos para las actividades actuales, esa misma satisfacción puede inhibir la innovación. En efecto, es mucho más fácil seguir con lo que se sabe que funciona “bien” en lugar de modificar el proceso actual y comenzar de nuevo. Así, las personas que están satisfechas con la forma actual de hacer negocios es muy probable que no estén interesados en cambiar la situación.

Para Westerman, las personas que transforman sus organizaciones son aquellas que han cultivado cierto grado de insatisfacción con la situación actual y por eso están dispuestos a iniciar cambios y asumir riesgos para mejorar los procesos. Por tanto, los líderes que quieren que sus organizaciones se transformen continuamente no solo deben buscar la insatisfacción personal, sino también estar dispuestos a cultivar la insatisfacción entre sus empleados.

CUAL ES LA PREGUNTA?

Hudson Guild es una de las organizaciones sin fines de lucro más antiguas que funciona en el area de Manhattan, en la ciudad de Nueva York. Con un enfoque de  construcción colaborativa de la comunidad", Hudson Guild aborda los intereses y necesidades comunes basados ​​en valores sociales compartidos. Durante más de 100 años, trabajan para hacer que la información, habilidades y oportunidades sean más accesibles para la comunidad creando y fortaleciendo "el tejido social que une a una comunidad y permite a sus miembros tener exito en los buenos y malos tiempos".

Esta organización, con alrededor de 150 empleados y unos 250 voluntarios, tenia un problema: solo algunos de sus clientes aprovechaban al máximo los servicios disponibles. Los clientes de guarderías, por ejemplo, podrían beneficiarse de los programas de enseñanza del ingles , mientras que los clientes de orientación laboral podrían beneficiarse de la orientación familiar. De hecho, muchas personas que podian beneficiarse de los programas se perdieron simplemente porque no sabían que el servicio existía. Los ejecutivos de Hudson Guild creían que un programa de publicidad podría ayudar a promover los servicios de la organización e informar a la comunidad sobre cómo pueden acceder a los muchos servicios disponibles.

Para responder a la pregunta: "¿Cómo podríamos desarrollar un programa de publicidad para promocionar nuestro servicio a la comunidad?", Hudson Guild organizó un laboratorio de pensamiento creativo. Mientras trabajaban en cómo los clientes podían acceder a la gama completa de servicios cuando lo necesitaban, se desarrolló una conversación paralela sobre la calidad de sus programas. Aunque los distintos departamentos estaban orgullosos de su propia oferta de servicios, no estaban seguros de la calidad de los servicios prestados por sus colegas en otros departamentos. Además, no tenían información esencial sobre otros servicios disponibles. Por ejemplo, uno de los gerentes de guarderías dijo que no derivaría clientes hispanos  al programa de salud mental porque sus servicios estaban disponibles solo en inglés. Sin embargo, el director de este programa dijo que aunque eso había sido cierto algunos años antes, su personal ahora prestaba servicios a clientes en varios idiomas, incluido el español.

Discusiones posteriores revelaron que cada uno de los servicios, que se había desarrollado por separado para satisfacer las necesidades emergentes de la comunidad, funcionaba con una comunicación y coordinación deficiente entre los programas y, en consecuencia, con una comprensión muy pobre de otras ofertas en otros departamentos. Una vez que esto quedo evidente, surgió una pregunta diferente que condujo a un camino estratégico muy diferente. El problema podría no ser que la comunidad no supiera lo suficiente sobre Hudson Guild sino que Hudson Guild no sabía lo suficiente sobre sí misma.

En lugar de "¿Cómo podríamos desarrollar un programa publicitario para promocionar nuestro servicio a la comunidad?", El equipo del Hudson Guild comenzó a explorar una pregunta muy diferente: "¿Cómo podríamos conocernos mejor a nosotros mismos para que podamos sentirnos cómodos refiriéndonos unos a otros? "En unas pocas horas, el grupo desarrolló un programa denominado " embajador del Hudson Guild” mediante un  trabajo compartido y de entrenamiento interdepartamental. En lugar de gastar dinero en una campaña de publicidad externa, Hudson Guild comenzó un programa integral de referencia de clientes.

El resultado fue una mejor comprensión de las necesidades y expectativas de los clientes, una oferta de servicios más efectiva, un mayor uso del programa y una mejora espectacular del desempeño de su personal.

Identificar la pregunta correcta es el paso más crucial para resolver un problema. Es posible planear la estrategia cuidadosamente, asignar los mejores recursos e incluso gastar más dinero que nunca. Pero si responde a la pregunta incorrecta, al final se perderá tiempo y recursos. Dedicar  tiempo suficiente para encontrar la pregunta correcta  brinda la oportunidad de contenerse y no saltar a suposiciones sobre cuál es el problema. Es muy fácil comenzar con declaraciones de problemas obvias pero  menudo incorrectas. Así, si comienza con el problema equivocado, es poco probable que llegue a una solución efectiva. Tim Hurson, un experto en pensamiento productivo e innovación dice: "una de las razones más comunes por las que los programas, los productos y las iniciativas de cambio no funcionan es que se ha formulado la pregunta incorrecta".

La mayoría de las veces, resolver un problema dentro de un entorno organizacional requiere que no nos apresuremos a responder, sino a esperar, a mantener el interrogatorio incluso cuando la respuesta parece tan clara y obvia. Una de las características de los buenos líderes es su capacidad para explorar los síntomas en profundidad con el fin de identificar la pregunta correcta, resistiendo la tentación de comenzar a trabajar en respuestas rápidas

EL MERCADO DE IDEAS DE RITE-SOLUTIONS

La consultora Internacional Rite-Solutions ha creado un "mercado de ideas" en su sitio web interno donde cualquiera de sus empleados puede publicar una idea y listarla como una "acción" en el mercado, denominado "Mutual Fun"(*). 

Cada empleado también recibe $ 10,000 en moneda virtual para " Invertir "en ideas. Además de la inversión, los empleados también se ofrecen voluntariamente para trabajar en las ideas de proyectos que apoyan. Si una idea recoge suficiente apoyo, el proyecto es aprobado y todos los que lo apoyan reciben una parte de los beneficios del proyecto. En pocos años, el programa ya ha producido enormes ganancias para la empresa, desde pequeños cambios incrementales a productos en industrias totalmente nuevas.

En su primer año, la Mutual Fun representó el 50 por ciento del nuevo crecimiento de la empresa. Más importante que el ingreso inmediato, el mercado idea ha creado una cultura donde se reconocen nuevas ideas y se desarrollan en toda la empresa, una democratización del reconocimiento.

Además, es un sistema basado en la suposición de que todos en la empresa ya tiene grandes ideas donde el “mercado de ideas” promueve el proceso creativo. No es una idea para solucionar problemas; es mas bien un sistema basado en la suposición de que todos en la empresa ya tiene grandes ideas y el mercado es un mecanismo que facilita la búsqueda de esas ideas.

El punto central es que mas que los beneficios financieros inmediatos, el mercado de ideas ha creado una cultura creativa donde las nuevas ideas son reconocidas y desarrolladas en todos los ámbitos de la organizaciones que democratiza el reconocimiento.

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(*)Nota: Mutual fun, podría traducirse como “jugando con inversiones” sin embargo la pronunciación es igual a “Mutual Fund” que significa fondo de inversiones