Del Control a la Adaptación: Cómo Liderar en Entornos Impredecibles

El entorno corporativo contemporáneo ya no se define por ciclos de estabilidad interrumpidos por episodios ocasionales de volatilidad. En su lugar, hemos entrado en una era de disrupción permanente, en la que la fricción geopolítica, la fragilidad de las cadenas de suministro y el desarrollo acelerado de tecnologías como la IA forman parte de las operaciones cotidianas. Para el CEO moderno, el rol ha cambiado de manera fundamental: ha pasado de ser un mero administrador de recursos a liderar complejos procesos de cambio en escenarios cada vez más impredecibles.

En una serie de diálogos conducidos por Jean-François Manzoni, profesor de Liderazgo, Desarrollo Organizacional y Gobierno Corporativo en la Escuela de Negocios de IMD, seis exitosos CEOs compartieron las estrategias que aplican para dirigir corporaciones internacionales en el impredecible entorno del mercado global. Este selecto grupo, que representa una amplia diversidad de industrias, desde el mundo de alto riesgo de los semiconductores en ASML hasta los avances en biotecnología de Novonesis, ofrece una clase magistral sobre el liderazgo corporativo moderno. Aunque sus sectores difieren, sus ideas convergen en tres pilares fundamentales: la necesidad de una apertura radical, la disciplina de la delegación estratégica y el cultivo de una “compostura” interna que impulse la transformación continua.

1. Liderar con transparencia y apertura

En los círculos académicos se suele hablar del “contrato social” dentro de una compañía. Para Morten Wierod, CEO del gigante suizo de ingeniería ABB, este contrato se construye sobre la base de la transparencia. Wierod, quien asumió el cargo en 2024, cuestiona la noción tradicional de que el liderazgo es inherentemente la experiencia de un “genio trabajando solo”. Al fomentar una cultura de apertura, Wierod sostiene que la imagen del “genio aislado en la cima de la organización” se convierte en un mito manejable, más que en una realidad estructural.

La filosofía de liderazgo de Wierod introduce un concepto provocador: la impaciencia como virtud, en el entendido de que, en un mercado turbulento, esta actúa como catalizador de la innovación. Sin embargo, Wierod aplica este principio diferenciando claramente entre acciones y resultados. Un líder debe ser impaciente con la velocidad de la ejecución interna, pero mantener la paciencia estratégica necesaria para que las inversiones de largo plazo prosperen.

Para cerrar la brecha entre la visión estratégica y la ejecución operativa, Wierod utiliza el pensamiento de nivel superior (level-up thinking). Este enfoque consiste en desafiar a su equipo a analizar las propuestas desde la perspectiva de sus superiores. Si los gerentes se preguntan: “Si yo fuera el CEO, ¿aprobaría esta asignación de recursos?”, se ven obligados a trascender los límites departamentales y a alinearse con la visión y la estrategia corporativa. Esta claridad reduce la fricción y garantiza que la apertura no sea simplemente “ser amable”, sino “ser cortésmente directo”, especialmente cuando la intención es mejorar colectivamente. Christophe Fouquet, CEO de ASML, refuerza esta idea al señalar que la transparencia es el único antídoto frente a las variables que afectan los procesos internos pero que no podemos controlar, como la macroeconomía global o los cambios en las regulaciones de exportación.

2. Delegación estratégica y valor único

Un tema recurrente en los diálogos de Manzoni es la “paradoja del CEO”: cuanto más poder tiene un líder, menos debería involucrarse en los detalles operativos del negocio. La transición al rol máximo exige lo que Poul Weihrauch, CEO de Mars, describe como un “alejamiento operativo”. Pasar de liderar una unidad de negocio a convertirse en un “líder de líderes” es un desafío psicológico que requiere redefinir la forma en que se mide el éxito personal.

En Mars, este enfoque se operacionaliza mediante “ejercicios de toma de decisiones”. El equipo directivo analiza de forma prioritaria debilidades y riesgos potenciales en los procesos en marcha, apoyándose en retroalimentación en tiempo real. Asimismo, se abordan abiertamente problemas de comunicación interpersonal que pueden afectar no solo la toma de decisiones, sino también el desempeño del equipo. El enfoque de Weihrauch enfatiza que la principal responsabilidad del CEO es asegurar que “los mejores líderes estén en todos los niveles”. Si un CEO no delega o no exige rendición de cuentas a su equipo, el costo final lo pagan los colaboradores, especialmente aquellos que se encuentran en la base de la pirámide organizacional y que sufren las consecuencias de un liderazgo deficiente.

De manera similar, Loh Chin Hua, CEO de Keppel, ofrece un marco disciplinado para la priorización de procesos y decisiones. Tras haber transformado a Keppel de un conglomerado industrial tradicional en un sofisticado gestor global de activos, Loh enfatiza que solo “interviene en el proceso” cuando puede aportar un valor único. De acuerdo con Loh, dentro del marco de las competencias centrales del liderazgo corporativo, la priorización del tiempo y los recursos resulta fundamental; por ello, la regla de oro es clara: una vez que existe un equipo competente, el líder debe resistir la tentación de micro gestionar y concentrarse, en cambio, en el horizonte estratégico.

Para Ester Baiget, CEO de Novonesis, este “valor único” se redefine como el de asumir el rol de un radar global. Baiget delega las operaciones internas para participar activamente en foros internacionales y liderar iniciativas de alcance global. Desde esta posición, su función consiste en identificar y conectar señales del entorno, traduciendo la información del mercado global en estrategias concretas para su organización. En este modelo de liderazgo, el CEO no es quien tiene todas las respuestas, sino quien posee la capacidad de formular las preguntas correctas a partir de las señales que provienen del entorno.

3. Mantener la compostura en medio de la volatilidad

Una de las reflexiones más profundas de estos diálogos es la importancia del estado interno del líder, es decir, su compostura. En un mundo marcado por eventos impredecibles, a menudo con impactos masivos y generalizados, la capacidad de mantener la calma no es solo un rasgo de personalidad, sino un activo estratégico.

La experiencia de Loh Chin Hua durante el colapso de 2020, cuando Keppel enfrentó no solo precios bursátiles históricamente bajos, sino también la cancelación de una oferta de asociación estratégica sirve como un estudio de caso sobre el replanteamiento cognitivo y emocional del liderazgo. Loh aboga por “ser amable consigo mismo”, lo que implica desprenderse del peso emocional de la crisis y observar la situación desde una perspectiva externa. Según Loh, este enfoque le permitió comprender mejor el contexto y avanzar gradualmente hacia un progreso incremental. Esta postura filosófica evita que la frustración y el sentimiento de culpa paralicen la toma de decisiones.

Para Rohit Jawa, ex CEO de Hindustan Unilever (HUL), la resiliencia de un líder exitoso suele ser el resultado de un proceso deliberado de aprendizaje. Jawa subraya que un líder debe ejecutar (hacer) y transformarse (educarse) al mismo tiempo. Este principio se aplica no solo a la persona, sino también a la organización. Según Jawa, su carrera estuvo marcada por un “crecimiento por etapas”, en el que cada cinco años evaluaba conscientemente sus competencias e identificaba las brechas necesarias para alcanzar el siguiente nivel de liderazgo.

El compromiso de Jawa con el bienestar emocional y la reflexión pone de relieve un cambio significativo en la educación ejecutiva. El liderazgo moderno exige una transición desde la validación impulsada por el ego hacia la creación impulsada por la curiosidad. Como señala Fouquet, cuando un líder deja de intentar “probar” su valía ante los demás, gana el espacio mental necesario para preguntarse: “¿Qué podemos hacer de manera diferente?”. Esta humildad permite reconocer que las estrategias que llevaron a la cima no siempre son las que mantendrán a la empresa allí.

El nuevo paradigma del liderazgo

Las ideas recogidas por el profesor Manzoni subrayan una verdad fundamental: el CEO moderno debe ser, al mismo tiempo, un ancla y una vela. Debe proporcionar estabilidad mediante la apertura y el equilibrio, pero también contar con la agilidad necesaria para delegar y ajustar el rumbo en respuesta a las señales de su entorno. Para emprendedores y líderes empresariales, la lección es clara: el alto desempeño no es el resultado de una sola mente brillante, sino de un ecosistema organizacional basado en la confianza y la transparencia. Esto exige el coraje de ser honesto cuando las circunstancias son difíciles, la disciplina de empoderar a otros incluso cuando implica ceder control y, sobre todo, un compromiso inquebrantable con el desarrollo personal y colectivo. Así, los líderes más efectivos serán aquellos que comprendan que su mayor contribución no reside en su presencia constante en la “sala de máquinas”, sino en su capacidad para construir una cultura que permita a la organización atravesar la tormenta sin depender exclusivamente de ellos.

La Mentalidad de Trabajar como “León” para Impulsar la Innovación y la Productividad

En un entorno empresarial obsesionado con la “cultura del esfuerzo”, y la percepción generalizada de que las largas jornadas laborales son necesarias para alcanzar objetivos, es fácil que los líderes caigan en la trampa del trabajo continuo.  A menudo escuchamos decir que el éxito es una función lineal entre el tiempo y el esfuerzo: cuantas más horas trabajamos, más logramos. Sin embargo, la realidad es que, a medida que el agotamiento de las personas sube, el potencial creativo baja. ¿Entonces, hasta qué punto esta situación es sostenible en el largo plazo?

Dan Koe, autor de “El Arte de Concentrarse” y cofundador de Kortex, sugiere adoptar el “enfoque de trabajo del león” como alternativa práctica para promover la innovación e incrementar la productividad. Mientras su filosofía ofrece a los líderes empresariales una guía práctica para "lograr más con menos”, sus principios son aplicables tanto en la gestión de equipos como en la creación de una cultura laboral de alto impacto, donde el descanso y el ocio son fundamentales para el éxito.

La mentalidad de trabajar como una vaca

La analogía de Koe es poderosa. Resalta que, como seres humanos, no estamos hechos para un esfuerzo continuo y de baja energía, como el tranquilo pastoreo de la vaca durante todo el día. El modelo laboral tradicional de 8, 10 o incluso 14 horas de trabajo continuo parece diseñado para máquinas, no para la mente compleja, creativa y dinámica humana. Este enfoque de "trabajar como vaca" —con jornadas largas y constantes, y una producción lineal basada en "intercambio de tiempo por dinero"— conduce al agotamiento y a rendimientos decrecientes. Koe sugiere que este modelo suele ser síntoma de creencias psicológicas arraigadas: la idea errónea de que el camino difícil es el único hacia el éxito, la necesidad subconsciente de demostrar valor y compromiso, y la falsa noción de tener que hacerlo todo por uno mismo.

Estas creencias nos atan a un sistema que no solo es ineficiente, sino que también entra en conflicto con nuestra esencia biológica y psicológica. Por esta razón, los líderes actuales deberían no solo reconocer las consecuencias adversas de tales prácticas, sino que, al mismo tiempo, guiar a las organizaciones hacia la implementación de métodos más eficaces, tanto a nivel humano como organizacional.

La alternativa: La mentalidad de trabajar como león

A diferencia de la vaca, el león ejemplifica un ritmo laboral diferente, especialmente para el trabajo creativo de alto nivel. Los leones, cazadores por naturaleza, alternan periodos breves de esfuerzo intenso con extensos intervalos de descanso y recuperación. Este modelo se asemeja a los ciclos cognitivos humanos. De la misma manera que el león inicia la cacería con el propósito de atrapar a su presa, el cerebro humano busca recompensas asociadas al descubrimiento y la resolución de problemas, en lugar de la rutina constante o la ejecución de tareas repetitivas.

De acuerdo con Koe, ser león significa priorizar el impacto por encima de las horas trabajadas y organizarse en torno a ciclos de energía y creatividad. Los mejores resultados en el trabajo no surgen cuando las personas están exhaustas, sino cuando tienen claridad y concentración mental que solo el descanso suficiente puede dar. Para un observador inexperto, un león puede parecer un “gran procrastinador”, pero en realidad, esos momentos de quietud no son pereza: son la antesala necesaria de una cacería exitosa.

La concentración como catalizador creativo

La filosofía de Koe ofrece una alternativa práctica para evaluar el desempeño de un líder. La regla es simple: si alguien se siente obligado a trabajar, probablemente está en el trabajo equivocado. Solo cuando el trabajo, proyecto, idea o estrategia está alineado  con una visión clara, la disciplina (obligación) deja de ser necesaria; el deseo y la energía fluyen naturalmente. Esto es lo que podría llamarse el estado de concentración; es decir, un estado de completa absorción en una tarea donde las distracciones desaparecen y el trabajo de alta calidad surge con sorprendente rapidez. Para los lideres empresariales, el reto es proporcionar esta claridad a sus equipos, asegurando que cada miembro comprenda con precisión:

• El porqué: por qué este proyecto o tarea es crucial para la visión de la empresa.
• El qué: el resultado específico que debe alcanzarse.
• El cómo: los recursos y la autonomía necesarios para ejecutar la tarea de acuerdo con sus fortalezas únicas.

Cuando los procesos y recursos están alineados en torno a una visión clara, entonces los equipos pueden concentrarse en los resultados transformando la “carga de trabajo obligatoria” en una experiencia estimulante y productiva.

Condiciones esenciales de la mentalidad “león”

Adoptar este enfoque implica un cambio estructural en la forma como se conciben a las personas y las organizaciones. En este sentido, Koe identifica tres condiciones esenciales:

1. Definir prioridades de acuerdo con un estilo de vida ideal - La primera condición es definir y respetar un estilo de vida ideal. Es decir, no se trata de establecer metas de vida ambiciosas para un futuro lejano, sino de vivir esa vida desde ahora; consecuentemente, esto supone establecer límites claros entre lo que se debe o se puede hacer; por ejemplo, si se valora un estilo de vida saludable, entonces las jornadas de 16 horas quedan descartadas; si el tiempo con la familia es importante, entonces las reuniones nocturnas y el trabajo en fines de semana deben limitarse. Lejos de ser restrictivo, Koe sostiene que la creatividad florece dentro de los límites. Cuando las personas entienden que no pueden trabajar indefinidamente, cada momento cuenta y es más productivo, lo que se traduce en un incremento en la satisfacción personal, productividad y eficiencia.

2. El poder del apalancamiento propio para la generación de valor - La segunda condición es alinear el trabajo con un “apalancamiento” para la creación de valor. Koe distingue tres tipos de palancas:

• Apalancamiento laboral: esto consiste en multiplicar el tiempo de trabajo mediante delegación o gestión de equipos, en contraposición a la práctica común de querer hacer todo uno mismo.
• Apalancamiento de capital: este apalancamiento consiste en poner el dinero a trabajar mediante inversiones, para generar rendimientos que sirvan como respaldo financiero.
• Apalancamiento propio (intrínseco): se refiere a la capacidad inherente de un activo, proceso o negocio para generar valor y acumular recursos con un coste marginal de replicación prácticamente nulo. Es decir, una vez que la inversión inicial para generar un producto o servicio ha sido realizada, la producción de unidades adicionales de ese valor no implica costes significativos.

El apalancamiento propio o intrínseco es el más poderoso hoy en día y se refiere, por ejemplo, a la producción de productos y servicios digitales tales como creación de software, libros digitales, arte digital o incluso patentes en los que se incurre en un coste de creación inicial y después puede ser reproducido y distribuido ilimitadamente con costos marginales muy bajos. Para los líderes, esto implica dejar de centrarse en procesos intensivos en mano de obra y enfocarse en crear sistemas de creación de valor y activos que puedan reproducirse fácilmente.

3. Uso inteligente de la IA y la tecnología - Koe sostiene que las tecnologías como la IA tienen el propósito de potenciar el pensamiento humano, no de reemplazarlo. En este contexto, la IA se convierte en una herramienta potente para reducir la brecha entre la teoría y la práctica. Para los líderes, esto implica utilizar la IA no solo para automatizar tareas, sino también para optimizar procesos estratégicos y creativos. Por ejemplo, la IA puede emplearse para analizar y modelar datos de mercado, o para perfeccionar y evaluar escenarios alternativos en un plan estratégico, en lugar de limitarse a la mera generación de informes.

Este uso de recursos está alineado con el modelo “león” que consiste, precisamente, en construir un sistema inteligente que permita hacer más y mejores cosas en menos tiempo y liberar energía para la próxima “cacería” creativa.

¿Por qué la pausa es importante?

Para muchos, la idea de trabajar menos parece un lujo, no una estrategia. Pero Koe subraya que una vida verdaderamente responsable —que valore el desarrollo intelectual, la salud física y las relaciones interpersonales— no es compatible con jornadas de 16 horas. “Quienes dicen que esto es posible, una de dos o descuidan estas áreas vitales, o simplemente no trabajan como dicen”, sostiene Koe.

La creencia de que las largas jornadas de trabajo son un signo de disciplina es, en realidad, un engaño. La verdadera disciplina y el sentido de urgencia provienen del "qué" se busca (el objetivo) y el "cómo" se aborda (los procesos y recursos), no del tiempo invertido. Cuando la duración del trabajo se convierte en el único indicador de eficiencia, las prioridades se vuelven difusas; la intensidad y la concentración disminuyen. Esto lleva a las personas a tardar más de lo necesario o, incluso, a posponer tareas sistemáticamente hasta el último momento, un fenómeno conocido como la Ley de Parkinson.

Al establecer límites claros en la jornada laboral, los líderes fomentan la concentración y eficiencia tanto en sí mismos como en sus equipos. Aunque la meta de Koe es eliminar las fronteras entre trabajo, descanso y ocio, en la práctica esto se traduce en una integración inteligente y efectiva. De este modo, momentos de descanso, lectura, entretenimiento o tiempo en familia pueden transformarse en valiosas fuentes de inspiración y creatividad.

Para los líderes que buscan construir organizaciones innovadoras y de alto rendimiento, la clave no reside en exigir más horas de trabajo. En cambio, deberían adoptar el "modelo león", que promueve jornadas laborales intensas, pero relativamente cortas, seguidas de períodos genuinos de descanso. Los principios de Dan Koe nos ayudan a comprender que el desempeño está más relacionado con los ritmos físicos y naturales de las personas que con la cantidad de horas trabajadas. Por lo tanto, el camino hacia el éxito está ligado a la utilización eficiente de los recursos personales, más que al tiempo dedicado al trabajo.

Tres Pasos para un Liderazgo Emprendedor Exitoso

En el dinámico ecosistema emprendedor, la credibilidad del liderazgo constituye el pilar fundamental para la formación de equipos sólidos y el éxito empresarial. Para aquellos que lideran nuevos emprendimientos, consolidar rápidamente la confianza, el respeto y la capacidad de influencia resulta primordial. Anthony Mayo, profesor de la Universidad de Harvard, propone un modelo práctico para que los líderes emergentes desarrollen su credibilidad. Su enfoque se centra en tres elementos esenciales: la obtención de resultados, la construcción de relaciones y el aprendizaje continuo.

El Modelo de los Tres Pilares de la Credibilidad de Mayo

La credibilidad es esencial para ejercer influencia, una función clave del liderazgo, especialmente en el contexto emprendedor. De ella depende el compromiso del equipo con la visión, la confianza de los inversores y la disposición de los clientes a adoptar el producto o servicio. El modelo de Mayo ofrece una hoja de ruta de tres pasos para construirla:

1. Demostrar Competencia a Través de Resultados

La obtención de resultados tangibles es la vía más directa para establecer credibilidad. Si bien la trayectoria previa puede ser un factor a considerar, el desempeño actual es lo que verdaderamente valida la competencia de un líder. En el entorno emprendedor, caracterizado por recursos limitados y plazos ajustados, la capacidad de transformar ideas en acciones concretas y alcanzar metas medibles es crucial. Cumplir promesas y lograr objetivos claros demuestra capacidad y confiabilidad al equipo y al entorno. Por ejemplo, un nuevo gerente de ventas en una startup B2B genera confianza al cerrar acuerdos rápidamente o atraer nuevos clientes.

Los líderes exitosos suelen utilizar indicadores de desempeño claros para evaluar su propio rendimiento y el de su equipo. Cuando se observan avances concretos vinculados al esfuerzo colectivo, la confianza en el líder y en la misión del emprendimiento se fortalece.

2. Fomentar la Confianza y la Colaboración Mediante Relaciones Sólidas

Si bien los resultados evidencian la capacidad del líder, las relaciones sólidas demuestran cómo y con quién colabora para alcanzar los objetivos. En un mundo empresarial cada vez más interdependiente, los emprendimientos necesitan construir redes de relaciones a largo plazo para prosperar. Fomentar la confianza y la afinidad dentro y fuera de la organización impulsa la colaboración, el compromiso y la resiliencia.

Para construir relaciones significativas, los líderes de emprendimiento deben priorizar la comunicación abierta y receptiva con sus equipos, buscando comprender sus metas, desafíos y motivaciones en un ambiente de respeto mutuo. Un emprendedor debe trascender la mera contratación y construir una conexión genuina con los miembros de su equipo, comprendiendo sus motivaciones y ofreciendo apoyo para fomentar un equipo confiable, leal y comprometido.

Los líderes efectivos cultivan la seguridad psicológica, creando un entorno donde los miembros se sienten cómodos compartiendo ideas, expresando preocupaciones y admitiendo errores sin temor a represalias. Esta seguridad se refuerza mediante la transparencia en la comunicación, el reconocimiento del esfuerzo y la construcción de una identidad de grupo sólida frente a los desafíos.

3. Demostrar Adaptabilidad y Crecimiento a Través del Aprendizaje

El entorno emprendedor es inherentemente dinámico. Para mantener la credibilidad, los líderes deben adquirir conocimientos técnicos relevantes para el negocio, comprender la cultura organizacional, conocer a fondo a los clientes y la competencia, y adaptarse a los cambios del mercado que afectan a la organización.

Mostrar curiosidad, humildad y una actitud de adaptación genera confianza en el liderazgo. Para demostrar adaptabilidad y crecimiento, los líderes formulan preguntas, escuchan atentamente, buscan retroalimentación constante y reconocen sus propias limitaciones. Además, al compartir su propio proceso de aprendizaje, inspiran a otros a seguir su ejemplo. Un gerente de operaciones proveniente de la industria manufacturera, por ejemplo, gana respeto en una empresa tecnológica de logística al mostrar interés en aprender sobre las aplicaciones y los procesos específicos del sector.

Los líderes exitosos promueven una cultura de aprendizaje fomentando la experimentación, el análisis de problemas, el intercambio de conocimientos y la reflexión sobre las experiencias profesionales. Al compartir sus propias experiencias de aprendizaje, normalizan la vulnerabilidad y aceleran el crecimiento de sus equipos.

En conclusión, la credibilidad es un activo indispensable para emprendedores y líderes. El modelo de Anthony Mayo, basado en la obtención de resultados, la construcción de relaciones y el aprendizaje continuo, ofrece una guía práctica y efectiva para construirla y consolidarla en el vertiginoso mundo de los emprendimientos.

 

¿Qué pueden aprender los emprendedores de la CIA?

El mundo de los startups es casi siempre un entorno de alto riesgo. Como en un operativo de espionaje o inteligencia, el proceso del emprendimiento no es siempre linear y el logro de objetivos a menudo suelen ser complejo, principalmente por el nivel de incertidumbre y los cambios constantes en el mercado. En este escenario,  los emprendedores enfrentan una presión constante, en el que decisiones cruciales, que pueden hacer o deshacer sus proyectos, deben ser adoptadas rápidamente. Un error puede precipitar el desastre o derrumbar todo lo construido.

En este tipo de entorno, los modelos tradicionales de toma de decisiones suelen ser ineficientes: en algunos casos son demasiado lentos, demasiado complicados en otros, y por lo general están desconectados de la realidad que enfrenta el emprendedor, una realidad con mucha presión, estrés  y cambios constantes. Es por esto que los emprendedores requieren de un sistema de toma de decisiones ágil, eficiente y que funcione en situaciones extremas; un sistema como el que aplican los agentes de la CIA (la Agencia de Inteligencia de los Estados Unidos) para prevenir y/o gestionar situaciones de alto riesgo bajo extrema presión como, por ejemplo, un ataque terrorista o el rescate de rehenes.

El método de toma de decisiones de la CIA - Puede parecer extraño encontrar similitudes entre el espionaje y el manejo de los emprendimientos, pero, los principios fundamentales que la CIA usa para entrenar a sus agentes ofrecen lecciones valiosas para navegar en las aguas turbulentas de los negocios. No se trata de dominar tácticas de espionaje o usar herramientas sofisticadas para obtener información del enemigo, sino de tomar decisiones inteligentes bajo situación de incertidumbre y presión. Esto es, adoptar una mentalidad y estrategias que prioricen la claridad, la velocidad y la adaptación  en medio de la complejidad.

Los tres recursos clave de la CIA - En una entrevista realizada por BigThink,  el exagente encubierto de la CIA y Veterano de la Fuerza Aérea de Estados Unidos,  Andrew Bustamante,  explica que las operaciones de la agencia se basan en la comprensión fundamental de tres recursos clave:

• Energía: La capacidad física y mental para realizar tareas.
• Tiempo: El recurso más valioso e irremplazable.
• Dinero: Capital financiero, que puede recaudarse o reponerse.

La clave, de acuerdo con Bustamante,  está en la priorización del tiempo. Mientras que la energía puede renovarse con descanso y el dinero puede conseguirse, el tiempo es finito (no se puede recuperar, no se puede recargar, tal como ocurre con la energia y el dinero). Por experiencia propia, los emprendedores lo saben muy bien: el reloj corre con plazos inmediatos para asegurar financiamiento, evaluar el mercado, ajustar las estrategias o la constante presión de la competencia.

El principio de “la siguiente tarea más rápida” - Para gestionar la presión del tiempo en situaciones de alto riesgo, la CIA aplica un principio sorprendentemente simple pero extremadamente eficaz: “Haz la siguiente tarea más rápida”. Bustamante explica que, en situaciones abrumadoras, es mejor priorizar la acción inmediata que caer en un análisis excesivo. La idea es dividir grandes desafíos en pasos pequeños y ejecutables. Así es como funciona en la práctica este método:

1. Reconocer la saturación de tareas - El primer paso, fundamental en este proceso, es admitir que estás abrumado por un monton de tareas pendientes. Muchos emprendedores saben que estan estresados, con muchas tareas de por medio y aún así intentan “hacer todo” al mismo tiempo, lo que irremediablemente conduce al agotamiento y decisiones precipitadas o incluso desesperadas. La CIA llama a esto “saturación de tareas” y recomienda evitarla a toda costa.

2. Reducir la carga de trabajo - Si el emprendedor esta consciente de la sobre carga en el trabajo, el siguiente paso es reducirla a un nivel que sea manejable. La regla general de la CIA recomienda revisar la lista de prioridades y eliminar al menos dos prioridades o tareas pendientes de la lista activa. Si el emprendedor tiene siete prioridades en su lista, entonces deberia eliminar dos de ellas y concentrarse en cinco. Esto libera recursos mentales y mejora el rendimiento. Para el emprendedor esto podría significar concentrarse en lo mas importante, decir “no” a tareas que no son prioritarias o incluso, delegar tareas a otros para acortar la lista de pendientes.

3. Priorizar por tiempo - El tercer paso consiste en priorizar el tiempo (el recurso más preciado que no se puede recuperar o recargar). Priorizar por tiempo significa organizar las tareas que pueden ser completadas más rápidamente.  En la práctica, el emprendedor debería preguntarse: “¿Qué puedo terminar en el menor tiempo posible?” Esto es fundamental para dar sentido de acción al proceso y, sobre todo, evitar la parálisis por análisis y la ineficiencia de dispersar recursos y concentración en un frente amplio de tareas pendientes. Cuando el emprendedor no prioriza tareas por tiempo, trata de resolver varias problemas al mismo tiempo sin la debida concentración de recursos y esfuerzos, sin un claro sentido de dirección que la demanda el proceso. Como consecuencia la toma de decisiones es a menudo, precipitada o incluso improvisada lo que afecta la dirección y eficiencia del proceso.

4. Ejecutar y generar sentido de dirección y acción - Si el emprendedor es capaz de identificar prioridades y luego enfocarse en las actividades que requieren menos tiempo; es decir la tarea más rápida en la lista de prioridades, este simple hecho genera un efecto psicológico de logro, un sentido de victoria y satisfacción lo cual se traduce en una acumulación de energía y confianza que facilita el siguiente paso. Al enfocarse primero en las tareas prioritarias que requieren menos tiempo, el emprendedor experimenta una sensación de logro y satisfacción. Esta victoria temprana genera energía y confianza, facilitando la continuación del trabajo.

El principio de la “tarea más rápida” y la psicología de acción - El principio de “la tarea más rápida” no es solo una técnica probada de administrar el tiempo más eficientemente, sino que es también una herramienta psicológica poderosa. Acá están las razones:

• Vencer el estrés: En situaciones de presión, el cerebro puede paralizarse por el exceso de información y el miedo a cometer errores. Al enfocarse en una acción rápida, se evita esa parálisis y se inicia el movimiento.
• Ganar confianza: Cada tarea completada, por pequeña que sea, libera dopamina, un neurotransmisor asociado con la motivación y la recompensa. Esto crea una sensación de progreso que impulsa el rendimiento.
• Mantener el enfoque: En un mundo lleno de distracciones, este principio ofrece claridad. Elimina el ruido mental al enfocar la atención en un solo objetivo alcanzable.
• Adaptabilidad: Este método obliga a reevaluar constantemente la situación. En startups, donde todo puede cambiar rápidamente, permite ajustar el rumbo sin perder impulso.

Un nuevo sistema operativo para emprendedores - El método de toma de decisiones de la CIA ofrece un sistema operativo valioso para el mundo startup. Al centrarse en el tiempo, la simplicidad y la ejecución, los emprendedores pueden:

• Aumentar la eficiencia: Hacer más en menos tiempo con acciones rápidas.
• Reducir el estrés: Transformar el caos en estructura.
• Mejorar la toma de decisiones: Actuar con confianza, incluso con información limitada.
• Fomentar la agilidad: Adaptarse rápidamente a los cambios.
• Empoderar equipos: Crear una cultura de acción, responsabilidad y ejecución veloz.

Aunque el mundo de las startups no involucre operaciones encubiertas ni espionaje internacional, el éxito también depende de cómo se maneja la presión. Adoptar los principios del método de la CIA puede transformar al emprendedor de ser un administrador  reactivo a un estratega proactivo, convirtiendo el caos en orden y la incertidumbre en oportunidad.

 

Cuatro Rasgos de los Líderes que Gestionan la Incertidumbre con Exito

En el volátil entorno empresarial de hoy, la incertidumbre es inevitable. Sin embargo, algunos líderes gestionan la ambigüedad con más confianza que otros, lo que los distingue de sus pares. ¿Qué hace que estos líderes destaquen en tiempos de incertidumbre? En su artículo "Cinco rasgos de los líderes que sobresalen en la toma de decisiones", David Tuckett, del MIT, identifica los siguientes rasgos esenciales que las organizaciones y las personas pueden cultivar para fortalecer su capacidad de gestionar la incertidumbre.

1. Perciben el cambio de forma positiva: 

Uno de los atributos más importantes de quienes toman decisiones eficazmente es su capacidad de ver el cambio como una oportunidad, no como una amenaza. Si bien muchos líderes afirman aceptar el cambio, diversas investigaciones sugieren que la mayoría ve los cambios inesperados como desafíos (problemas) que deben gestionarse, en lugar de posibilidades (oportunidades) que deben explorarse.

Un ejemplo convincente es el de una cadena de restaurantes con sede en Hong Kong. El dueño del negocio tenía la sensación de que su negocio estaba estancado y pensaba que una franquicia de repostería podría revitalizar las operaciones. Al principio tenía muchas dudas antes de proponer este cambio al gerente de su negocio. Al final, superando sus dudas, invito a su gerente a visitar una cadena exitosa de repostería y compartió con él su visión de cambio. Ambos trabajaron en los detalles de un plan e hicieron los cálculos necesarios para encaminar el cambio que al final resultó ser un éxito. Este es un buen ejemplo donde el líder es capaz visualizar el cambio como una oportunidad estratégica más que una amenaza. Como resultado, el cambio resultó en una exitosa expansión del concepto de repostería con múltiples ubicaciones.

2. Desarrollan tolerancia a la incertidumbre: 

La incertidumbre a menudo provoca parálisis. Tuckett refiere que, en su investigación, el 32% de los líderes empresariales admitió sentirse paralizado por la incertidumbre, mientras que el 42% reconoció haber postergado decisiones importantes debido a la sensación de incertidumbre.

Los líderes que gestionan con éxito la incertidumbre adoptan un enfoque diferente: tratan las decisiones como experimentos. Esta mentalidad les permite monitorear el progreso, adaptarse según sea necesario y evitar el miedo a cometer errores. Algunos líderes son incluso más cuidadosos con el lenguaje que utilizan en situaciones de incertidumbre. En lugar de usar metáforas de apuestas ("podría apostar que esto es así") prefieren usar terminología científica ("mi hipótesis es que..."), lo cual ayuda a analizar los hechos y tomar decisiones con mayor confianza y objetividad.

3. Aceptan el fracaso como una herramienta de aprendizaje: 

Los líderes que gestionan exitosamente la incertidumbre no temen al fracaso. En cambio, lo reconocen como un componente esencial del crecimiento. En su investigación, Tuckett encontró que el 83% de los líderes admitieron que los errores pasados los habían convertido en mejores ejecutivos a la hora de tomar decisiones.

En algunos casos, incluso con una cuidadosa planificación, los líderes evitan tomar decisiones o al menos lo postergan con la esperanza de que la incertidumbre se disipe o las condiciones se vuelvan más favorables. Como consecuencia, la indecisión suele ser más perjudicial que el propio fracaso. Por el contrario, cuando el líder asume la incertidumbre como parte del proceso y las condiciones del entorno como oportunidades de aprendizaje -en lugar de obstáculos- los equipos desarrollan confianza y están dispuestos a asumir riesgos calculados lo cual se traduce en mayor eficiencia en la constante búsqueda de innovación.

4. Demuestran un optimismo fundamentado: 

El último rasgo, y quizás el más importante, de los líderes exitosos es su capacidad para mantener un optimismo equilibrado. En lugar de sucumbir al miedo o al pesimismo, estas personas creen que, incluso si las cosas no salen según lo planeado, se pueden lograr resultados positivos.

Por ejemplo, un alto ejecutivo que participó en la investigación de Tuckett, sostiene que su mentalidad ha sido fundamental para gestionar situaciones de alta presión. ¿Su enfoque? Aceptar la incertidumbre y dar espacio para que surjan soluciones en lugar de obsesionarse con factores incontrolables. “En un mundo que a menudo favorece la aversión al riesgo, cultivar el optimismo puede ser un desafío”, sostiene Tuckett. Sin embargo, de acuerdo con su investigación, el 70% de los líderes exitosos cree que su mentalidad les ha permitido aprovechar al máximo las oportunidades disponibles, de modo que fomentar esta perspectiva puede ayudar a las organizaciones a promover resiliencia y la adaptabilidad en todos los niveles de organización.

En tiempos de incertidumbre, las organizaciones pueden verse tentadas a invertir recursos excesivos en la recopilación de información y el perfeccionamiento de estrategias. Si bien la preparación es esencial, la investigación de Tuckett subraya que el éxito no consiste en tener todas las respuestas, sino en la disposición a actuar a pesar de la incertidumbre. Al fomentar una cultura que respalde los rasgos descritos, los líderes y las organizaciones pueden desarrollar competencias para navegar la incertidumbre con confianza y claridad.

TRES CONDUCTAS DE LIDERAZGO NEGLIGENTE

En general, los comportamientos negligentes se describen como características negativas o acciones que afectan negativamente el desarrollo profesional de los ejecutivos que dirigen equipos de trabajo. Según el Centro para Liderazgo Creativo, “Un líder negligente es aquel que, después de haber alcanzado un nivel de éxito en la organización, es reasignado o incluso despedido como consecuencia de su pobre desempeño como líder. Estos son el tipo de ejecutivos que, a pesar de tener conocimientos, experiencia e incluso antecedentes de logros importantes, tienen dificultades para asumir exitosamente el rol de líderes.

Basado en la investigación del renombrado autor Marshall Goldsmith, Steve Nguyen, un consultor de desarrollo de liderazgo, describe tres comportamientos comunes de liderazgo negligente en las organizaciones:

1. Insistir siempre en agregar, aunque sea “centavos”

Marshall Goldsmith, describe una historia en la que fue testigo de este muy mal hábito de "agregar cualquier valor.”  Durante una cena de negocios, Jon Katzembach, ex director de McKinsey y su socio Niko Canner estaban planeando un nuevo emprendimiento; sin embargo, algo interfería en la conversación. Cada vez que Niko planteaba una idea, Katzenbach lo interrumpía. “Es una gran idea”, decía, “pero funcionaría mejor si tú . . . " y luego se sumergía en una historia sobre cómo eso funcionó para él varios años antes en un contexto diferente. Cuando Jon terminaba, Niko continuaba donde había dejado la explicación solo para ser interrumpido por Jon segundos más tarde. Esto sucedió todo el tiempo que duro la conversación”, dice Goldsmith.

“Imagina que eres el director ejecutivo. Yo vengo a ti con una idea que parece muy buena. En lugar de simplemente darme una palmadita en la espalda y decir: "¡Gran idea!" la inclinación de un líder negligente (porque siempre busca agregar algo más) es decir: "Buena idea, pero sería mejor si lo intentas de esta manera". “Probablemente el contenido de mi idea haya mejorado en un 5 % pero mi compromiso y entusiasmo para trabajar en la idea se reduce en un 50 %” dice Goldsmith. “Así, mi idea parece ahora tu idea y salgo de tu oficina con menos entusiasmo que cuando entré. Esa es la falacia del valor agregado. Cualquier cosa que se gane en la forma de una mejor idea se pierde, muchas veces más, en términos de compromiso y entusiasmo de nuestros empleados”, resalta Goldsmith.

2. No estar dispuesto a escuchar

Lombardo, MM y Eichinger, RW en su libro "Desarrollo Personal: Guía de Desarrollo y Entrenamiento" sugieren que las personas que no están capacitadas para escuchar tienden a interrumpir a los demás, anticipar una respuesta sin tener la idea completa o dar una solución precipitada a un problema. Como resultado, los líderes que no escuchan no aprenden de los demás.

Por ejemplo, Goldsmith realizo una investigación con grupo de ejecutivos de una reconocida organización de investigación y desarrollo que tenía problemas para retener a los investigadores jóvenes con potencial. En esta organización, los ejecutivos tenían una forma muy visible e incómoda de demostrar que no estaban escuchando. “Durante las presentaciones, los ejecutivos de alta dirección habían desarrollado el molesto hábito de mirar sus relojes, hacer señas a los investigadores jóvenes para ir más rápido repitiendo una y otra vez: ‘Siguiente diapositiva, siguiente diapositiva’ ¿Alguna vez ha intentado hacer una presentación ante un ejecutivo que parece aburrido y le pide que se apure? Bueno, así es como se sentían los jóvenes investigadores en esta organización”, dice Goldsmith.

3. No asumir responsabilidad por los resultados

El libro de Willink J. y Babin L, “Responsabilidad Extrema: Cómo Liderar y Ganar en la Marina de los Estados Unidos”, describe con propiedad como los lideres militares asumen responsabilidad por los resultados finales: “En cualquier equipo, en cualquier organización, toda la responsabilidad por el éxito y el fracaso recae en el líder. El líder debe estar dispuesto a aceptar su responsabilidad siempre. En la disciplina militar, no hay nadie más a quien culpar. El líder debe reconocer los errores y admitir los fracasos, apropiarse de ellos y desarrollar un plan para ganar la siguiente vez. Los mejores líderes no solo asumen la responsabilidad de su trabajo. Se apropian en extremo de todo lo que impacta en su misión "

“La ironía, por supuesto, es que todos los miedos que nos llevan a evadir responsabilidades, aceptar los errores y estar más dispuestos a aprender (el miedo a perder, admitir que estamos equivocados, ceder el control) en realidad se puede arreglar con algo tan simple como una sincera disculpa. “Cuando dices ‘lo siento’, conviertes a las personas en tus aliados, incluso en tus socios. Si estamos dispuestos a dejar de buscar excusas para justificarnos en lugar disculparnos por nuestros propios errores, ciertamente podemos mejorar en casi cualquier cosa que elijamos”, dice Goldsmith. “Si un líder militar no está dispuesto a asumir responsabilidad por los resultados, ¿cómo pueden los soldados seguir sus instrucciones sin cuestionar su carácter, confiabilidad y lealtad para con el pelotón? Mas aun, ¿por qué los soldados le deberían lealtad a este tipo de líder?”  

SEIS PASOS PARA CONSTRUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

El beneficio económico no debería ser el único propósito de las organizaciones. En efecto, las compañías exitosas creen que su propósito esencial se satisface de muchas maneras: produciendo bienes y servicios que mejoran la vida de los usuarios; proporcionando empleos y mejorando la calidad de vida de los trabajadores; desarrollando una sólida red de proveedores y socios comerciales; y asegurando la viabilidad financiera, que proporciona recursos para mejoras, innovaciones y beneficios para los inversores.

Sin embargo, “si las empresas quieren alcanzar un propósito más allá de lo estrictamente económico, necesitan expandir sus inversiones para promover el compromiso emocional de los empleados, desarrollar un liderazgo basado en valores y promover contribuciones sociales significativas”, dice la Dra. Rosabeth Moss Kanter, de la Universidad de Harvard. La Dra. Moss Kanter sugiere seis pasos para construir empresas competitivas y sostenibles: 

1. Encuentre un propósito esencial y significativo

"Las compañías exitosas se esfuerzan en promover un propósito y significado esencial con una perspectiva de largo plazo”, dice la Dra. Moss Kanter. ¿Cómo lograr esto en un entorno competitivo global? La clave es establecer valores institucionales claros que tengan relevancia social, dice la Dra. Moss Kanter. “Paradójicamente, la globalización requiere que las empresas entiendan y se involucren en el análisis y solución de problemas sociales específicos.” Aunque, la inversión de recursos para promover propósitos sociales no genera beneficios en el corto plazo, al final asegura sostenibilidad en el largo plazo.

En efecto, más que promover y construir una cultura dentro de la organización, es el desarrollo de un propósito esencial significativo no solo para la sociedad sino también para la misma organización. Por ejemplo, PepsiCo ha adoptado temas sociales relevantes como un elemento central de su propósito corporativo. En este sentido, como parte de su aspiración para lograr un “rendimiento con propósito”, la nutrición, la responsabilidad ambiental y la retención del talento local son pilares que respaldan su eslogan corporativo.

2. Desarrolle un enfoque de largo plazo

"Las grandes compañías están dispuestas a sacrificar oportunidades financieras a corto plazo si son incompatibles con los valores institucionales, especialmente cuando estos valores son esenciales para la identidad y reputación de la compañía, como la calidad del producto, la naturaleza de los clientes atendidos y su impacto en el mercado ", sugiere la Dra. Moss Kanter.

Cuando las organizaciones trabajan con una perspectiva de largo plazo, es posible justificar cualquier sacrificio financiero a corto plazo para lograr el propósito corporativo y perdurar en el tiempo. El Banco Real (Brasil), por ejemplo, creó un proceso para evaluar los estándares sociales de sus clientes potenciales, así como su posición financiera. En esta lógica, el banco estaba dispuesto a renunciar a los clientes que no cumplían con sus pruebas de responsabilidad ambiental y social. En la práctica, este sacrificio a corto plazo demostró ser una poderosa estrategia para reforzar la imagen institucional y credibilidad a largo plazo.

3. Promueva el compromiso emocional

Robert McDonald, ex CEO de Procter & Gamble, está convencido de que el propósito, valores y principios de la compañía son la piedra angular de la cultura organizacional. Según McDonald, los valores y principios de la compañía deben inspirar el compromiso entre los empleados y dar sentido social a la compañía. Un mes después de convertirse en CEO en 2010, McDonald elevó el propósito corporativo de, “mejorar la vida de los consumidores del mundo”, a una socialmente más significativa: "mejorar más vidas en más lugares de manera más completa".

La transmisión de valores institucionales provoca emociones positivas, estimula la motivación e impulsa el compromiso dentro y fuera de la organización. "Las compañías exitosas asignan recursos considerables para dar nueva vida a los propósitos corporativos de largo plazo involucrando a las personas, en todos los niveles organizacionales, en la tarea institucional de reflejar y comunicar esos valores”, dice la Dra. Moss Kanter. “El punto central no son las palabras en sí, sino el proceso de fomentar un diálogo que mantenga el propósito social en la mente de todos y garantice que los empleados usen los valores organizacionales como guía para las decisiones comerciales”, concluye.

4. Construya una alianza con el público

Paradójicamente, la globalización aumenta la necesidad de construir conexiones locales. “Para prosperar en diversas geografías y jurisdicciones políticas, las empresas deben construir una base de relaciones en cada región con el gobierno, la comunidad, proveedores y clientes", dice la Dra. Moss Kanter. Las asociaciones público-privadas para abordar las necesidades sociales no solo son más frecuentes, sino también son cada vez más importantes.

Las alianzas estratégicas pueden adoptar muchas formas: actividades internacionales, realizadas en colaboración con las Naciones Unidas y otras organizaciones mundiales, como por ejemplo el programa de Agua Potable para Niños de Procter & Gamble con UNICEF; grandes proyectos nacionales, emprendidos en colaboración con agencias de desarrollo, como por ejemplo los proyectos agrícolas de PepsiCo en México con el BID; desarrollo de productos o servicios para abordar necesidades sociales insatisfechas, como por ejemplo, la alianza de P&G con hospitales públicos en África occidental; o incluso esfuerzos voluntarios a corto plazo como por ejemplo el trabajo de IBM después del tsunami asiático, el huracán Katrina y los terremotos en China y Japón para proporcionar software para rastrear suministros de ayuda y reunir a las familias.

5. Fomente una cultura de aprendizaje

Crear oportunidades para que las personas utilicen los recursos de la empresa para servir a la sociedad promueve los objetivos de aprendizaje organizacional. "Las empresas que sostienen que sirven a la sociedad se vuelven creíbles cuando los líderes asignan tiempo, talento y recursos a proyectos nacionales o comunitarios sin buscar retornos inmediatos o cuando alientan a las personas de un país a servir a otro", dice la Dra. Moss Kanter.

IBM, por ejemplo, desarrolla futuros líderes al enviar equipos de alta calificación para participar en diversos proyectos alrededor del mundo.  Los empleados de Novartis sirven en hospitales, donde ven de primera mano cómo se usan sus medicamentos y los desafíos de los médicos en el combate de enfermedades.  En 2011, los empleados de P&G organizaron lavanderías móviles y visitaron comunidades en el sur de los EE. UU. devastadas por las inundaciones. Los gerentes y otros profesionales lavaron y doblaron la ropa para la gente local, para conocerlos y conocer sus circunstancias. Este tipo de interacciones expresan valores corporativos y también producen un aprendizaje valioso.

6. Promueva la confianza y la autonomía en las personas

"Las compañías exitosas asumen que, más allá de las reglas y estructuras, pueden confiar en las personas. Tratan a los empleados como profesionales con capacidad para tomar decisiones, coordinar e integrar actividades y desarrollar nuevas ideas compatibles con el propósito fundamental de la organización”, dice la Dra. Moss Kanter.

Por ejemplo, en Procter & Gamble (Brasil), los gerentes asumieron riesgos y responsabilidades para desarrollar productos alternativos de bajo costo y alta calidad para responder a las exigencias del mercado local. Una lógica institucional similar llevó al equipo de P&G en Asia, a encontrar formas de hacer que las máquinas de afeitar Gillette sean asequibles y deseables para los hombres que a menudo terminaban de afeitarse ensangrentados por el uso de cuchillas oxidadas o desgastadas.

CUATRO PASOS PARA PROMOVER LIDERAZGO CON “MENTALIDAD DE CRECIMIENTO”

Por más de diez años, la Dra. Carol Dweck, profesora de la Universidad de Stanford, junto a un equipo de investigadores, ha venido estudiando la forma en que las personas perciben la inteligencia y el aprendizaje. En su investigación, Dweck, identifica dos formas en que las personas abordan la inteligencia y el aprendizaje:  mentalidad fija (Fixed mindset) y mentalidad de crecimiento (Growth mindset).

Las personas que adoptan una mentalidad fija creen que nacen con un cierto nivel de inteligencia y talento que permanece constante a lo largo del tiempo. Como resultado de esto, tienden a creer que las cosas para las que tienen habilidades “naturales” son más fáciles para ellos y, por tanto, el éxito requiere poco esfuerzo y sacrificio. Las personas con mentalidad fija tienen dificultades para aceptar sus errores y perciben el fracaso como algo negativo, ya que, creen ellos, esto pone en duda su inteligencia.

Por el contrario, quienes adoptan una mentalidad de crecimiento creen que la inteligencia, las habilidades y los talentos pueden desarrollarse con el tiempo; buscan oportunidades para aprender y asumir desafíos nuevos; están dispuestos a sacrificarse, asumir riesgos y aprender de sus propios errores. Las personas con mentalidad de crecimiento perciben el fracaso como parte del proceso de aprendizaje y el desarrollo de nuevas habilidades.

Desde un punto de vista organizacional, desarrollar una cultura de aprendizaje e innovación con una “mentalidad de crecimiento” es un factor clave para desarrollar ventajas competitivas. Alaina Love, consultora de negocios y ejecutiva de recursos humanos, sugiere cuatro pasos para promover un liderazgo con mentalidad de crecimiento.

1. Promueva el aprendizaje en todos los niveles de organización

Love dice que "cuando los presupuestos deben ser reajustados, los fondos para capacitación y entrenamiento generalmente son los primeros en recortarse. Sin embargo, los líderes con una mentalidad de crecimiento valoran una cultura de mejoramiento continuo y por eso promueven el aprendizaje en todos los niveles de organización; más aún, consideran el desarrollo de sus empleados como una inversión que contribuye directamente al éxito futuro de la compañía”

Invertir en programas de entrenamiento para desarrollar nuevas habilidades que ofrezcan a los empleados nuevas experiencias es,  en realidad, una estrategia inteligente, no solo porque alimenta la curiosidad intelectual y promueve la innovación, sino que también aumenta el compromiso, la motivación y la productividad de los empleados.

2. Acepte el fracaso como parte del aprendizaje

Los líderes con mentalidad de crecimiento ven el fracaso como parte esencial del aprendizaje. No están interesados en buscar culpables, ignorar, minimizar o esconder los errores, sino que, por el contrario, dedican tiempo y esfuerzo para entender y corregir el problema; de este modo, promueven la retroalimentación honesta a lo largo de todo el proceso para conocer las deficiencias y los aciertos en el desempeño del equipo.

Diversos estudios han demostrado que cuando la cultura de la organización alienta el aprendizaje y valora el esfuerzo, independientemente del éxito o fracaso, los empleados se comportan de manera más ética, están más dispuestos a asumir riesgos prudentes y responsabilidades.

3. Haga del aprendizaje accesible para todos

Es bastante común que los empleados en diversas organizaciones perciban las oportunidades de desarrollo profesional como muy limitadas, generalmente restringidas a un grupo selecto de “estrellas en ascenso”. Lo contrario ocurre en organizaciones dirigidas por líderes con mentalidad de crecimiento donde el entrenamiento y la capacitación son accesibles para todos.

Cuando todos los empleados tienen oportunidades de aprender y desarrollarse profesionalmente, toda la organización se fortalece, el talento se diversifica y la capacidad de la organización para resolver problemas complejos es significativamente mayor. En este tipo de ambiente, los empleados desarrollan una actitud más positiva, están más dispuestos a contribuir con nuevas ideas y el trabajo en equipo suele ser más productivo.

4. Manténgase abierto a los comentarios

El obstáculo más grande para el crecimiento y la innovación es un líder que está cerrado a recibir comentarios. Para promover una mentalidad de crecimiento dentro de la organización, es absolutamente necesario que el líder esté dispuesto no solo a recibir comentarios sino también a responder preguntas difíciles o incómodas.  Cuando el líder demuestra apertura y honestidad, los empleados responden de la misma manera y están más dispuestos a comprometerse en la solución de los problemas.

En efecto, un ambiente de apertura permite que los empleados se sientan libres de presentar sus ideas y preguntar; los alienta a aceptar más fácilmente los comentarios de los demás y lo más importante es que, este ambiente de confianza, ayuda a prevenir posibles errores, detectar y solucionar problemas mas rápidamente. En suma, promover el aprendizaje con una mentalidad de crecimiento, representa para cualquier organización una oportunidad significativa para desarrollar innovación y competitividad

SIETE MALOS HABITOS QUE DEBEN EVITARSE EN EL TRABAJO

"Es muy poco probable que un mal hábito sea causa suficiente para el despido de un empleado” dice la Dra. Katherine Brooks, experta en Desarrollo Profesional de la Universidad de Texas, “pero el efecto acumulativo del mal hábito a través del tiempo podría justificarlo” concluye.

Rick Myers, fundador y CEO de Talent Zoo, un sitio especializado en marketing y publicidad digital, dice que los malos hábitos pueden incluso destruir la carrera de una persona. De acuerdo con Myers, "la parte más peligrosa de este fenómeno es que las personas rara vez están conscientes de los efectos que pueden tener estos hábitos en su carrera profesional” Acá están siete hábitos que los expertos sugieren evitar en el trabajo:

1. Deshonestidad

"La manera más segura de arruinar nuestra carrera profesional es tener la costumbre de distorsionar los hechos o deliberadamente ocultar la verdad, incluso en situaciones triviales”, dice Ann Kaiser Stearns, Ph.D., Psicóloga y experta en el tema. "La deshonestidad es como una pendiente resbaladiza que inevitablemente termina en una caída estrepitosa” agrega.  "Ya sea que trabajemos en el ámbito de los negocios, la educación, el ejército, los servicios sociales, la salud o los servicios públicos, si carecemos de integridad y deliberadamente engañamos a los otros, no merecemos mantener nuestros empleos" dice.

2. Actitud Negativa

Es normal quejarse alguna vez, pero cuando nos estamos quejando con demasiada frecuencia esta actitud afecta el entorno laboral. “Al final el resultado es el mismo” dice Amy Hoover, presidente de Talent Zoo “El ambiente se vuelve toxico y un dolor de cabeza permanente para los ejecutivos”.

“Cuando las personas no contribuyen a generar una moral positiva dentro del grupo, los empleados con actitud negativa tienden a ser aislados o incluso excluidos” añade. Por esta razón los lideres dentro de la organización se refieren a este tipo de empleados como el “cáncer” que debe ser extirpado de la organización. “Si tiene algún problema que afecta su trabajo, hable con su supervisor directamente y en privado. Si es posible y pertinente sugiera soluciones específicas” aconseja Hoover “No ande por ahí quejándose con sus colegas y sembrando malestar en el grupo” 

3. Procrastinación 

"Este hábito puede lastimar seriamente el entorno laboral", dice la Dra. Brooks. Si es una de esas personas que cree que hace mejor el trabajo en el último minuto y pospone los proyectos o las tareas hasta la última hora, debería ser consciente del impacto que tiene este hábito en las demás personas. Por ejemplo, si el apuro de último minuto requiere que otros trabajen más rápidamente y bajo presión, es muy probable que los ponga en estrés y que los enoje. Mas aún, si el proyecto fracasa o no puede ser completado a tiempo, lo más probable es que el procrastinador sea señalado como el principal culpable.

4. Impuntualidad.

“Si constantemente llega tarde al trabajo o a las reuniones, esto demuestra una actitud de negligencia y falta de respeto a los demás” dice Roxanne Peplow, consultora en el área de gestión de negocios. “Practique la puntualidad y si es posible asista a sus compromisos cinco minutos antes para demostrar que esta consciente del tiempo, que valora el trabajo y el tiempo de los demás”. Hoover concuerda con esto: "Ya sea que tenga la intención o no, llegar tarde a un compromiso no es profesional y demuestra una falta de respeto a la organización, así como a sus compañeros de trabajo que hacen un esfuerzo por llegar a tiempo".

5. Adicción a las redes sociales.

En estos días, una forma de afectar negativamente el desempeño en el trabajo es la obsesión con las redes sociales. "Si dijera que ir a Facebook 20 veces al día no interfiere con su trabajo, mentiría" dice la Dra. Stearns. Algunas empresas están empezando a tomar medidas para controlar o limitar el uso de las redes sociales de sus empleados, mientras que otras han bloqueado estos sitios por completo. Pasar demasiado tiempo en las redes sociales u otros sitios web no relacionados con su trabajo no solo puede afectar su rendimiento en el trabajo, puede incluso costarle su puesto.

6. Lenguaje corporal Inapropiado

¿Bosteza frecuentemente? ¿Evita el contacto visual cuando habla? ¿Se muestra distraído cuando otros están hablando? Un lenguaje corporal inadecuado puede afectar negativamente su carrera profesional. "La gente debe entender que las acciones hablan más que las palabras", dice Peplow. "La mayoría de nuestra comunicación se realiza a través de señales no verbales". De esta manera, colegas o clientes pueden percibir algunos de sus hábitos de comunicación no verbal como groseros o poco profesionales, y estas cosas podrían tener un impacto significativo en el éxito profesional.

7. Desconsideración 

Muchos empleados no valoran adecuadamente la cultura y las practicas dentro de la organización. "Cada lugar de trabajo tiene su propia cultura y estilo: los códigos de conducta formales e informales, practicas sociales e incluso reglas de comunicación dentro de la organización.” dice Brooks. "El hecho de no observar la cultura y adecuarse a ella puede crear tensión y malestar dentro el grupo” Esto incluye estar consciente de los hábitos personales que pueden ser ofensivos o distraer a los compañeros de trabajo. “Abarca aspectos tales como el olor corporal, comidas de fuerte olor, música a un volumen muy alto, chistes inapropiados o hablar por el teléfono con voz demasiado alta ".

Estos son solo algunos de los malos hábitos que pueden ser causa para el rechazo de una oferta laboral, perder la oportunidad de un ascenso o incluso ser despedido del puesto. “Examine sus propios hábitos en el trabajo y pida a los demás una opinión sincera al respecto". Y si recibe algún comentario, tómelo en serio”, sugiere Brooks. "Trate de escuchar honestamente la preocupación de los demás, no rechace ninguna opinión y tómese un tiempo para reflexionar sobre el asunto".

TRES PASOS ESENCIALES PARA DESARROLLAR "LIDERAZGO DE SISTEMAS"

Problemas tales como la conservación del medio ambiente, el desempleo, la inmigración, etc. exigen ser abordados desde una perspectiva global, sistémica. Desde esta perspectiva, se han desarrollado muchas iniciativas de colaboración internacional para la solución de este tipo de problemas; sin embargo, muchas de ellas fracasan porque carecen de lo que los expertos denominan "liderazgo de sistemas" o también "liderazgo colectivo"

Los "líderes de sistemas" son aquellos que desarrollan una visión de conjunto más que de partes componentes, promueven la cooperación mediante el desarrollo de relaciones basadas en la mutua confianza, están más enfocados en la acción que en el planeamiento meticuloso, conciben las diferencias como una fuerza positiva para analizar y solucionar problemas, admiten su ignorancia, preguntan constantemente y están dispuestos para aprender de los demás.

Gracias a estas características de liderazgo, las situaciones que tradicionalmente sufrían de polarización e inercia se vuelven más abiertas, lo que antes se consideraba como problemas insolubles, se perciben ahora como oportunidades para la innovación y, lo que es más importante, la solución de problemas a corto plazo busca generar valor a largo plazo. Desde esta perspectiva, los problemas se contextualizan y se buscan soluciones de conjunto; es decir, "sistémicas." Peter Senge, Hal Hamilton y John Kania, de la Universidad de Stanford, sugieren tres capacidades básicas para desarrollar "liderazgo de sistemas".

1. Visualizar el sistema mayor

La primera es la capacidad de ver el sistema más grande, el sistema mayor. En cualquier situación problemática, las personas suelen centrar su atención en las partes del sistema que son más visibles desde su propio punto de vista. Esto generalmente resulta en discusiones sobre quién tiene la perspectiva correcta sobre el problema. 

Visualizar el sistema mayor -más grande- es esencial para construir una comprensión compartida de los problemas complejos. Esta visión sistémica de los problemas permite identificar aspectos que pueden ser no evidentes para alguna de las partes involucradas en el problema y desarrollar soluciones colaborativas con visión de "conjunto" teniendo en mente el impacto en todo el sistema, en lugar de buscar soluciones sintomáticas en piezas o aspectos individuales.

2. Fomentar la reflexión y la comunicación

La segunda capacidad implica fomentar la reflexión, la comunicación abierta y por ende discusiones más productivas. Reflexionar significa pensar en nuestras propias ideas, levantar el velo que nos impide ver las cosas más objetivamente y superar los prejuicios y las suposiciones que damos por sentado en cualquier conversación. 

Una reflexión profunda de los problemas junto con una comunicación abierta ayuda a las personas a ser más tolerantes con otros, valorar puntos de vista diferentes y apreciar emocional y cognitivamente las percepciones individuales. Esto es absolutamente esencial si se busca generar un ambiente de confianza propicio para promover la creatividad colectiva.

3. Construir una visión positiva para el futuro

La tercera capacidad se refiere a la necesidad de crear una visión de futuro y trabajar en ella (enfoque proactivo), en lugar del enfoque tradicional de buscar soluciones a los problemas que se detectan (enfoque reactivo). Este cambio de enfoque implica condiciones indeseables, pero es función del líder de sistemas, ayudar a las personas a enfocarse en la construcción de un futuro deseable en lugar de simplemente reaccionar a los problemas coyunturales.

Este cambio de enfoque suele suceder gradualmente, a medida que los líderes ayudan a las personas a articular las aspiraciones más profundas, construir confianza y adquirir identidad como equipo basada en logros tangibles.  Los expertos advierten que este cambio no implica simplemente en crear visiones de futuro inspiradoras, sino desarrollar los recursos y capacidades del equipo para enfrentar las limitaciones  y las verdades incomodas  sobre la realidad presente que son inevitables en el camino al éxito.