TRES PASOS ESENCIALES PARA DESARROLLAR "LIDERAZGO DE SISTEMAS"

Problemas tales como la conservación del medio ambiente, el desempleo, la inmigración, etc. exigen ser abordados desde una perspectiva global, sistémica. Desde esta perspectiva, se han desarrollado muchas iniciativas de colaboración internacional para la solución de este tipo de problemas; sin embargo, muchas de ellas fracasan porque carecen de lo que los expertos denominan "liderazgo de sistemas" o también "liderazgo colectivo"

Los "líderes de sistemas" son aquellos que desarrollan una visión de conjunto más que de partes componentes, promueven la cooperación mediante el desarrollo de relaciones basadas en la mutua confianza, están más enfocados en la acción que en el planeamiento meticuloso, conciben las diferencias como una fuerza positiva para analizar y solucionar problemas, admiten su ignorancia, preguntan constantemente y están dispuestos para aprender de los demás.

Gracias a estas características de liderazgo, las situaciones que tradicionalmente sufrían de polarización e inercia se vuelven más abiertas, lo que antes se consideraba como problemas insolubles, se perciben ahora como oportunidades para la innovación y, lo que es más importante, la solución de problemas a corto plazo busca generar valor a largo plazo. Desde esta perspectiva, los problemas se contextualizan y se buscan soluciones de conjunto; es decir, "sistémicas." Peter Senge, Hal Hamilton y John Kania, de la Universidad de Stanford, sugieren tres capacidades básicas para desarrollar "liderazgo de sistemas".

1. Visualizar el sistema mayor

La primera es la capacidad de ver el sistema más grande, el sistema mayor. En cualquier situación problemática, las personas suelen centrar su atención en las partes del sistema que son más visibles desde su propio punto de vista. Esto generalmente resulta en discusiones sobre quién tiene la perspectiva correcta sobre el problema. 

Visualizar el sistema mayor -más grande- es esencial para construir una comprensión compartida de los problemas complejos. Esta visión sistémica de los problemas permite identificar aspectos que pueden ser no evidentes para alguna de las partes involucradas en el problema y desarrollar soluciones colaborativas con visión de "conjunto" teniendo en mente el impacto en todo el sistema, en lugar de buscar soluciones sintomáticas en piezas o aspectos individuales.

2. Fomentar la reflexión y la comunicación

La segunda capacidad implica fomentar la reflexión, la comunicación abierta y por ende discusiones más productivas. Reflexionar significa pensar en nuestras propias ideas, levantar el velo que nos impide ver las cosas más objetivamente y superar los prejuicios y las suposiciones que damos por sentado en cualquier conversación. 

Una reflexión profunda de los problemas junto con una comunicación abierta ayuda a las personas a ser más tolerantes con otros, valorar puntos de vista diferentes y apreciar emocional y cognitivamente las percepciones individuales. Esto es absolutamente esencial si se busca generar un ambiente de confianza propicio para promover la creatividad colectiva.

3. Construir una visión positiva para el futuro

La tercera capacidad se refiere a la necesidad de crear una visión de futuro y trabajar en ella (enfoque proactivo), en lugar del enfoque tradicional de buscar soluciones a los problemas que se detectan (enfoque reactivo). Este cambio de enfoque implica condiciones indeseables, pero es función del líder de sistemas, ayudar a las personas a enfocarse en la construcción de un futuro deseable en lugar de simplemente reaccionar a los problemas coyunturales.

Este cambio de enfoque suele suceder gradualmente, a medida que los líderes ayudan a las personas a articular las aspiraciones más profundas, construir confianza y adquirir identidad como equipo basada en logros tangibles.  Los expertos advierten que este cambio no implica simplemente en crear visiones de futuro inspiradoras, sino desarrollar los recursos y capacidades del equipo para enfrentar las limitaciones  y las verdades incomodas  sobre la realidad presente que son inevitables en el camino al éxito.

LA FÓRMULA PARA LA FELICIDAD Y EL ÉXITO EN EL TRABAJO

Se ha dicho que nuestro mundo externo predice nuestros niveles de felicidad. Pero, la ciencia lo ha demostrado, la realidad y las circunstancias externas predicen solo el 10% de la felicidad a largo plazo. Asombrosamente, el 90 por ciento de la felicidad a largo plazo se predice no por el mundo externo, sino por la forma en que el cerebro procesa la realidad. Shawn Achor, experto en psicología positiva de la Universidad de Harvard, descubrió que solo el 25% de los éxitos laborales se pronostican mediante el coeficiente intelectual mientras que el 75% de los éxitos laborales se pronostican por los niveles de optimismo, soporte social y la capacidad para ver el estrés como un desafío en lugar de una amenaza.

"Encontré que la mayoría de las empresas y escuelas siguen una fórmula para el éxito, que es la siguiente: si trabajo más duro, tendré más éxito. Y si tengo más éxito, estaré más feliz", dice Achor. Sin embargo, el problema es que esta concepción no tiene sustento científico y esta equivocada por dos razones fundamentales. Primero, cada vez que el cerebro satisface una necesidad de éxito, inmediatamente aparece otra: Si obtuviste buenas calificaciones, ahora tienes que obtener mejores calificaciones; si conseguiste un buen trabajo, ahora tienes que conseguir uno mejor. Segundo, si la felicidad es el resultado del éxito, entonces el cerebro nunca puede llegar allí debido a que la percepción de éxito cambia continuamente. Socialmente se ha puesto la felicidad en el horizonte cognitivo y por eso creemos que tenemos que ser exitosos para ser felices.

Según Achor, nuestro cerebro trabaja en el orden opuesto. Si una persona construye una percepción positiva de si mismo y de su entorno, entonces su cerebro experimenta lo que Achor llama la "ventaja de la felicidad" en la que el cerebro, en un estado positivo u optimista, se desempeña significativamente mejor que uno en un estado pesimista, neutral o estresado. Achor descubrió que el cerebro con actitud “positiva” es 31 % mas productivo. Los empleados con actitud positiva son 30 % más productivos y los médicos son 19 % más rápidos y precisos en el diagnóstico de sus pacientes.

En otras palabras, si podemos encontrar una forma de percibir la realidad con una perspectiva más positiva, más optimista, entonces nuestro cerebro funcionara mejor: más rápido, mejor concentrado y de manera mas inteligente. La dopamina, la substancia que fluye en el sistema cuando una persona actúa positivamente, tiene dos funciones: incrementa la sensación de placer y enciende todos los centros que estimulan el aprendizaje en el cerebro.

Sin embargo, ¿Es posible entrenar el cerebro para cambiar la percepción de la realidad? La respuesta es sí. Mediante la práctica de rutinas simples es posible reconfigurar el funcionamiento del cerebro de modo que funcione con una perspectiva más optimista. Achor describe algunas formas prácticas de ser más positivos; por ejemplo, escribir tres experiencias positivas durante 21 días, tres cosas nuevas cada día. Este simple ejercicio ayuda al cerebro a retener una lógica de percepción de la realidad priorizando el lado positivo de las cosas más que lo negativo.

El simple hecho de escribir una experiencia positiva al final del día permite al cerebro revivir la experiencia y reforzar el pensamiento positivo; el ejercicio regular incrementa el bienestar físico y mental. La meditación permite al cerebro desarrollar capacidades de concentración. Los actos conscientes de generosidad y amabilidad son herramienta poderosa para incrementar la felicidad personal. Intente hacer esto: empiece el día agradeciendo y/o felicitando a alguien por algo que dijo o hizo. El sentimiento autentico de gratitud y reconocimiento incrementa el bienestar personal.

Al realizar estas actividades, entrenando su cerebro al igual que entrenamos nuestros cuerpos, concluye Achor, podemos revertir la fórmula de la felicidad y el éxito; y al hacerlo, no solo crearemos un entorno más positivo, sino una verdadera revolución en el trabajo.

TRES FORMAS DE INTELIGENCIA COLABORATIVA ENTRE HUMANOS Y MAQUINAS

En una investigación que incluyó 1.500 empresas, H. James Wilson y Paul R. Daugherty, investigadores de Accenture, un grupo de consultoría en gestión e innovación tecnológica global, descubrieron que las empresas logran mejoras de rendimiento más significativas cuando los humanos y las máquinas trabajan juntos. A través de dicha "inteligencia colaborativa", los humanos y la inteligencia artificial (AI) mejoran significativamente las fortalezas complementarias de cada uno: el liderazgo, el trabajo en equipo, la creatividad y las habilidades sociales, en el caso de los humanos; la velocidad, escalabilidad y capacidades cuantitativas, en el caso de las maquinas.

Considere esto: Lo que resulta natural para las personas (hacer una broma, por ejemplo) puede ser complicado para las máquinas, y lo que es sencillo para las máquinas (análisis de grandes cantidades de datos) sigue siendo prácticamente imposible para los humanos. Las organizaciones requieren ambos tipos de capacidades.

Según Wilson y Daugthery, las máquinas inteligentes están ayudando a los humanos a expandir sus habilidades de tres maneras: Pueden amplificar nuestras fortalezas cognitivas; interactuar con clientes y empleados para liberarnos para tareas de mayor nivel; y reproducir habilidades humanas para ampliar nuestras capacidades físicas.

1. Amplificando fortalezas cognitivas

La inteligencia artificial puede aumentar nuestras capacidades analíticas y toma de decisiones al proporcionar información correcta en el momento adecuado. Pero también puede aumentar la creatividad. Por ejemplo, Dreamcatcher, un software especializado de Autodesk, mejora el proceso creativo de diseñadores profesionales. El diseñador proporciona a Dreamcatcher los criterios sobre el producto deseado, por ejemplo, una silla capaz de soportar hasta 300 libras, con un asiento a 45 centímetros del suelo, hecho de materiales que cuesten menos de $ 75, y así sucesivamente. A continuación, Dreamcatcher genera miles de diseños que coinciden con esos criterios, a menudo generando ideas que el diseñador podría no haber considerado inicialmente. En base a los resultados, el diseñador puede modificar total o parcialmente los criterios y el software genera una nueva ronda de diseños hasta encontrar el modelo deseado.

A lo largo del proceso interactivo, Dreamcatcher realiza la gran cantidad de cálculos necesarios para garantizar que cada diseño propuesto cumpla con los criterios especificados. Esto permite al diseñador concentrarse en aspectos del diseño estrictamente humanas tales como juicio profesional y sensibilidades estética.

2. Ahorrando tiempo y esfuerzos

La colaboración persona-máquina permite a las organizaciones interactuar con empleados y clientes de maneras más novedosas y efectivas. Recursos de inteligencia artificial como Cortana, una asistente virtual creado por Microsoft, por ejemplo, pueden facilitar las comunicaciones entre personas, transcribir una reunión y distribuir automáticamente  versiones de texto y/o voz a todos aquellos que no pudieron asistir. Tales aplicaciones son intrínsecamente adaptables y de alta capacidad: una asistente virtual, por ejemplo, puede proporcionar un servicio de atención al cliente de rutina a un gran número de personas simultáneamente, independientemente del lugar en que se encuentren.

SEB, un importante banco sueco, ahora usa un asistente virtual llamado Aida para interactuar con millones de clientes. Este software es capaz de manejar conversaciones en lenguaje natural, tiene acceso a base de datos y puede responder a muchas preguntas frecuentes, como, por ejemplo, cómo abrir una cuenta o hacer transferencia de fondos. También tiene la capacidad de formular preguntas para encontrar la mejor solución al problema e incluso puede analizar el tono de voz para detectar el estado emocional del cliente y actuar en consecuencia. Cuando el sistema no puede resolver un problema, lo que ocurre en aproximadamente el 30% de los casos, dirige la llamada a un representante de atención al cliente y luego analiza esa interacción para "aprender" a resolver problemas similares en el futuro. Con Aida manejando las solicitudes básicas, los representantes pueden concentrarse en abordar problemas más complejos, especialmente los clientes que tienen problemas más complejos.

3. Reproduciendo habilidades humanas

Muchos recursos de IA, como Aida y Cortana, existen principalmente como entidades digitales, pero en otras aplicaciones la inteligencia artificial se materializa en un robot que aumenta las capacidades del trabajador humano. Con sus sensores, motores y mecanismos de control sofisticados, las máquinas de IA ahora pueden reconocer personas y objetos y trabajar de forma segura junto con los humanos en fábricas, almacenes y laboratorios prácticamente sin riesgo de accidentes.

En el sector de manufacturas, por ejemplo, los robots están evolucionando de máquinas industriales potencialmente peligrosas y "tontas" a maquinas inteligentes y altamente sensibles al contexto. Un brazo automático podría, por ejemplo, manejar acciones repetitivas que requieren levantar objetos pesados, mientras una persona realiza tareas complementarias que requieren destreza y juicio humano, como ensamblar un motor de engranajes.

Hyundai está extendiendo el concepto de máquinas inteligentes con robots que se ajustan a necesidades físicas específicas. Estos dispositivos robóticos, son capaces de adaptarse a las características físicas del usuario y sus movimientos en tiempo real, permitiendo a los trabajadores industriales realizar su trabajo más cómodamente y con menos esfuerzo físico.

Nunca antes las herramientas digitales habían sido tan útiles para nosotros ni el potencial de la inteligencia artificial aplicado a las organizaciones había sido tan promisorio. Según Wilson y Daugthery, si bien la inteligencia artificial alterará radicalmente la forma en que se realiza el trabajo y quién lo hace, el mayor impacto de la tecnología será complementar y aumentar las capacidades humanas, no reemplazarlas.