Cómo construir Organizaciones Agiles: Lecciones de Nvidia

En industrias altamente competitivas, la diferencia entre el éxito y el fracaso no radica en el acceso al capital, al talento o a la tecnología, sino, simplemente, en la capacidad de adaptarse. Durante la última década, la notable transformación de Nvidia, de una empresa de procesamiento gráfico que servía a la industria de los videojuegos a ser un proveedor esencial de infraestructura para la inteligencia artificial, ha atraído la atención tanto de académicos como de profesionales. Los observadores suelen atribuir parte de esta transformación a una filosofía organizacional distintiva promovida por su CEO, Jensen Huang, que enfatiza cuatro principios básicos: apertura radical; experimentación y fracaso inteligente; aprendizaje organizacional y; autoridad compartida. Para los emprendedores y ejecutivos, estos principios proporcionan un marco útil para construir organizaciones adaptativas (agiles) capaces de responder a la incertidumbre y a la disrupción tecnológica.

Las organizaciones ágiles son aquellas que aprenden más rápido de lo que cambia su entorno. La investigación en gestión ha enfatizado durante mucho tiempo que el aprendizaje es una capacidad colectiva más que un rasgo individual. En “La Quinta Disciplina”, Peter Senge (1990), por ejemplo, señala que las organizaciones que cultivan mecanismos internos para el aprendizaje continuo están mejor posicionadas para detectar señales de cambio en el mercado, ajustar estrategias y rediseñar procesos antes que sus competidores. La denominada estrategia de supervivencia de Nvidia ilustra cómo la cultura organizacional puede actuar como la infraestructura que permite ese aprendizaje.

1. Apertura Radical

El primer pilar, apertura radical, se refiere a la reducción sistemática de las barreras al flujo de información dentro de la organización. En muchas organizaciones tradicionales, la información se filtra a medida que asciende a través de los niveles de gestión, lo que puede distorsionar la realidad y retrasar la toma de decisiones. La apertura radical intenta contrarrestar esto fomentando la comunicación directa entre niveles y funciones. En Nvidia, se espera que los administradores, ingenieros y especialistas técnicos se comuniquen abiertamente sobre problemas y oportunidades, incluso cuando esas discusiones desafían las estrategias de la compañía. Para las organizaciones en etapas de rápido crecimiento, la apertura radical puede ser particularmente poderosa porque a menudo se encuentran en una etapa crítica de desarrollo en la que la coordinación se vuelve más compleja, pero la inercia burocrática aún no se ha consolidado por completo. 

Considere, por ejemplo, una empresa manufacturera que introduce una nueva tecnología de producción digital. Si los ingenieros de planta dudan en reportar ineficiencias en los nuevos sistemas debido a barreras jerárquicas, la empresa podría continuar invirtiendo en procesos defectuosos. Por el contrario, una cultura que normaliza el debate técnico abierto puede sacar a la luz los problemas operativos de manera oportuna, permitiendo que los ejecutivos realicen los ajustes estratégicos necesarios. En su investigación sobre seguridad psicológica, Amy Edmondson (1999) encontró que los equipos de trabajo que comparten y discuten abiertamente sus preocupaciones y diferencias son comparativamente más eficientes que aquellos en los que existen barreras formales que restringen la participación de sus miembros

2. Experimentación y Fracaso Inteligente

El segundo principio, experimentación y fracaso inteligente, aborda cómo las organizaciones responden al fracaso. En entornos inciertos, la experimentación se vuelve inevitable. Sin embargo, muchas organizaciones aún operan bajo supuestos implícitos de que los fracasos son señal de incompetencia. Esta mentalidad desalienta la experimentación y lleva a los empleados a ocultar problemas. La aplicación de este principio en la práctica asume el fracaso como un insumo para el aprendizaje en lugar de incompetencia o, peor aún, como motivo de castigo. En este sentido, en lugar de identificar quién cometió el error, el énfasis se concentra en comprender qué puede aprender el equipo o cómo la organización puede mejorar.

Este principio es lo que Sim Sitkin (1992) denomina “fracaso inteligente”, el cual constituye un aspecto esencial del proceso de innovación. Los fracasos inteligentes ocurren cuando los experimentos se realizan de manera reflexiva, dentro de límites razonables, y producen conocimientos que orientan la acción futura. La estrategia de Nvidia enfatiza ciclos rápidos de desarrollo y perfeccionamiento, particularmente en áreas como el diseño de hardware para IA, donde las tendencias tecnológicas evolucionan con rapidez. Para emprendedores y ejecutivos empresariales, adoptar el principio de experimentación y fracaso inteligente puede acelerar la innovación. Por ejemplo, una compañía que planea introducir nuevos productos en el mercado podría implementar ciclos cortos para desarrollar y validar prototipos, con la prioridad explícita de aprender en lugar de buscar responsables. Con el tiempo, estos ciclos de experimentación y aprendizaje se acumulan y se convierten en una ventaja estratégica.

3. Aprendizaje Organizacional

El tercer componente, aprendizaje organizacional, extiende la lógica de la experimentación y el aprendizaje desde los equipos que trabajan en unidades relativamente independientes, por ejemplo, producción, marketing o finanzas, hacia toda la organización entendida como un sistema. De esta manera, el conocimiento generado en un proyecto específico adquiere verdadero valor cuando se comparte entre unidades o departamentos y se integra a nivel de toda la organización. Muchas organizaciones subestiman el potencial de innovación que surge en la intersección de conocimientos especializados cuando estos procesos de aprendizaje se comparten y se analizan de manera sistémica dentro de la empresa.

La transformación de Nvidia, de ser un fabricante especializado de chips gráficos (GPU) a convertirse en una plataforma integral de inteligencia artificial e infraestructura para centros de datos, ilustra esta dinámica. La experiencia desarrollada originalmente para procesar imágenes complejas en la industria de los videojuegos resultó fundamental para acelerar y optimizar aplicaciones de aprendizaje automático y desarrollo de inteligencia artificial. La transferencia y combinación de conocimiento especializado proveniente de estas áreas distintas, pero compartido dentro de la organización, permitió a la empresa reconocer oportunidades que muchos competidores no identificaron. Con frecuencia, las organizaciones adquieren conocimiento especializado que permanece aislado dentro de los departamentos. Una empresa de logística, por ejemplo, podría descubrir técnicas de optimización en la planificación de rutas que también podrían mejorar las operaciones de almacén. Sin mecanismos deliberados para el aprendizaje organizacional, tales conocimientos permanecen aislados. Establecer espacios de diálogo entre equipos, discusión de experiencias y estructuras de proyectos colaborativos puede transformar gradualmente la experiencia aislada en inteligencia organizacional. Los académicos que estudian las capacidades dinámicas enfatizan que las organizaciones capaces de integrar y reconfigurar conocimiento están mejor posicionadas para responder a mercados cambiantes.

4. Autoridad Compartida

El principio final, autoridad compartida, cuestiona los supuestos tradicionales sobre las jerarquías en la toma de decisiones. La autoridad compartida no elimina el liderazgo, sino que redistribuye la influencia según el conocimiento experto y la experiencia. En cualquier organización, las personas más cercanas al problema suelen poseer el conocimiento más relevante para resolverlo. La cultura de Nvidia fomenta que técnicos e ingenieros participen en las conversaciones estratégicas relacionadas con problemas relevantes, incluso cuando algunos participantes no ocupan posiciones ejecutivas formales.

Para las empresas en crecimiento, este enfoque puede reducir la fricción que surge cuando el crecimiento introduce nuevos niveles jerárquicos para mejorar la gestión organizacional. Por ejemplo, una empresa de servicios de reciclaje industrial podría beneficiarse si permite que el personal técnico a cargo de las operaciones participe en la planificación, el mejoramiento e incluso la adopción de nuevas tecnologías para los procesos existentes. Cuando la autoridad formal (por ejemplo, el gerente) incluye el conocimiento experto (por ejemplo, el técnico), independientemente del nivel jerárquico, las organizaciones pueden adaptarse más rápidamente a los cambios tecnológicos o del mercado. Investigaciones sobre la toma de decisiones descentralizada sugieren que las empresas que operan en entornos inciertos se desempeñan mejor cuando la experiencia de campo se incorpora a las decisiones estratégicas.

Conclusión

Cuando se consideran en conjunto, estos cuatro principios forman un sistema confiable en lugar de un conjunto de prácticas de gestión aisladas. La apertura radical asegura que la información fluya rápidamente a través de la organización. La experimentación y el fracaso inteligente transforman la experimentación en un proceso continuo de aprendizaje. El aprendizaje organizacional amplifica los conocimientos al difundirlos en toda la organización, y el principio de la autoridad compartida garantiza que las decisiones reflejen la mejor experiencia disponible. La interacción entre estos elementos crea lo que los académicos describen como una capacidad de adaptación (agilidad) integrada en la cultura organizacional.

Para los emprendedores y ejecutivos, la lección clave es que la adaptabilidad no proviene de documentos estratégicos cuidadosamente elaborados ni de inversiones agresivas en tecnologías de punta. La adaptabilidad surge de la forma en que las personas se comunican, experimentan, aprenden y toman decisiones dentro de la organización. La evolución de Nvidia demuestra cómo una empresa puede reposicionarse en un entorno tecnológico dinámico mediante el desarrollo de una cultura organizacional que promueve el aprendizaje. Aunque organizaciones de distintos sectores operan bajo condiciones diferentes, las organizaciones exitosas poseen una ventaja estructural distintiva: permanecen lo suficientemente flexibles como para redefinir normas internas antes de que los patrones burocráticos rígidos se consoliden.

En última instancia, construir una organización ágil requiere que los líderes replanteen el equilibrio entre el control y el aprendizaje dentro de las organizaciones. Las empresas que priorizan el control suelen lograr eficiencia a corto plazo, pero tienen dificultades cuando el entorno cambia. Aquellas que invierten en culturas orientadas al aprendizaje, en cambio, desarrollan la resiliencia necesaria para la supervivencia a largo plazo. La estrategia de supervivencia de Nvidia ofrece un ejemplo convincente de cómo una cultura de este tipo puede promover la reinvención continua en un entorno cada vez más dinámico.

Del Control a la Adaptación: Cómo Liderar en Entornos Impredecibles

El entorno corporativo contemporáneo ya no se define por ciclos de estabilidad interrumpidos por episodios ocasionales de volatilidad. En su lugar, hemos entrado en una era de disrupción permanente, en la que la fricción geopolítica, la fragilidad de las cadenas de suministro y el desarrollo acelerado de tecnologías como la IA forman parte de las operaciones cotidianas. Para el CEO moderno, el rol ha cambiado de manera fundamental: ha pasado de ser un mero administrador de recursos a liderar complejos procesos de cambio en escenarios cada vez más impredecibles.

En una serie de diálogos conducidos por Jean-François Manzoni, profesor de Liderazgo, Desarrollo Organizacional y Gobierno Corporativo en la Escuela de Negocios de IMD, seis exitosos CEOs compartieron las estrategias que aplican para dirigir corporaciones internacionales en el impredecible entorno del mercado global. Este selecto grupo, que representa una amplia diversidad de industrias, desde el mundo de alto riesgo de los semiconductores en ASML hasta los avances en biotecnología de Novonesis, ofrece una clase magistral sobre el liderazgo corporativo moderno. Aunque sus sectores difieren, sus ideas convergen en tres pilares fundamentales: la necesidad de una apertura radical, la disciplina de la delegación estratégica y el cultivo de una “compostura” interna que impulse la transformación continua.

1. Liderar con transparencia y apertura

En los círculos académicos se suele hablar del “contrato social” dentro de una compañía. Para Morten Wierod, CEO del gigante suizo de ingeniería ABB, este contrato se construye sobre la base de la transparencia. Wierod, quien asumió el cargo en 2024, cuestiona la noción tradicional de que el liderazgo es inherentemente la experiencia de un “genio trabajando solo”. Al fomentar una cultura de apertura, Wierod sostiene que la imagen del “genio aislado en la cima de la organización” se convierte en un mito manejable, más que en una realidad estructural.

La filosofía de liderazgo de Wierod introduce un concepto provocador: la impaciencia como virtud, en el entendido de que, en un mercado turbulento, esta actúa como catalizador de la innovación. Sin embargo, Wierod aplica este principio diferenciando claramente entre acciones y resultados. Un líder debe ser impaciente con la velocidad de la ejecución interna, pero mantener la paciencia estratégica necesaria para que las inversiones de largo plazo prosperen.

Para cerrar la brecha entre la visión estratégica y la ejecución operativa, Wierod utiliza el pensamiento de nivel superior (level-up thinking). Este enfoque consiste en desafiar a su equipo a analizar las propuestas desde la perspectiva de sus superiores. Si los gerentes se preguntan: “Si yo fuera el CEO, ¿aprobaría esta asignación de recursos?”, se ven obligados a trascender los límites departamentales y a alinearse con la visión y la estrategia corporativa. Esta claridad reduce la fricción y garantiza que la apertura no sea simplemente “ser amable”, sino “ser cortésmente directo”, especialmente cuando la intención es mejorar colectivamente. Christophe Fouquet, CEO de ASML, refuerza esta idea al señalar que la transparencia es el único antídoto frente a las variables que afectan los procesos internos pero que no podemos controlar, como la macroeconomía global o los cambios en las regulaciones de exportación.

2. Delegación estratégica y valor único

Un tema recurrente en los diálogos de Manzoni es la “paradoja del CEO”: cuanto más poder tiene un líder, menos debería involucrarse en los detalles operativos del negocio. La transición al rol máximo exige lo que Poul Weihrauch, CEO de Mars, describe como un “alejamiento operativo”. Pasar de liderar una unidad de negocio a convertirse en un “líder de líderes” es un desafío psicológico que requiere redefinir la forma en que se mide el éxito personal.

En Mars, este enfoque se operacionaliza mediante “ejercicios de toma de decisiones”. El equipo directivo analiza de forma prioritaria debilidades y riesgos potenciales en los procesos en marcha, apoyándose en retroalimentación en tiempo real. Asimismo, se abordan abiertamente problemas de comunicación interpersonal que pueden afectar no solo la toma de decisiones, sino también el desempeño del equipo. El enfoque de Weihrauch enfatiza que la principal responsabilidad del CEO es asegurar que “los mejores líderes estén en todos los niveles”. Si un CEO no delega o no exige rendición de cuentas a su equipo, el costo final lo pagan los colaboradores, especialmente aquellos que se encuentran en la base de la pirámide organizacional y que sufren las consecuencias de un liderazgo deficiente.

De manera similar, Loh Chin Hua, CEO de Keppel, ofrece un marco disciplinado para la priorización de procesos y decisiones. Tras haber transformado a Keppel de un conglomerado industrial tradicional en un sofisticado gestor global de activos, Loh enfatiza que solo “interviene en el proceso” cuando puede aportar un valor único. De acuerdo con Loh, dentro del marco de las competencias centrales del liderazgo corporativo, la priorización del tiempo y los recursos resulta fundamental; por ello, la regla de oro es clara: una vez que existe un equipo competente, el líder debe resistir la tentación de micro gestionar y concentrarse, en cambio, en el horizonte estratégico.

Para Ester Baiget, CEO de Novonesis, este “valor único” se redefine como el de asumir el rol de un radar global. Baiget delega las operaciones internas para participar activamente en foros internacionales y liderar iniciativas de alcance global. Desde esta posición, su función consiste en identificar y conectar señales del entorno, traduciendo la información del mercado global en estrategias concretas para su organización. En este modelo de liderazgo, el CEO no es quien tiene todas las respuestas, sino quien posee la capacidad de formular las preguntas correctas a partir de las señales que provienen del entorno.

3. Mantener la compostura en medio de la volatilidad

Una de las reflexiones más profundas de estos diálogos es la importancia del estado interno del líder, es decir, su compostura. En un mundo marcado por eventos impredecibles, a menudo con impactos masivos y generalizados, la capacidad de mantener la calma no es solo un rasgo de personalidad, sino un activo estratégico.

La experiencia de Loh Chin Hua durante el colapso de 2020, cuando Keppel enfrentó no solo precios bursátiles históricamente bajos, sino también la cancelación de una oferta de asociación estratégica sirve como un estudio de caso sobre el replanteamiento cognitivo y emocional del liderazgo. Loh aboga por “ser amable consigo mismo”, lo que implica desprenderse del peso emocional de la crisis y observar la situación desde una perspectiva externa. Según Loh, este enfoque le permitió comprender mejor el contexto y avanzar gradualmente hacia un progreso incremental. Esta postura filosófica evita que la frustración y el sentimiento de culpa paralicen la toma de decisiones.

Para Rohit Jawa, ex CEO de Hindustan Unilever (HUL), la resiliencia de un líder exitoso suele ser el resultado de un proceso deliberado de aprendizaje. Jawa subraya que un líder debe ejecutar (hacer) y transformarse (educarse) al mismo tiempo. Este principio se aplica no solo a la persona, sino también a la organización. Según Jawa, su carrera estuvo marcada por un “crecimiento por etapas”, en el que cada cinco años evaluaba conscientemente sus competencias e identificaba las brechas necesarias para alcanzar el siguiente nivel de liderazgo.

El compromiso de Jawa con el bienestar emocional y la reflexión pone de relieve un cambio significativo en la educación ejecutiva. El liderazgo moderno exige una transición desde la validación impulsada por el ego hacia la creación impulsada por la curiosidad. Como señala Fouquet, cuando un líder deja de intentar “probar” su valía ante los demás, gana el espacio mental necesario para preguntarse: “¿Qué podemos hacer de manera diferente?”. Esta humildad permite reconocer que las estrategias que llevaron a la cima no siempre son las que mantendrán a la empresa allí.

El nuevo paradigma del liderazgo

Las ideas recogidas por el profesor Manzoni subrayan una verdad fundamental: el CEO moderno debe ser, al mismo tiempo, un ancla y una vela. Debe proporcionar estabilidad mediante la apertura y el equilibrio, pero también contar con la agilidad necesaria para delegar y ajustar el rumbo en respuesta a las señales de su entorno. Para emprendedores y líderes empresariales, la lección es clara: el alto desempeño no es el resultado de una sola mente brillante, sino de un ecosistema organizacional basado en la confianza y la transparencia. Esto exige el coraje de ser honesto cuando las circunstancias son difíciles, la disciplina de empoderar a otros incluso cuando implica ceder control y, sobre todo, un compromiso inquebrantable con el desarrollo personal y colectivo. Así, los líderes más efectivos serán aquellos que comprendan que su mayor contribución no reside en su presencia constante en la “sala de máquinas”, sino en su capacidad para construir una cultura que permita a la organización atravesar la tormenta sin depender exclusivamente de ellos.

4 PARADIGMAS EQUIVOCADOS ACERCA DE LOS CLIENTES

La pandemia del COVID hizo que las organizaciones reconsideraran la forma de percibir el mercado y hacer negocios. El trabajo a distancia, la educación virtual y la entrega de pedidos a domicilio, entre otros, se convirtieron en necesidades básicas. “Los supuestos acerca de los clientes y el mercado que tenían mucho sentido antes, ahora pueden llevar a los negocios al camino equivocado”, dice George Westerman, profesor de la escuela de negocios del MIT. "Ahora los líderes deben desarrollar una estrategia para el futuro que ha sido fundamentalmente transformado por la pandemia. Esto significa repensar los supuestos fundamentales acerca de la forma de hacer negocios y especialmente acerca de lo que quieren y esperan los clientes de las organizaciones.” Westerman sugiere cuatro supuestos acerca de los clientes que necesitan ser reexaminados para responder a los cambios en el mercado como consecuencia del COVID:

Supuesto 1: Los Clientes Valoran más el Contacto Humano.

Según una reciente investigación de McKinsey, el 71% de los clientes aprecia el trato personalizado, y el 76% se siente frustrado cuando no la experimenta. Por otro lado, las transacciones minoristas digitales se dispararon del 16% al 27% en los primeros dos meses del brote de COVID en los Estados Unidos, comparadas con dos décadas de crecimiento anual en el rango del 1 - 2%. Es cierto que la gente demanda un servicio personalizado, pero esto no necesariamente supone una persona física de por medio.  "El crecimiento en el comercio electrónico ha mostrado que las personas están tan contentas con las compras de autoservicio como con las compras tradicionales cara a cara. Más aún, la pandemia está incrementando la preferencia por la experiencia de compra virtual", señala Westerman. "Ahora casi todos los productos, ya sean libros, seguros o automóviles, se pueden vender online de una forma muy eficiente”, afirma.

Mientras la tecnología continúa desarrollándose con un número creciente de sistemas de servicios altamente sofisticados en tiempo real, el número de interacciones humanas es cada vez menor. Expertos coinciden en señalar que, por ejemplo, las restricciones relacionadas con el COVID no solo redujeron el papel de las interacciones en persona en las industrias de restaurantes, minoristas y bienes raíces, entre otras, sino que los clientes se sienten cada vez más confortables en un ambiente virtual durante el proceso de compra.

Supuesto 2: En Persona es Siempre Mejor que Virtual

Antes de la pandemia, muchas industrias habían experimentado con ofertas virtuales, pero la mayoría de ellas a muy pequeña escala por temor a que los clientes no las adoptaran ampliamente. Por ejemplo, la telemedicina y la educación virtual se han venido implementando durante años, pero no de manera generalizada. Es precisamente, durante la pandemia que las experiencias que antes eran esencialmente presenciales (las consultas médicas o la educación primaria, por ejemplo) de repente se volvieron digitales. Los proveedores de servicios rápidamente aprendieron que los clientes a menudo encuentran conveniente el uso de recursos virtuales para acceder a bienes y servicios con prácticamente todos los beneficios de la interacción cara a cara.

Volver a la "normalidad" significa que las empresas deben considerar una combinación de recursos físicos, virtuales e híbridos que ayude a los clientes a encontrar lo que necesitan de una manera más cómoda. Por ejemplo, muchos servicios médicos están considerando modelos en los que las consultas rutinarias y de seguimiento son virtuales y solo en determinados casos los servicios son prestados en persona. “En la perspectiva de adaptarse a los cambios del mercado, las organizaciones deberían utilizar este enfoque para expandir su mercado geográfico y posicionarse para otras oportunidades de crecimiento en el futuro”, sostiene Westerman.

Supuesto 3: La Versión Digital Siempre es más Barata

Algo curioso sucedió en el campo del entrenamiento corporativo durante la pandemia: cuando los cursos se ofertaron en un entorno virtual, los precios no bajaron. La matrícula, después de una caída inicial, se recuperó rápidamente hasta volver a los niveles anteriores a la pandemia; los estudiantes ejecutivos se dieron cuenta de que la participación de profesores y estudiantes en conferencias y clases en vivo era esencialmente la misma que en un evento presencial, con la diferencia de que los estudiantes evitaba la inconveniencia de viajar, ahorrando costos de viaje y estadía al mismo tiempo. Los foros virtuales, por ejemplo, demostraron ser muy efectivos para promover la discusión y colaboración entre los participantes. “En el futuro, muchas instituciones educativas desarrollarán una combinación de programas virtuales ‘en vivo’, programas presenciales y programas virtuales a la carta”, sostiene Westerman.

Otras industrias también han descubierto que los clientes se sienten confortables en un entorno virtual. Por ejemplo, Disney ahora lanza algunas de sus películas mediante su servicio por suscripción en el que los suscriptores pagan un monto adicional por la película de estreno. Los libros digitales Kindle (de Amazon) a menudo se venden por el mismo precio que los libros de edición popular; lo interesante es que la versión digital tiene básicamente el mismo precio, pero con costos de distribución significativamente más bajos que la versión física. "Las nuevas formas en que los artistas llegaban a su público durante las restricciones del COVID, como por ejemplo los conciertos virtuales de Taylor Swift o las campañas de concientización organizadas por celebridades, son, sin duda alguna, el modelo del futuro”, señala Westerman.

Supuesto 4: Lo "Normal" es lo Correcto.

No cabe duda de que la pandemia del COVID ha transformado el mercado y la forma de hacer negocios. Si las condiciones vuelven a ser normales, es esencial que las organizaciones entiendan que lo "normal" antes de la pandemia hoy no necesariamente sigue siendo lo correcto. La pandemia modificó el comportamiento de los consumidores. Si bien algunos cambios desaparecerán en el futuro (las restricciones en el transporte aéreo, por ejemplo), muchos otros cambios simplemente están acelerando tendencias que ya estaban en marcha o incluso otras que empiezan a ser percibidas como normales (telemedicina, por ejemplo). Si bien un cliente puede valorar una reunión presencial para cerrar un trato o mantener una relación de negocios, la pregunta es si esto será absolutamente necesario en el futuro.

“Los clientes empiezan a valorar más la conveniencia de una interacción virtual, a menudo más ágil y productiva, en lugar de eventos presenciales que demandan más tiempo y costo. Es posible que aún muchos clientes prefieran hacer sus transacciones en persona, pero sin duda serán cada vez menos”, concluye Westerman.

TRES FORMAS DE EVITAR LOS PUNTOS CIEGOS EN EL PROCESO DE EMPRENDIMIENTO

El emprendimiento implica convertir una idea en realidad. Incluso si los emprendedores no son la fuente de la idea del negocio, el verdadero emprendedor toma acción y supera los desafíos para convertirla en realidad. Para lograr esto, los emprendedores necesitan conocer no solo el producto o los servicios que ofrecen, sino también las necesidades y expectativas del cliente. Necesitan investigar continuamente el mercado y su entorno para comprender las preferencias, el comportamiento de los clientes y las tendencias en el consumo. Pero los seres humanos siempre tenemos puntos ciegos y, para los emprendedores, esos puntos ciegos pueden representar la pérdida de oportunidades.

En su libro "Más allá de la diversidad", Rohit Bhargava y Jennifer Brown, exploran lo que ellos llaman el "pensamiento no obvio", esto es, cómo los emprendedores exitosos pueden ver aquello que es ignorado por los demás. "Los emprendedores aprecian de inmediato el valor de poder ver lo que otros no ven, ya que al final todos quieren ser más innovadores y creativos", dice Bhargava. Aunque esto es por demás obvio, en la práctica esta habilidad de reducir los puntos ciegos no es común entre los emprendedores.  Los autores de “Más allá de la diversidad” sugieren tres formas en que los emprendedores pueden evitar los puntos ciegos en el proceso de emprendimiento:

1. Busque nuevos segmentos.

Hace más de una década, todas las marcas líderes de motocicletas se centraban en el marketing dirigido a los hombres. En la actualidad, el segmento de consumidores de más rápido crecimiento para muchas de estas marcas es el de las mujeres. “Esta ‘falta de exclusividad de género’ en industrias enteras es una tendencia que he estado observando y escribiendo desde 2010”, dice Bhargava. Marcas de moda como Stella McCartney están creando líneas de ropa unisex. Marcas de cosméticos como Tom Ford, YSL y Estée Lauder están produciendo ahora líneas de maquillaje para hombres.

Esta idea de encontrar nuevos segmentos no se limita al género. Olay acaba de lanzar una nueva "tapa de fácil apertura" diseñada para hacer que sus envases sean más accesibles a los clientes con discapacidades. P&G rediseñó las botellas de champú y acondicionador de hierbas esenciales con marcadores táctiles para ayudar a las personas con problemas de visión a distinguir la diferencia entre las botellas. Cada una de estas marcas es pionera en nuevas gamas de productos, incluidas nuevas audiencias y segmentos. “Esto solo es posible cuando el emprendedor y su equipo están dispuestos a escuchar los problemas de sus clientes y experimentar con soluciones alternativas”, subraya Bhargava.

2. Revise su estrategia de comunicación.

La importancia de la comunicación corporativa es mantener la coherencia de los mensajes no solo para sus empleados, sino también para las audiencias externas. Si la estrategia de comunicación corporativa es deficiente; por ejemplo, si la comunicación con sus clientes y empleados es ambigua, incompleta o incluso inconsistente, la marca y la misión de la empresa pierden fuerza y tienden a diluirse ya que, por ejemplo, los clientes no saben lo que la marca representa o por qué deberían elegir un producto en lugar de uno de sus competidores.

“Muchas veces, sin darnos cuenta, elegimos un lenguaje para nuestra estrategia de comunicación corporativa de una manera que envía el tipo de mensaje confuso e incluso incorrecto: que solo ciertos tipos de empleados o clientes son bienvenidos”, dice Bhargava. El punto central es comprender la importancia de la comunicación y el lenguaje corporativo a fin de eliminar sesgos ocultos.

 3. Apunte a las intersecciones más que a las categorías convencionales

“La tendencia social de valorar más la inclusión y diversidad empuja a las personas en general (clientes y empleados en particular) a elegir una dimensión de ellos mismos a expensas de los demás”, dice Bhargava. Estas dimensiones son los lentes que dan forma a cómo percibimos nuestro lugar en el mundo y cómo nos perciben los demás. Ser hispano, mujer, mayor de 50 años, adoptado o discapacitado, o cualquier combinación de estas identidades, nos ofrece a cada uno de nosotros una perspectiva única del mundo. Sin embargo, “solo podemos entendernos como personas si estamos dispuestos a aceptar todas estas dimensiones en lugar de obligar a las personas a elegir una identidad sobre otra” advierte Bhargava. “Solo cuando las personas se sienten lo suficientemente seguras para expresar sus verdaderas personalidades e identidades en el trabajo y en la vida, sienten un sentido de pertenencia. Esta pertenencia puede optimizar el rendimiento y aumentar la lealtad, y todo proviene de estar dispuesto a dejar que las personas realmente se pongan a trabajar”, concluye Bhargava.

MENOS ES MÁS: LA VIEJA LECCIÓN DE FORD

Cuando Ford introdujo su famoso Modelo T en un solo color, tenía la visión de construir un vehículo de calidad. Ford estaba consciente del hecho de que es necesario especializarse en muy pocas cosas a fin de conseguir altos niveles de calidad. Su estrategia de sacrificar opciones a fin de desarrollar eficiencia en otras se convirtió en un principio muy importante. Incluso hoy, los fabricantes de automóviles, como en cualquier negocio, deben tomar decisiones para favorecer alternativas a expensas de otras. A principios de la década de 1900, Ford ya había reconocido que era necesario un compromiso para la eficiencia y la calidad. Cuando dijo la famosa frase: "Cualquier cliente puede tener un automóvil pintado del color que desee, siempre que sea negro", la razón fundamental era lograr la eficiencia de la línea de producción y una mejor calidad del producto, que era el propósito esencial de su estrategia.

“Enfocarse en hacer menos cosas supone siempre más eficiencia, simplificar el proceso de producción significa un proceso productivo más eficiente”, dice Kelly Main, una consultora en Marketing. Probablemente este es uno de los dilemas al que se enfrentan empresas como McDonald's, que tienden a expandir continuamente su oferta de menú que, lógicamente, complica el proceso de producción, dificulta la eficiencia y afecta negativamente el rendimiento de los empleados” dice.

“La idea de que menos opciones significan mayor calidad, más ventas y mayor satisfacción del cliente es ampliamente conocida, pero en gran medida ignorada en la práctica”, sostiene Main. “La realidad es que muchas opciones solo crean confusión. Las empresas más exitosas son aquellas que se enfocan en pocas opciones y ofrecen a sus consumidores calidad más que cantidad. Las empresas exitosas no solo entienden esto, sino que desarrollan sus estrategias alrededor de este principio que, en resumen, significa incrementar la eficiencia en el proceso de producción y la calidad del producto, lo que genera un aumento de las ventas y en el número clientes satisfechos”, dice Main.

Hoy, podría decirse que el viejo principio de Ford tiene la clave para la industria automotriz, pero, irónicamente, no es Ford quien lo está poniendo en practica sino Tesla que reconoce que demasiadas opciones son en realidad contraproducentes. En un mercado repleto de opciones (y decisiones), Tesla se destaca con menos opciones. En comparación con las marcas de automóviles como, por ejemplo, Toyota, Tesla ofrece alrededor de un tercio de las opciones de color y un cuarto de los modelos. Sin embargo, el valor de las acciones de Tesla en el mercado de valores es más de 4 veces mayor que el de Toyota.

“Tesla ha construido una marca con menos opciones, con sus vehículos eléctricos de diseño futurista y predominantemente blancos. Sin embargo, la verdadera razón detrás de la selección limitada de colores en Tesla no es la imagen de marca sino más bien una estrategia corporativa basada en el comportamiento y psicología del consumidor” dice Main. “Cuando una empresa se enfoca en satisfacer los caprichos de cada cliente, su oferta se diluye; así, en su intención de satisfacer a todos al final termina por satisfacer menos clientes.” Aunque el principio de Ford “menos es más” tiene ya 113 años, muchos líderes empresariales todavía insisten en la estrategia de ampliar cada vez mas su oferta de productos. Tal como ocurre en los restaurantes, muchas empresas tratan de llegar al gusto de todos sus clientes y, sin embargo, cuando los clientes se enfrentan a un detallado menú que tiene abundantes opciones se abruman por lo que suelen tomar decisiones que no son satisfactorias.

Investigaciones han demostrado que a las personas les gusta elegir, pero cuando se enfrentan a una situación con muchas alternativas, simplemente pierden interés y se confunden. Este fenómeno conocido como la “paradoja de la decisión” sostiene que cuantas mas opciones existan, las personas estarán menos satisfechas con su elección. De hecho, un adulto promedio toma más de 35.000 decisiones al día, lo cual significa que nuestros cerebros están agobiados debido a la permanante toma de decisiones (conscientes e inconscientes), por esta razón es que las personas buscan en realidad menos opciones para tomar decisiones más satisfactorias

“Las organizaciones que intentan hacer de todo inevitablemente sacrifican calidad. Los mejores, ya sean fabricantes de automóviles como Tesla o los mejores atletas de elite, son aquellos que se centran en la calidad sobre la cantidad”, sugiere Main. “Se requiere invertir tiempo y esfuerzo para convertirse en un experto; así, nos convertimos en aquello en lo que enfocamos nuestra energía.  A nivel organizacional, es básicamente lo mismo. En un mercado de abundantes opciones, los mejores productos o servicios no vienen de los hacen todo, sino de los que están ‘todos enfocados haciendo bien pocas cosas.’ No solo una gran variedad de productos y opciones conduce a una menor calidad del producto, sino que una gran cantidad de opciones conduce a un exceso de decisiones que afecta negativamente el nivel de satisfacción” sostiene Main.

Una y otra vez, se ha demostrado que “más no siempre es mejor” y que cuando los consumidores se enfrentan a demasiadas opciones, es más probable que retrasen o incluso eviten tomar una decisión. “En otras palabras, ofrecer más a menudo significa vender menos; si todas maneras se logra una venta, los clientes con una gran variedad de opciones están menos satisfechos con su elección. Piense en ello, menos opciones significa siempre más compromiso ”, concluye Main.

POR QUÉ LOS LÍDERES TIENEN QUE PERMITIR QUE SUS EQUIPOS FALLEN

Todos necesitamos cometer errores para tener éxito. Robert Glazer, autor y emprendedor Americano, dice que "el objetivo debe ser aprender de los errores y seguir adelante, sin repetirlos. Una organización donde los empleados temen constantemente fracasar no sólo generará un desempeño insatisfactorio, sino también una acumulación de problemas cada vez más grandes en el futuro".

Un buen ejemplo de lo que sucede cuando los empleados no tienen libertad para fallar, es el escándalo del motor a diésel de alta eficiencia de Volkswagen, que salio a luz en 2017. Según muchos ejecutivos de la empresa, el ex Director Ejecutivo Martin Winterkorn era muy exigente, autoritario y no toleraba el fracaso; como consecuencia, fomentó un clima de miedo.

Como parte clave de la agresiva estrategia de crecimiento de Volkswagen, impulsada por Winterkorn, se propuso desarrollar un nuevo motor diésel que ofrecería bajas emisiones y alta eficiencia, por entonces una meta realmente ambiciosa. El problema fue que, cuando el motor entró en producción, no cumplía con los estándares que Winterkorn había declarado públicamente que lo haría. Demasiado temerosos de llevar este fracaso a su jefe, los ingenieros utilizaron su ingenio colectivo para encubrir el problema, lo que generó miles de millones de dólares en pérdidas y daños a la marca.

¿Qué fue lo que pasó? Mientras Volkswagen había tenido un gran impulso para vender automóviles diésel en los EE. UU., gracias a una enorme campaña de marketing que anunciaba las bajas emisiones de sus automóviles, la Agencia de Protección Ambiental (EPA) descubrió que muchos automóviles VW que se vendían en Estados Unidos tenían un "dispositivo de desactivación "- que detectaba cuándo el motor estaba siendo probado, y que cambiaba automáticamente el rendimiento para mejorar los resultados. Los hallazgos de la EPA detectaron 482,000 autos solo en los EE. UU., Incluidos el Audi A3 fabricado por VW y los modelos VW Jetta, Beetle, Golf y Passat. Al final, Volkswagen tuvo que admitir que alrededor de 11 millones de automóviles en todo el mundo, incluidos ocho millones en Europa, estaban equipados con el llamado "dispositivo de desactivación".

"Durante tiempos económicos tumultuosos, como los que estamos enfrentando actualmente, los empleados tienen más miedo que nunca de cometer errores o informar de manera preventiva problemas potenciales", dice Glazer, "incluso cuando los empleados no pretenden engañar a la empresa, en muchos casos deciden evitar llamar la atención de sus superiores sobre los errores, con la esperanza de que el problema pueda resolverse sin que nadie lo sepa”, apunta Glazer.

Así, en un entorno en el que nadie quiere que se destaquen sus errores y en medio de una época marcada por la recesión económica y despidos, los líderes deben anticipar este miedo y fomentar lo contrario: crear una cultura en la que los errores y los fracasos se consideren parte del negocio, una cultura donde donde  los empleados  sean honestos acerca de sus errores  y estén dispuestos a aprender de ellos.

En su libro "Principios", Ray Dalio, un exitoso inversionista, filántropo y autor, refiere el caso de un costoso error cometido por un empleado en su propia compañía. A pesar de las consecuencias negativas del error, Dalio decidió no despedirlo. El creía que despedir al empleado alentaría a otros a ocultar sus errores por miedo. En su lugar, Ray utilizó la experiencia para crear un "registro de problemas" donde se informaban todos los errores y se divulgaba en toda la empresa para que otros pudieran aprender de ellos. De este modo, cometer errores no era más una ofensa pasible a sanción; pero, no informar de un error si lo era.

"El concepto de fracaso tiene muchos matices y tiene muchas implicaciones culturales. Pregunte a cualquier persona exitosa y le dirá cómo el fracaso y el aprendizaje contribuyeron a su éxito. Lamentablemente, muchos líderes de hoy están tratando de restringir a sus equipos de esta valiosa experiencia "dice Glazer. "Incluso en la educación de nuestros hijos, vemos el mismo principio constante: los padres sobreprotectores pueden tener buenas intenciones, pero al final hacen más daño que bien. Debido a que no pueden soportar ver a sus hijos fracasar en algo, interfieren en todas las áreas de sus vidas".

Los líderes no deberían utilizar esta estrategia en sus organizaciones. En cambio, deberían brindar a sus empleados la seguridad psicológica para cometer errores, concentrándose en ayudar a la organización a aprender de estos errores. "Creo firmemente que esta percepción, explícita o implícita, del fracaso representa una amenaza seria y creciente para el desarrollo exitoso de una organización" concluye Glazer.

TRES PASOS ESENCIALES PARA DESARROLLAR "LIDERAZGO DE SISTEMAS"

Problemas tales como la conservación del medio ambiente, el desempleo, la inmigración, etc. exigen ser abordados desde una perspectiva global, sistémica. Desde esta perspectiva, se han desarrollado muchas iniciativas de colaboración internacional para la solución de este tipo de problemas; sin embargo, muchas de ellas fracasan porque carecen de lo que los expertos denominan "liderazgo de sistemas" o también "liderazgo colectivo"

Los "líderes de sistemas" son aquellos que desarrollan una visión de conjunto más que de partes componentes, promueven la cooperación mediante el desarrollo de relaciones basadas en la mutua confianza, están más enfocados en la acción que en el planeamiento meticuloso, conciben las diferencias como una fuerza positiva para analizar y solucionar problemas, admiten su ignorancia, preguntan constantemente y están dispuestos para aprender de los demás.

Gracias a estas características de liderazgo, las situaciones que tradicionalmente sufrían de polarización e inercia se vuelven más abiertas, lo que antes se consideraba como problemas insolubles, se perciben ahora como oportunidades para la innovación y, lo que es más importante, la solución de problemas a corto plazo busca generar valor a largo plazo. Desde esta perspectiva, los problemas se contextualizan y se buscan soluciones de conjunto; es decir, "sistémicas." Peter Senge, Hal Hamilton y John Kania, de la Universidad de Stanford, sugieren tres capacidades básicas para desarrollar "liderazgo de sistemas".

1. Visualizar el sistema mayor

La primera es la capacidad de ver el sistema más grande, el sistema mayor. En cualquier situación problemática, las personas suelen centrar su atención en las partes del sistema que son más visibles desde su propio punto de vista. Esto generalmente resulta en discusiones sobre quién tiene la perspectiva correcta sobre el problema. 

Visualizar el sistema mayor -más grande- es esencial para construir una comprensión compartida de los problemas complejos. Esta visión sistémica de los problemas permite identificar aspectos que pueden ser no evidentes para alguna de las partes involucradas en el problema y desarrollar soluciones colaborativas con visión de "conjunto" teniendo en mente el impacto en todo el sistema, en lugar de buscar soluciones sintomáticas en piezas o aspectos individuales.

2. Fomentar la reflexión y la comunicación

La segunda capacidad implica fomentar la reflexión, la comunicación abierta y por ende discusiones más productivas. Reflexionar significa pensar en nuestras propias ideas, levantar el velo que nos impide ver las cosas más objetivamente y superar los prejuicios y las suposiciones que damos por sentado en cualquier conversación. 

Una reflexión profunda de los problemas junto con una comunicación abierta ayuda a las personas a ser más tolerantes con otros, valorar puntos de vista diferentes y apreciar emocional y cognitivamente las percepciones individuales. Esto es absolutamente esencial si se busca generar un ambiente de confianza propicio para promover la creatividad colectiva.

3. Construir una visión positiva para el futuro

La tercera capacidad se refiere a la necesidad de crear una visión de futuro y trabajar en ella (enfoque proactivo), en lugar del enfoque tradicional de buscar soluciones a los problemas que se detectan (enfoque reactivo). Este cambio de enfoque implica condiciones indeseables, pero es función del líder de sistemas, ayudar a las personas a enfocarse en la construcción de un futuro deseable en lugar de simplemente reaccionar a los problemas coyunturales.

Este cambio de enfoque suele suceder gradualmente, a medida que los líderes ayudan a las personas a articular las aspiraciones más profundas, construir confianza y adquirir identidad como equipo basada en logros tangibles.  Los expertos advierten que este cambio no implica simplemente en crear visiones de futuro inspiradoras, sino desarrollar los recursos y capacidades del equipo para enfrentar las limitaciones  y las verdades incomodas  sobre la realidad presente que son inevitables en el camino al éxito.

CINCO PASOS PRACTICOS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL TRABAJO

¿Por qué tanta gente se siente insatisfecha en el trabajo? Edward Hallowell, Psiquiatra y experto en productividad de la Universidad de Harvard, llama a esto el "síndrome de desconexión". Según Hallowell, este síndrome es uno de los factores mas importantes que limita el rendimiento de las personas en el trabajo. Mas aún, sostiene, si no se lo trata adecuadamente, puede propagarse como un virus dentro de la organización.

La pregunta de cómo las personas pueden lograr el máximo rendimiento ha sido el enfoque de investigación de Hallowell durante casi 30 años. El ha desarrollado un método para ayudar a los ejecutivos a mejorar su desempeño en el trabajo. Su método consta de cinco pasos: seleccione el trabajo correcto, “conéctese” con sus colegas, “juegue” con problemas, afronte los desafíos y crezca, “brille’” y busque el reconocimiento de sus logros.

1. Seleccione el trabajo correcto

Según Hallowell, las personas en el trabajo deben pasar la mayor parte de su tiempo en la intersección de tres esferas: lo que les gusta hacer, lo mejor que pueden hacer y lo que agrega más valor a la organización. Lamentablemente, la realidad es que muchas personas trabajan sin ninguna motivación en el trabajo equivocado. No hacen nada al respecto porque no quieren causar problemas, o arriesgarse a perder su empleo, simplemente hacen lo que se les dice que hagan. "He aconsejado a cientos de personas que buscan consejos sobre cómo mejorar su vida laboral. Una y otra vez, insisto en que primero deben encontrar el trabajo adecuado", dice Hallowell.

En una investigación dirigida por Tomoki Sekisguchi (2004) sobre como las organizaciones y las personas se adaptan al trabajo, se demostró que cuando las personas se adaptan muy bien al trabajo, aumenta la satisfacción laboral, se reduce el estrés y mejora el rendimiento personal. Estudios similares encontraron que factores tales como adecuación al trabajo y el sentido de pertenencia pueden predecir el éxito y el bienestar de las personas en el trabajo.

2. “Conéctese” con sus colegas

Las personas a menudo trabajan en diferentes ciudades, países e incluso continentes. Gracias a la tecnología, es posible que incluso los que trabajan en el mismo edificio no puedan hablar cara a cara durante meses. Al mismo tiempo, los constantes cambios económicos, sociales y demográficos han creado un clima de incertidumbre, ansiedad y desconfianza. El resultado es el “síndrome de desconexión” que causa bajo rendimiento y aumenta la depresión.

Un reciente estudio que incluyó unos 20,000 empleados provenientes de una amplia gama de trabajos en Suecia, Finlandia, Alemania, Polonia e Italia, encontró que las personas que se sentían desconectadas de sus gerentes tenían más probabilidades de enfermarse, faltar al trabajo o incluso sufrir un ataque cardíaco. Por el contrario, datos publicados por la consultora Gallup en 2007 muestran que las personas que tienen una comunicación fluida en el trabajo tienen siete veces más probabilidades de comprometerse en sus trabajos.

El compromiso de las personas en el trabajo aumenta el rendimiento laboral; a su vez, la sensación de “conexión” en el de trabajo promueve el compromiso; por lo tanto, establecer relaciones sólidas en el trabajo debe ser siempre una prioridad para las organizaciones.

3. "Juegue" con los problemas

La neurociencia ha demostrado que el juego desarrolla el cerebro. Estimula la secreción del factor denominado BDNF, una molécula recientemente descubierta que promueve el crecimiento de los nervios. El juego estimula la amígdala y un grupo de neuronas que ayuda a regular las emociones. Además, tiene un efecto beneficioso en la corteza prefrontal, que regula las funciones ejecutivas, como planificar, organizar, priorizar, decidir, programar, anticipar, analizar; es decir, las habilidades que se necesita para tener éxito en el trabajo.

Jugar con los problemas en el trabajo puede sonar ridículo. Sin embargo, tomar en serio el trabajo no significa simplemente seguir un plan y conseguir resultados, esto implica también trabajar creativamente e incluir la imaginación en todo lo que hacemos. "En lugar de completar una tarea sin pensar, permítase pensar, cambiar el rumbo de acuerdo con la necesidad o la curiosidad. Como resultado, el producto final será mejor", afirma Hallowell.

De hecho, las personas se desempeñan mejor cuando están jugando. En efecto, mientras realizan un esfuerzo lo perciben como un proceso excitante más que simplemente un trabajo rutinario y pesado. Piense en esto, un cirujano en la sala de operaciones, un abogado en la corte, un ejecutivo planeando una nueva estrategia o un gerente negociando un trato, pueden estar trabajando duro y jugando al mismo tiempo.

4. Trabaje duro y crezca

El cuarto paso consiste en trabajar duro para lograr un objetivo difícil.  La exigencia de un trabajo duro puede provocar desaliento o incluso desistir y abandonar el proyecto. "El dolor abunda en el camino hacia la excelencia. A menudo es estresante, pero es un buen estrés, porque después del esfuerzo, su cerebro será más fuerte y usted se alegrará de haberlo soportado", dice Hallowell. “El estrés no es el enemigo en nuestras vidas. Paradójicamente, es la clave del crecimiento” añade James Loehr, otro reconocido experto en productividad laboral.

Un estrés negativo, por el contrario, no se puede soportar sin daños. Es impredecible, está fuera de control, excede la capacidad del sistema para adaptarse a él y no da tiempo para descansar y recuperarse; consecuentemente, reduce significativamente la capacidad mental. Adam Galinsky, de la Escuela Kellogg junto con investigadores de los Países Bajos, han demostrado que cuando una persona siente una disminución en la capacidad de controlar sus emociones, su funcionamiento ejecutivo se ve significativamente afectado. 

5. "Brille" y busque el Reconocimiento

Después de alcanzar un objetivo significativo, el paso final debe el reconocimiento de sus logros. Está demostrado que la necesidad de reconocimiento es fundamental para el desempeño óptimo de las personas en cualquier ámbito. "En el nivel neuroquímico, los elogios suelen ir acompañados de la liberación de dopamina, un transmisor asociado con el placer y el bienestar es por esta razón que se siente bien físicamente. A nivel social, satisface la necesidad humana de ser útil, servir y ser valorado como individuo "dice Hallowell.

El reconocimiento como factor para promover la eficiencia en el trabajo no es realmente un conocimiento nuevo; lo nuevo es que debido al “síndrome de desconexión” sea menos disponible y cada vez mas necesario. En un ámbito laboral cada vez más dinámico, los procesos son cada vez más fragmentados e involucran muchas personas lo que puede ser más difícil identificar a las personas para elogiarlas incluso cuando más lo necesitan.

Sin embargo, si siente que está trabajando duro, alcanzando objetivos relevantes y creciendo en su trabajo, pero no está recibiendo el reconocimiento de su organización, Hallowell sugiere buscar el reconocimiento proactivamente. "Si la cultura de su compañía no alienta el reconocimiento o lo ignora crónicamente, considere buscar otro lugar para trabajar. El reconocimiento completa el proceso para promover la eficiencia en el trabajo lo cual implica beneficios objetivos no solo para el empleado sino también para la organización”

TRES CLAVES PARA PROMOVER LA FELICIDAD EN EL TRABAJO

Investigaciones recientes han demostrado que la felicidad está fuertemente asociada al proceso de alcanzar metas relevantes o significativas. Todos tenemos metas relevantes en el ámbito personal, familiar y laboral, por ejemplo. Entonces, a medida que vamos progresando en el logro de cualquiera de ellas, por lo general, somos más felices; por el contrario, si no hay progreso en el logro de algunas de esas metas, no somos felices en ese particular dominio. 

Michael Parke, profesor asistente de comportamiento organizacional de la Escuela de Negocios de Londres, sugiere tres claves para promover la felicidad en el trabajo:

1. La felicidad depende de “qué” y “cómo” estamos buscando

La satisfacción en el trabajo está en función de la relevancia de los objetivos que se persiguen. Según Parke, "lo que generalmente hace que los objetivos sean significativos es que son desafiantes y tienen un propósito más relevante. Esto supone que mientras más significativos sean los objetivos que se persiguen, más difícil es alcanzar el éxito o incluso avanzar en su logro.” En consecuencia, las organizaciones deben mantener un equilibrio constante para que las personas puedan progresar de manera estable en los objetivos existentes al tiempo que los desafían con nuevos objetivos para ayudar a proporcionar condiciones favorables para la felicidad en el trabajo.

Por otro lado, sugiere Parke, los individuos "también deben ser conscientes de cómo persiguen la felicidad". A menudo, las personas pueden quedarse estancadas persiguiendo la felicidad, de la misma forma que lo harían persiguiendo la perfección. En este caso la felicidad se convierte en un resultado que siempre está del otro lado; es decir depende del logro del siguiente objetivo, y por lo tanto, la felicidad parece inalcanzable".

2. El proceso es tan importante como el resultado

Ya que siempre estamos agregando nuevas metas y empujando nuestras metas al siguiente nivel, no deberíamos esperar a ser felices solo cuando alcanzamos nuestras metas, ya que, de lo contrario, corremos el riesgo de perder momentos de felicidad. Parke sugiere: "perseguir la felicidad es una causa noble y valiosa, siempre que estemos conscientes de que, a menudo, el proceso es tan importante para ser feliz como alcanzar algún resultado en particular".

Reconocer esto puede devolvernos el control sobre nuestra felicidad. Así, podemos identificar qué aspectos del proceso son especialmente motivadores y disfrutar más del proceso. Según Parke, es mejor encontrar aspectos gratificantes en medio del proceso, a menudo sinuoso y de altibajos, en lugar de “esperar” el final del proceso para ser feliz. Más aún, en lugar de ver los periodos infelices como algo negativo, el secreto es verlos como parte del proceso. Desde esta perspectiva, todos pueden ser felices si quieren.

3. Cómo y qué tan rápido nos recuperamos del fracaso, importa

Por otro lado, no siempre vamos a sentirnos felices, no siempre vamos a progresar y muy probablemente tendremos fracasos. Por esta razón, es necesario que los individuos y las organizaciones comprendan que una gran parte de la felicidad es la capacidad de recuperarse de los fracasos. En efecto, la felicidad no tiene que ver solamente con el hecho de mantener una actitud positiva, sino con cómo y qué tan rápido podemos volver a un estado positivo después de un fracaso.

Cuando las organizaciones no reconocen la infelicidad como una parte inevitable del proceso, pueden incrementar los niveles de estrés entre sus empleados. En su investigación acerca del clima emocional en el trabajo, Parke descubrió que los equipos que trabajan en un ambiente laboral más abierto y que promueven el intercambio de experiencias entre sus empleados tienen mejor disposición y creatividad para superar el fracaso, precisamente porque “trabajan a través de sus experiencias negativas” en lugar de evitarlas o suprimirlas, lo que generalmente provoca más tensión y estados adversos.

"Necesitamos organizaciones que estén más abiertas a las características particulares, los talentos, las personalidades de los individuos y lo que los hace felices.” Sin duda, esto es un gran desafío, porque eso supone más diferencias y estas son más difíciles de manejar, pero al mismo tiempo representa un potencial importante para crear un ambiente de trabajo más positivo. "El compromiso y la creatividad de las organizaciones para promover esos componentes en el lugar de trabajo realmente determinarán su futuro", concluye Parke.

CÓMO LIBERAR EL POTENCIAL DE RENDIMIENTO DE SUS EMPLEADOS

Recientes investigaciones sobre el tema de la motivación en el trabajo sugieren que las personas nacidas después de 1980 (población conocida como Generación Milenaria o Generación Y), son reacios a seguir el modelo tradicional de éxito en el trabajo: obtener un grado académico, conseguir un trabajo estable y hacer carrera profesional. Dan Pink, profesor de la escuela de negocios de Harvard y autor de "Drive", un libro sobre la motivación en el ambiente laboral sugiere que esta generación no está esencialmente motivada por el dinero sino por otros tres factores: conocimiento especializado, independencia y realización personal.

Las organizaciones tradicionales están diseñadas en base a un modelo jerárquico, donde la información y las ordenes fluyen de arriba hacia abajo. En este modelo, el poder y la autoridad se ejerce desde arriba y los empleados desarrollan sus funciones de acuerdo con una descripción específica. Sin embargo, en la organización de hoy, la naturaleza de los roles y responsabilidades de las personas están cambiado dramáticamente. Los trabajadores ahora requieren adaptarse a las características de la nueva economía global en un entorno de constante cambio.

Hoy las organizaciones se mueven en una red global cada vez más dinámica donde la mayoría de los roles que son, de alguna manera, repetitivos son paulatinamente reemplazados por máquinas o incluso robots. En este contexto, la capacidad y potencial de los recursos humanos se convierten en el activo mas importante de la organización exitosa. Si esto es cierto, la pregunta lógica es: ¿Cómo liberamos ese potencial dentro de las organizaciones?

Rajeeb Dey, CEO de Enternships.com, dice que, en una economía global, cada empleado debe ser reconocido como un experto en su campo. "El rol del CEO debe ser, por lo tanto, el de un “guía motivador”, responsable de proporcionar un propósito y una visión amplia capaz de motivar al equipo de trabajo para desarrollar su potencial"

Dey describe cómo en su compañía, Enternships, él ha tratado de implementar esta filosofía adoptando formas totalmente nuevas de trabajar. "Ahora mi función es ayudar al equipo a formular una meta a corto plazo (a menudo de uno a dos meses), no solo especificando lo que necesitamos lograr, sino también para qué, cómo y en qué orden", dice. Por su parte los empleados organizan sus tareas en base a una pregunta clave: "¿qué puedo hacer hoy para incrementar mayor valor a la compañía?  Esto ayuda al equipo no solo a priorizar sus tareas, sino también a desarrollar sus capacidades de innovación.

Según Dey, los resultados son realmente alentadores. Los empleados toman la iniciativa de mejorar, a menudo están tan entusiasmados que terminan trabajando más tiempo y el equipo está más feliz y más motivado en el trabajo. Este enfoque supone algunos desafíos, pero al final es una forma eficaz de liberar el potencial humano con un enfoque muy práctico para mejorar el rendimiento del equipo.

Este enfoque está más en sintonía con la mentalidad de la generación milenaria; en última instancia es un modelo de dirección basado en la confianza. Si el líder confía en los miembros de su equipo, los miembros se motivan y están dispuestos a asumir riesgos y responsabilidades. En este sentido, el modelo enfatiza mas el aspecto humano mas que las estructuras y la jerarquía organizacional.

Así como Enternship, otras organizaciones han abierto caminos nuevos en la transformación de las culturas de trabajo. Por ejemplo, “Valve”, una compañía de software de miles de millones de dólares a menudo es reconocida como el mejor ejemplo de organización plana con un modelo de organización basado en equipos de trabajo y sin “jefes”. Valve ha creado una cultura organizacional única, con un atributo muy particular: El “manual del empleado” se ha convertido en un texto de referencia y lectura obligatoria en el ámbito de la administración de negocios.

Otra innovación interesante es “Holacracy”, concebido como es un método de gestión descentralizada y en el que la autoridad y la toma de decisiones se distribuyen a través de una red de equipos auto dirigidos en lugar de la organización tradicional basado en la jerarquía de mando y autoridad. Esta es una herramienta que permite a las organizaciones adoptar un modelo de organización mas dinámico y flexible en lugar de las estructuras de autoridad convencionales. Su máxima es: "todos se convierten en líderes de sus roles y en seguidores de los roles de los demás".

La transformación de las organizaciones es inevitable, por eso es importante tratar de comprender mejor los desafíos y las oportunidades hacia el futuro. ¿Qué piensas?

LA FÓRMULA PARA LA FELICIDAD Y EL ÉXITO EN EL TRABAJO

Se ha dicho que nuestro mundo externo predice nuestros niveles de felicidad. Pero, la ciencia lo ha demostrado, la realidad y las circunstancias externas predicen solo el 10% de la felicidad a largo plazo. Asombrosamente, el 90 por ciento de la felicidad a largo plazo se predice no por el mundo externo, sino por la forma en que el cerebro procesa la realidad. Shawn Achor, experto en psicología positiva de la Universidad de Harvard, descubrió que solo el 25% de los éxitos laborales se pronostican mediante el coeficiente intelectual mientras que el 75% de los éxitos laborales se pronostican por los niveles de optimismo, soporte social y la capacidad para ver el estrés como un desafío en lugar de una amenaza.

"Encontré que la mayoría de las empresas y escuelas siguen una fórmula para el éxito, que es la siguiente: si trabajo más duro, tendré más éxito. Y si tengo más éxito, estaré más feliz", dice Achor. Sin embargo, el problema es que esta concepción no tiene sustento científico y esta equivocada por dos razones fundamentales. Primero, cada vez que el cerebro satisface una necesidad de éxito, inmediatamente aparece otra: Si obtuviste buenas calificaciones, ahora tienes que obtener mejores calificaciones; si conseguiste un buen trabajo, ahora tienes que conseguir uno mejor. Segundo, si la felicidad es el resultado del éxito, entonces el cerebro nunca puede llegar allí debido a que la percepción de éxito cambia continuamente. Socialmente se ha puesto la felicidad en el horizonte cognitivo y por eso creemos que tenemos que ser exitosos para ser felices.

Según Achor, nuestro cerebro trabaja en el orden opuesto. Si una persona construye una percepción positiva de si mismo y de su entorno, entonces su cerebro experimenta lo que Achor llama la "ventaja de la felicidad" en la que el cerebro, en un estado positivo u optimista, se desempeña significativamente mejor que uno en un estado pesimista, neutral o estresado. Achor descubrió que el cerebro con actitud “positiva” es 31 % mas productivo. Los empleados con actitud positiva son 30 % más productivos y los médicos son 19 % más rápidos y precisos en el diagnóstico de sus pacientes.

En otras palabras, si podemos encontrar una forma de percibir la realidad con una perspectiva más positiva, más optimista, entonces nuestro cerebro funcionara mejor: más rápido, mejor concentrado y de manera mas inteligente. La dopamina, la substancia que fluye en el sistema cuando una persona actúa positivamente, tiene dos funciones: incrementa la sensación de placer y enciende todos los centros que estimulan el aprendizaje en el cerebro.

Sin embargo, ¿Es posible entrenar el cerebro para cambiar la percepción de la realidad? La respuesta es sí. Mediante la práctica de rutinas simples es posible reconfigurar el funcionamiento del cerebro de modo que funcione con una perspectiva más optimista. Achor describe algunas formas prácticas de ser más positivos; por ejemplo, escribir tres experiencias positivas durante 21 días, tres cosas nuevas cada día. Este simple ejercicio ayuda al cerebro a retener una lógica de percepción de la realidad priorizando el lado positivo de las cosas más que lo negativo.

El simple hecho de escribir una experiencia positiva al final del día permite al cerebro revivir la experiencia y reforzar el pensamiento positivo; el ejercicio regular incrementa el bienestar físico y mental. La meditación permite al cerebro desarrollar capacidades de concentración. Los actos conscientes de generosidad y amabilidad son herramienta poderosa para incrementar la felicidad personal. Intente hacer esto: empiece el día agradeciendo y/o felicitando a alguien por algo que dijo o hizo. El sentimiento autentico de gratitud y reconocimiento incrementa el bienestar personal.

Al realizar estas actividades, entrenando su cerebro al igual que entrenamos nuestros cuerpos, concluye Achor, podemos revertir la fórmula de la felicidad y el éxito; y al hacerlo, no solo crearemos un entorno más positivo, sino una verdadera revolución en el trabajo.

CUATRO MANERAS DE FOMENTAR EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El aprendizaje continuo permite a las personas mantener una perspectiva amplia. Cuando nos sentimos “expertos” en algo, la investigación científica lo ha demostrado, el efecto dogmatismo entra en acción: nuestra mente se cierra a las nuevas ideas e ignora las diferentes perspectivas. Muchas organizaciones ven el aprendizaje continuo como algo secundario, algo que puede acomodarse en los espacios vacíos del trabajo habitual. Para crear una cultura que fomente el aprendizaje continuo y el crecimiento de los empleados, los líderes requieren hacer del aprendizaje una expectativa permanente no simplemente una opción.

Kristi Hedges, experta en liderazgo y comunicación ejecutiva, sostiene que las organizaciones exitosas crean una cultura que alienta el desarrollo de las personas mediante prácticas que premian la disposición a aprender, experimentar y superarse continuamente. Hedges sugiere cuatro formas en que los líderes pueden fomentar el aprendizaje continuo dentro de sus organizaciones:

1. Promueva el aprendizaje como una oportunidad de crecimiento

Un buen punto de partida es hablar de sus propias necesidades de aprendizaje. Cuando los gerentes se abren sobre sus necesidades personales de aprender, se vuelve más aceptable para todos los demás hacer lo mismo. Pregúntese: ¿qué habilidades le gustaría desarrollar más? ¿En qué áreas necesita crecer más? ¿Qué ideas ha encontrado útiles para lograr estos objetivos? Luego comparta sus ideas con el resto de tu equipo.

Si participa de un taller o un programa de entrenamiento, comparta experiencias específicas de aprendizaje en lugar del típico comentario “fue interesante”. Cuando el líder comparte sus propias experiencias, crea un ambiente propicio para el desarrollo organizacional, promueve entre las personas el entusiasmo por aprender y experimentar constantemente.

2.  Estimule la curiosidad y el fracaso como parte del aprendizaje

La mejor manera de aprender es probar cosas nuevas, incluso cuando esas cosas implican riesgos o son poco convencionales. Si desea que su equipo esté entusiasmado y encuentre un propósito en su trabajo, incentive la curiosidad y la experimentación entre sus empleados. Al mismo tiempo, establezca prácticas específicas para reconocer a los empleados cuando demuestren progresos en una nueva iniciativa.

Otra forma de promover el aprendizaje es exponer abiertamente los fracasos. Una empresa de tecnología en los Estados Unidos, por ejemplo, comenzó a instituir "autopsias" obligatorias para los proyectos que no alcanzaron los resultados esperados. En este ambiente, los miembros del equipo discuten el “fracaso” como un asunto habitual, lo cual promueve la transparencia y el aprendizaje continuo. Las personas se sienten libres de discutir los problemas sin buscar culpables y la comunicación dentro de la organización mejora.

3. Facilite el acceso al aprendizaje

Si alguien asiste a un programa de entrenamiento, reduzca su carga de trabajo para evitar el estrés y permitir que las personas se concentren en aprender. Una de las quejas más frecuentes, por parte de los empleados que asisten a programas de entrenamiento, es que se ven obligados a interrumpir constantemente las sesiones de entrenamiento para atender cuestiones de trabajo.

En un intento por aprovechar el "valor" de lo aprendido, los gerentes a menudo piden a los empleados capacitar a otros después de completar su programa. Hedges sostiene que esto solo crea más trabajo para el participante; en su lugar, los gerentes deberían dejar que las personas apliquen primero lo que aprendieron en su propio trabajo. Esto permitiría a las personas determinar lo relevante y verdaderamente útil antes de compartir con el equipo.

4. Fomente nuevas experiencias.

Los proyectos multifuncionales, la rotación de roles y las reubicaciones geográficas son solo algunas formas de exponer a las personas a nuevas experiencias de aprendizaje. Las asignaciones especiales, donde los empleados pueden observar el impacto de sus decisiones, son también una buena estrategia para promover el aprendizaje. Así, las personas se motivan y se sienten fortalecidas especialmente cuando se les permite evaluar las oportunidades de aprendizaje que más les interesan.

A menudo las personas sienten temor e incertidumbre cuando se exponen a nuevas situaciones, sobre todo cuando esto puede afectar su desempeño. Pero, de acuerdo con Hedges, esa es exactamente la razón por la que debe fomentarse. Solo abordando desafíos desconocidos, las personas obtendrán la retroalimentación que necesitan para aprender.

 Como dice el adagio, "si sigues haciendo lo que siempre has hecho, obtendrás lo que siempre has conseguido"