miércoles, 2 de septiembre de 2020

POR QUÉ LOS LÍDERES TIENEN QUE PERMITIR QUE SUS EQUIPOS FALLEN


Todos necesitamos cometer errores para tener éxito. Robert Glazer, autor y emprendedor Americano, dice que "el objetivo debe ser aprender de los errores y seguir adelante, sin repetirlos. Una organización donde los empleados temen constantemente fracasar no sólo generará un desempeño insatisfactorio, sino también una acumulación de problemas cada vez más grandes en el futuro".

Un buen ejemplo de lo que sucede cuando los empleados no tienen libertad para fallar, es el escándalo del motor a diésel de alta eficiencia de Volkswagen, que salio a luz en 2017. Según muchos ejecutivos de la empresa, el ex Director Ejecutivo Martin Winterkorn era muy exigente, autoritario y no toleraba el fracaso; como consecuencia, fomentó un clima de miedo.

Como parte clave de la agresiva estrategia de crecimiento de Volkswagen, impulsada por Winterkorn, se propuso desarrollar un nuevo motor diésel que ofrecería bajas emisiones y alta eficiencia, por entonces una meta realmente ambiciosa. El problema fue que, cuando el motor entró en producción, no cumplía con los estándares que Winterkorn había declarado públicamente que lo haría. Demasiado temerosos de llevar este fracaso a su jefe, los ingenieros utilizaron su ingenio colectivo para encubrir el problema, lo que generó miles de millones de dólares en pérdidas y daños a la marca.

¿Qué fue lo que pasó? Mientras Volkswagen había tenido un gran impulso para vender automóviles diésel en los EE. UU., gracias a una enorme campaña de marketing que anunciaba las bajas emisiones de sus automóviles, la Agencia de Protección Ambiental (EPA) descubrió que muchos automóviles VW que se vendían en Estados Unidos tenían un "dispositivo de desactivación "- que detectaba cuándo el motor estaba siendo probado, y que cambiaba automáticamente el rendimiento para mejorar los resultados. Los hallazgos de la EPA detectaron 482,000 autos solo en los EE. UU., Incluidos el Audi A3 fabricado por VW y los modelos VW Jetta, Beetle, Golf y Passat. Al final, Volkswagen tuvo que admitir que alrededor de 11 millones de automóviles en todo el mundo, incluidos ocho millones en Europa, estaban equipados con el llamado "dispositivo de desactivación".

"Durante tiempos económicos tumultuosos, como los que estamos enfrentando actualmente, los empleados tienen más miedo que nunca de cometer errores o informar de manera preventiva problemas potenciales", dice Glazer, "incluso cuando los empleados no pretenden engañar a la empresa, en muchos casos deciden evitar llamar la atención de sus superiores sobre los errores, con la esperanza de que el problema pueda resolverse sin que nadie lo sepa”, apunta Glazer.

Así, en un entorno en el que nadie quiere que se destaquen sus errores y en medio de una época marcada por la recesión económica y despidos, los líderes deben anticipar este miedo y fomentar lo contrario: crear una cultura en la que los errores y los fracasos se consideren parte del negocio, una cultura donde donde  los empleados  sean honestos acerca de sus errores  y estén dispuestos a aprender de ellos.

En su libro "Principios", Ray Dalio, un exitoso inversionista, filántropo y autor, refiere el caso de un costoso error cometido por un empleado en su propia compañía. A pesar de las consecuencias negativas del error, Dalio decidió no despedirlo. El creía que despedir al empleado alentaría a otros a ocultar sus errores por miedo. En su lugar, Ray utilizó la experiencia para crear un "registro de problemas" donde se informaban todos los errores y se divulgaba en toda la empresa para que otros pudieran aprender de ellos. De este modo, cometer errores no era más una ofensa pasible a sanción; pero, no informar de un error si lo era.

"El concepto de fracaso tiene muchos matices y tiene muchas implicaciones culturales. Pregunte a cualquier persona exitosa y le dirá cómo el fracaso y el aprendizaje contribuyeron a su éxito. Lamentablemente, muchos líderes de hoy están tratando de restringir a sus equipos de esta valiosa experiencia "dice Glazer. "Incluso en la educación de nuestros hijos, vemos el mismo principio constante: los padres sobreprotectores pueden tener buenas intenciones, pero al final hacen más daño que bien. Debido a que no pueden soportar ver a sus hijos fracasar en algo, interfieren en todas las áreas de sus vidas".

Los líderes no deberían utilizar esta estrategia en sus organizaciones. En cambio, deberían brindar a sus empleados la seguridad psicológica para cometer errores, concentrándose en ayudar a la organización a aprender de estos errores. "Creo firmemente que esta percepción, explícita o implícita, del fracaso representa una amenaza seria y creciente para el desarrollo exitoso de una organización" concluye Glazer.

martes, 19 de noviembre de 2019

INNOVACION DESDE ADENTRO: EL MODELO DE APRENDIZAJE DE VOLVO


Por lo general las compañías más exitosas desarrollan sus procesos de innovación sobre la base de fuentes externas de conocimiento: clientes, proveedores, universidades, institutos de investigación e incluso competidores; sin embargo, según George von Krogh y Martin Wörter, investigadores del ETH Zurich en Suiza, las empresas pueden desarrollar procesos innovadores no solo desde el exterior sino también desde el interior de la organización.

De acuerdo con las conclusiones de su investigación, que duró nueve años en el grupo automotriz Volvo (Suecia), Krogh y Wörter sugieren cuatro pasos prácticos para innovar desde adentro:

1. Compartir información y experiencias

En la mayoría de las compañías exitosas los líderes alientan a sus departamentos a compartir prácticas innovadoras e historias de éxito entre sí; el propósito final es que las mejores ideas que surgen de este intercambio se vuelvan parte del programa corporativo general. “La evidencia empírica muestra que compartir ideas acerca de procesos internos tiene un efecto profundamente positivo en el rendimiento operativo ", dicen Krogh y Wörter.

El grupo Volvo trabaja permanentemente para compartir prácticas de innovación entre sus plantas alrededor del mundo. Una iniciativa, por ejemplo, es un programa de innovación de procesos corporativos que recopila las mejores prácticas innovativas y las carga una base global de datos que se puede acceder a través de la red intranet de la corporación. Otra iniciativa es una conferencia global de intercambio de conocimientos y experiencias que reúne alrededor 300 participantes que provienen de todas las filiales de Volvo alrededor del mundo. El eslogan de la conferencia refleja el principio filosófico de la corporación para promover la innovación dentro de la organización: “Todos tienen algo que enseñar; todos tienen algo que aprender ".

2. Hacer visibles los problemas no resueltos.

Renault Trucks, una subsidiaria del grupo Volvo ubicada en Lyon (Francia), es una de las plantas de fabricación de motores de última generación más reconocidas en el mundo entero. En la sala de entrada a la planta, un lugar muy visible a todos, se exhiben todos los productos y partes defectuosas; de este modo, cualquiera que visite la fábrica (empleados, clientes, proveedores, gerentes de otras plantas de la corporación, investigadores colaboradores y cualquier visitante) pueden ver de inmediato los problemas de calidad que la planta no ha solucionado aún.

Según Krogh y Wörter, “tal exposición motiva a los gerentes de la planta y empleados a la generación constante de ideas para acelerar la resolución de problemas latentes y evitar, lo más posible, la exposición de productos y partes defectuosas. Esta estrategia de exponer abiertamente los defectos de la planta aumenta la creatividad, la motivación y, lo más importante, el ritmo de la innovación de procesos en la planta ". Esta sencilla practica ha permitido a la planta de Lyon no solo mejorar continuamente su productividad sino también promover activamente procesos de innovación dentro de la planta hasta convertirse en una de las fábricas más emblemáticas del grupo Volvo.

3. Mejorar la capacidad de aprender e implementar ideas

Para promover prácticas de innovación sostenibles, las organizaciones deben fortalecer su capacidad de aprender tanto desde adentro como desde afuera, algo que los académicos llaman “capacidad de absorción.” Según Krogh y Wörter, la capacidad de absorción es mayor cuando se dan tres condiciones básicas: el aprendizaje es un componente esencial de la cultura organizacional; existe la convicción de que siempre se puede aprender algo de los demás y; existen políticas y rutinas para promover ideas y ponerlas en práctica.

Una planta del grupo Volvo en Kanto (Japón) ofrece un excelente ejemplo de lo que puede hacer una fuerte capacidad de absorción para la innovación de procesos. Durante décadas, la gerencia de la planta comparó sus operaciones con otras en Japón e incorporó prácticas que encontraron mejores que las suyas. Después de muchos años de internalización sistemática de las mejores prácticas externas, la planta se encontró en lo que ellos mismos denominaron el “máximo nivel de productividad."  Buscando nueva inspiración, la planta se asoció con la planta matriz del grupo Volvo en Suecia para acceder directamente a los socios tecnológicos y los programas de investigación y desarrollo de la corporación.

Actualmente, la planta en Kanto combina lo mejor de la cultura japonesa kaizen (mejoramiento continuo) con la última tecnología de ensamblaje de motores desarrollado en Europa. Los gerentes de esta planta reportan que su éxito radica en aprovechar su capacidad de absorción (aprendizaje) lo que les ayuda a mantenerse a la vanguardia de la competencia.

4. Buscar nuevas fuentes de conocimiento

Las compañías innovadoras pueden obtener experiencias significativas cuando enseñan a otros, pero a menudo necesitan buscar nueva inspiración dentro de su red interna. "Cuanto más profundamente busque una organización identificar nuevas fuentes de conocimiento dentro o fuera de la organización, mayor será el impacto en la reducción de costos", dicen Krogh y Wörter.

En una planta de ensamblaje de camiones del grupo Volvo en Virginia (Estados Unidos), el equipo de administración decidió trasladar sus eventos promocionales para clientes de las tradicionales y elegantes ferias de exposición a la planta misma de fabricación.  Al final esto resultó ser un gran éxito: durante el evento, los clientes podían hacer preguntas directamente a los operadores y técnicos de la planta. Los clientes recibían explicaciones abundantes y detalladas de personas calificadas que no intentaban vender nada y que estaban auténticamente entusiasmados en transmitir su experiencia. Al mismo tiempo, los operadores y técnicos aprendían de primera mano lo que los clientes realmente querían de los camiones Volvo. Esta singular apertura al exterior valió la pena en términos de mayores ventas y mayor productividad.

En última instancia, dicen Krogh y Wörter: “el éxito de un aprendizaje organizacional depende sobre todo de qué tan bien una compañía se conoce a sí misma”

martes, 15 de octubre de 2019

SEIS PASOS PARA CONSTRUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

El beneficio económico no debería ser el único propósito de las organizaciones. En efecto, las compañías exitosas creen que su propósito esencial se satisface de muchas maneras: produciendo bienes y servicios que mejoran la vida de los usuarios; proporcionando empleos y mejorando la calidad de vida de los trabajadores; desarrollando una sólida red de proveedores y socios comerciales; y asegurando la viabilidad financiera, que proporciona recursos para mejoras, innovaciones y beneficios para los inversores.

Sin embargo, “si las empresas quieren alcanzar un propósito más allá de lo estrictamente económico, necesitan expandir sus inversiones para promover el compromiso emocional de los empleados, desarrollar un liderazgo basado en valores y promover contribuciones sociales significativas”, dice la Dra. Rosabeth Moss Kanter, de la Universidad de Harvard. La Dra. Moss Kanter sugiere seis pasos para construir empresas competitivas y sostenibles: 

1. Encuentre un propósito esencial y significativo

"Las compañías exitosas se esfuerzan en promover un propósito y significado esencial con una perspectiva de largo plazo”, dice la Dra. Moss Kanter. ¿Como lograr esto en un entorno competitivo global? La clave es establecer valores institucionales claros que tengan relevancia social, dice la Dra. Moss Kanter. “Paradójicamente, la globalización requiere que las empresas entiendan y se involucren en el análisis y solución de problemas sociales específicos.” Aunque, la inversión de recursos para promover propósitos sociales no genera beneficios en el corto plazo, al final aseguran sostenibilidad en el largo plazo.

En efecto, mas que promover y construir una cultura dentro de la organización, es el desarrollo de un propósito esencial significativo no solo para la sociedad sino también para la misma organización. Por ejemplo, PepsiCo ha adoptado temas sociales relevantes como un elemento central de su propósito corporativo. En este sentido, como parte de su aspiración para lograr un “rendimiento con propósito”, la nutrición, la responsabilidad ambiental y la retención del talento local son pilares que respaldan su eslogan corporativo.

2. Desarrolle un enfoque de largo plazo

"Las grandes compañías están dispuestas a sacrificar oportunidades financieras a corto plazo si son incompatibles con los valores institucionales, especialmente cuando estos valores son esenciales para la identidad y reputación de la compañía, como la calidad del producto, la naturaleza de los clientes atendidos y su impacto en el mercado ", sugiere la Dra. Moss Kanter

Cuando las organizaciones trabajan con una perspectiva de largo plazo, es posible justificar cualquier sacrificio financiero a corto plazo para lograr el propósito corporativo y perdurar en el tiempo. El Banco Real (Brasil), por ejemplo, creó un proceso para evaluar los estándares sociales de sus clientes potenciales, así como su posición financiera. En esta lógica, el banco estaba dispuesto a renunciar a los clientes que no cumplían con sus pruebas de responsabilidad ambiental y social. En la práctica, este sacrificio a corto plazo demostró ser una poderosa estrategia para reforzar la imagen institucional y credibilidad en el largo plazo.

3. Promueva el compromiso emocional

Robert McDonald, ex CEO de Procter & Gamble, esta convencido que el propósito, valores y principios de la compañía son la piedra angular de la cultura organizacional. Según McDonald, los valores y principios de la compañía deben inspirar el compromiso entre los empleados y dar sentido social a la compañía. Un mes después de convertirse en CEO en 2010, McDonald elevó el propósito corporativo de, “mejorar la vida de los consumidores del mundo”, a una socialmente más significativa: "mejorar más vidas en más lugares de manera más completa".

La transmisión de valores institucionales provoca emociones positivas, estimula la motivación e impulsa el compromiso dentro y fuera de la organización. "Las compañías exitosas asignan recursos considerables para dar nueva vida a los propósitos corporativos de largo plazo involucrando a las personas, en todos los niveles organizacionales, en la tarea institucional de reflejar y comunicar esos valores”, dice la Dra. Moss Kanter. “El punto central no son las palabras en sí, sino el proceso de fomentar un diálogo que mantenga el propósito social en la mente de todos y garantice que los empleados usen los valores organizacionales como guía para las decisiones comerciales”, concluye.

4. Construya una alianza con el público

Paradójicamente, la globalización aumenta la necesidad de construir conexiones locales. “Para prosperar en diversas geografías y jurisdicciones políticas, las empresas deben construir una base de relaciones en cada región con el gobierno, la comunidad, proveedores y clientes", dice la Dra. Moss Kanter. Las asociaciones público-privadas para abordar las necesidades sociales no solo son más frecuentes sino también son cada vez más importantes.

Las alianzas estratégicas pueden adoptar muchas formas: actividades internacionales, realizadas en colaboración con las Naciones Unidas y otras organizaciones mundiales, como por ejemplo el programa de Agua Potable para Niños de Procter & Gamble con UNICEF; grandes proyectos nacionales, emprendidos en colaboración con agencias de desarrollo, como por ejemplo los proyectos agrícolas de PepsiCo en México con el BID; desarrollo de productos o servicios para abordar necesidades sociales insatisfechas, como por ejemplo, la alianza de P&G con hospitales públicos en África occidental; o incluso esfuerzos voluntarios a corto plazo como por ejemplo el trabajo de IBM después del tsunami asiático, el huracán Katrina y los terremotos en China y Japón para proporcionar software para rastrear suministros de ayuda y reunir a las familias.

5. Fomente una cultura de aprendizaje

Crear oportunidades para que las personas utilicen los recursos de la empresa para servir a la sociedad promueve los objetivos de aprendizaje organizacional. "Las empresas que sostienen que sirven a la sociedad se vuelven creíbles cuando los líderes asignan tiempo, talento y recursos a proyectos nacionales o comunitarios sin buscar retornos inmediatos o cuando alientan a las personas de un país a servir a otro", dice la Dra. Moss Kanter

IBM, por ejemplo, desarrolla futuros líderes al enviar equipos de alta calificación para participar en diversos proyectos alrededor del mundo.  Los empleados de Novartis sirven en hospitales, donde ven de primera mano cómo se usan sus medicamentos y los desafíos de los médicos en el combate de enfermedades.  En 2011, los empleados de P&G organizaron lavanderías móviles y visitaron comunidades en el sur de los EE. UU. devastadas por las inundaciones. Los gerentes y otros profesionales lavaron y doblaron la ropa para la gente local, para conocerlos y conocer sus circunstancias. Este tipo de interacciones expresan valores corporativos y también producen un aprendizaje valioso.

6. Promueva la confianza y la autonomía en las personas

"Las compañías exitosas asumen que, más allá de las reglas y estructuras, pueden confiar en las personas. Tratan a los empleados como profesionales con capacidad para tomar decisiones, coordinar e integrar actividades y desarrollar nuevas ideas compatibles con el propósito fundamental de la organización”, dice la Dra. Moss Kanter.

Por ejemplo, en Procter & Gamble (Brasil), los gerentes asumieron riesgos y responsabilidades para desarrollar productos alternativos de bajo costo y alta calidad para responder a las exigencias del mercado local. Una lógica institucional similar llevó al equipo de P&G en Asia, a encontrar formas de hacer que las máquinas de afeitar Gillette sean asequibles y deseables para los hombres que a menudo terminaban de afeitarse ensangrentados por el uso de cuchillas oxidadas o desgastadas.

martes, 24 de septiembre de 2019

TRES PASOS PARA GESTIONAR EMPRENDIMIENTOS EXITOSOS


Está demostrado que el 75 % de los emprendimientos fracasan antes de cumplir un año.  La pregunta es ¿por qué? Eric Ries, autor de “The Lean Startup” dice que el problema fundamental es la forma como los emprendedores conciben, desarrollan e introducen la idea del negocio en el mercado.

De acuerdo con el enfoque tradicional, los emprendimientos suelen comenzar con la elaboración de un plan de negocios; es decir, un documento que describa la idea del negocio, el problema a resolver, el mercado potencial, los recursos necesarios y el análisis financiero. Básicamente, es un ejercicio de investigación, realizado en completo aislamiento del mercado real y los consumidores.

En el 2008, Ries introdujo una metodología con enfoque radicalmente diferente para crear y administrar nuevos emprendimientos. Su método se basa en un ciclo interactivo con el cliente potencial que permite convertir ideas en productos, medir su aceptación e introducir mejoras incrementales hasta obtener el producto ideal. De acuerdo con esta metodología, estos son los tres pasos que los emprendedores pueden tomar para comenzar a construir un emprendimiento exitoso:

1. Encuentre la idea del negocio

Al elegir una idea de un emprendimiento, es importante considerar si el problema que pretende resolver la idea del negocio es lo suficientemente atractivo como para que los clientes quieran comprarlo. Encontrar una idea de negocio puede ser complicado, por lo que es importante prestar atención a los problemas que enfrentan las personas en la vida cotidiana.  Queda claro que para que el emprendimiento sea exitoso, es importante que los clientes perciban el potencial de su producto y que estén dispuestos a comprarlo.

Ries dice que cada emprendimiento debe verse como "un gran experimento que primero intenta responder una pregunta: '¿Podemos construir un negocio sostenible en torno a esta idea?', si la respuesta inmediata es positiva, el emprendedor puede poner a prueba su idea en la práctica: enfocarse en un grupo pequeño de potenciales clientes, agregar recursos y/o ajustes gradualmente, según la respuesta de los clientes y finalmente lanzar el producto final.” En esta lógica, cuando el producto está listo para su lanzamiento, ya habrá ganado un grupo de clientes, habrá resuelto problemas reales y ofrecerá las especificaciones que el cliente requiere.

2. Desarrolle un Producto Mínimo Viable (MVP por sus siglas en ingles)

Según Ries, lo más importante es diseñar un ciclo de retroalimentación permanente de “construir-medir-aprender.” El primer paso es descubrir el problema que el producto busca resolver y luego desarrollar un producto mínimo viable (MVP) para comenzar el proceso de aprendizaje lo más rápido posible. El MVP es un prototipo del producto que se pone a consideración de un grupo pequeño de clientes potenciales para observar su comportamiento, analizar sus preferencias y comentarios sobre el producto y, actuar en consecuencia.

Para obtener una retroalimentación más rica, Ries sugiere utilizar la técnica de las “cinco ¿por qué?” para explorar las relaciones de causa y efecto subyacentes en el comportamiento del cliente e introducir mejoras en el producto inmediatamente. Cuando este proceso de medición y aprendizaje se realiza correctamente es más fácil determinar que tan atractivo es el producto para los consumidores, que atributos del MVP deben mejorarse, desecharse o incluso que nuevos atributos deben ser incorporados al producto final.

3. Valide el aprendizaje

La validación del aprendizaje es un paso clave para construir un emprendimiento exitoso. Sobre la base de la retroalimentación recibida en el primer ciclo, una versión mejorada del MVP es nuevamente puesto a disposición de un grupo de clientes -usualmente mas numeroso- para trabajar en la siguiente versión del MVP, si fuese necesario. La información que se genera interactuando directamente con los clientes es fundamental para tomar decisiones una de las tres decisiones siguientes:

Si los resultados de probar el MVP en el mercado son en su mayoría positivos, el emprendedor puede continuar “construyendo” su producto utilizando versiones mejoradas del MVP hasta encontrar el producto ideal. Si los resultados muestran una mezcla de aspectos positivos y negativos, el emprendedor puede concentrase en los aspectos negativos e introducir ajustes para satisfacer mejor las necesidades y deseos de los clientes. Si los resultados en su mayoría negativos, el emprendedor deberá evaluar la posibilidad de introducir cambios radicales en el producto o desechar la idea y empezar a trabajar en una nueva.

Poner a prueba la idea de un emprendimiento desde el comienzo es esencial para evitar fracasos en gran escala, ahorrar costos y adaptarse a las necesidades reales de los consumidores más rápidamente. De esta manera, dice Ries “este ciclo de experimentación y aprendizaje acorta el ciclo de desarrollo de nuevos productos, reduce dramáticamente la incertidumbre y lanza al mercado productos que satisfacen las necesidades reales de los consumidores”

sábado, 7 de septiembre de 2019

CINCO CONSEJOS PARA MANEJAR UNA CONVERSACION DIFICIL


Los conflictos con compañeros de trabajo pueden ser difíciles. La experiencia ha mostrado una y otra vez que cuando una conversación se torna agitada la relación se deteriora y los conflictos subyacentes no se resuelven satisfactoriamente. Un desacuerdo en el trabajo se percibe, a menudo, como una amenaza ya que supone renunciar a algo: un punto de vista, la costumbre de hacer algo, ceder algún poder o incluso renunciar a la noción de “tener la razón.”

Ante una situación de amenaza, el sistema nervioso desata una reacción en cadena, se activa la médula adrenal que emite adrenalina, las pupilas se dilatan, la presión arterial y la frecuencia de los latidos del corazón aumentan. Esta es una respuesta natural, pero el problema es que nuestros cuerpos y mentes no son particularmente buenos para distinguir entre dos amenazas distintas; digamos, por ejemplo, cuando nuestro proyecto es rechazado en el trabajo o cuando nos encontramos frente a una serpiente venenosa.

Sin embargo, expertos coinciden en señalar que es totalmente posible controlar las respuestas físicas negativas, manejar las emociones y encaminar una discusión productiva. Acá están cinco consejos para mantener la calma durante una conversación difícil:

1. Controle su respiración.

“Cuando comience a notar que se pone tenso, trate de concentrarse en la respiración. Sienta el aire entrando y saliendo de sus pulmones; sienta como el aire pasa por la nariz y la garganta. Esto neutralizará los signos físicos de pánico y lo mantendrá concentrado”, dice Amy Gallo, experta en productividad laboral. Algunos expertos sugieren contar su respiración, ya sea inhalando y exhalando, contando hasta 6, por ejemplo; o simplemente contando cada exhalación hasta llegar a 10 y luego comenzar de nuevo.

2. Controle su cuerpo

 Quedarse quieto cuando tiene una conversación difícil puede hacer que las emociones se acumulen en lugar de disiparse. Los expertos dicen que ponerse de pie y caminar ayuda a activar la parte pensante del cerebro. Tenga cuidado, sin embargo; si en medio de una conversación difícil, de repente usted se pone de pie, su contraparte podría interpretar esto como una actitud hostil. “No tenga temor de explicar que necesita estirar las piernas” dice Gallo. “Si después de esto aun se siente inconfortable, intente otros trucos como cruzar dos dedos o colocar los dos pies firmes en el suelo hasta sentir el piso en la planta de sus zapatos” sugiere Gallo.

3. Intente repetir un mantra

Cuando la conversación se torna agitada, “intente repetir una frase que le ayude a mantener la calma” sugiere Amy Jen Su, consultora en desarrollo ejecutivo. Según Jen Su, muchos ejecutivos encuentran muy útil hablarse a sí mismos y utilizar frases tales como “mantén la calma” “esto no es personal”, “ya pasará”, “es solo una cuestión de trabajo”

4. Reconozca y etiquete tus sentimientos

Susan David, autora del libro “Agilidad emocional”, dice que la clave para manejar una situación difícil es actuar en base a pensamientos y no en base a sentimientos. El problema es que “durante una situación de conflicto los sentimientos y pensamientos se mezclan y el cerebro pierde la capacidad de examinarlos” dice David.

Para distanciarse de los sentimientos y actuar más racionalmente, David sugiere etiquetarlos “llame las cosas por su nombre, llame un pensamiento, ‘pensamiento’ y una emoción, ‘emoción’. Por ejemplo, el sentimiento de ‘me está volviendo loco’ podría convertirse en algo más racional como ‘¿por qué me estoy enojando?’” Cuando las personas son más conscientes de sus emociones, es más fácil dejarlas ir y evitar que exploten.

5. Haga una pausa

Según Gallo, este es un recurso muy poco utilizado. “Mientras más tiempo dedique a procesar sus emociones, menos intensas serán. Entonces, cuando las cosas se calientan, es mejor disculparse y tomar una pausa: tome una taza de café o un vaso de agua, vaya al baño o dé un breve paseo por la oficina”, sugiere Gallo. “Asegúrese de dar una razón de por qué quiere detener la conversación y tomar una pausa; lo último que desea es que su contraparte piense que esta tratando de evadir la situación.

Finalmente, tenga en cuenta que probablemente no sea el único en sentirse fastidiado. Es probable que su contraparte exprese también enojo o frustración. En cualquier caso, demuestre siempre que está escuchando y está tratando de entender el punto de vista de la otra persona. “Si no alimenta las emociones negativas de su contraparte con las suyas, es probable que disminuyan ", concluye Gallo.

miércoles, 21 de agosto de 2019

CUATRO PASOS PARA PROMOVER LIDERAZGO CON “MENTALIDAD DE CRECIMIENTO”


Por más de diez años la Dra. Carol Dweck, profesora de la Universidad de Stanford, junto a un equipo de investigadores, han venido estudiando la forma en que las personas perciben la inteligencia y el aprendizaje. En su investigación, Dweck, identifica dos formas en que las personas abordan la inteligencia y el aprendizaje:  mentalidad fija (Fixed mindset) y mentalidad de crecimiento (Growth mindset)

Las personas que adoptan una mentalidad fija creen que nacen con un cierto nivel de inteligencia y talento que permanece constante a lo largo del tiempo. Como resultado de esto, tienden a creer que las cosas para las que tienen habilidades “naturales” son más fáciles para ellos y, por tanto, el éxito requiere poco esfuerzo y sacrificio. Las personas con mentalidad fija tienen dificultades para aceptar sus errores y perciben el fracaso como algo negativo ya que, creen ellos, esto pone en duda su inteligencia.

Por el contrario, quienes adoptan una mentalidad de crecimiento creen que la inteligencia, las habilidades y los talentos pueden desarrollarse con el tiempo; buscan oportunidades para aprender y asumir desafíos nuevos; están dispuestos a sacrificarse, asumir riesgos y aprender de sus propios errores. Las personas con mentalidad de crecimiento perciben el fracaso como parte del proceso de aprendizaje y el desarrollo de nuevas habilidades.

Desde un punto de vista organizacional, desarrollar una cultura de aprendizaje e innovación con una “mentalidad de crecimiento” es un factor clave para desarrollar ventajas competitivas. Alaina Love, consultora de negocios y ejecutiva de recursos humanos, sugiere cuatro pasos para promover un liderazgo con mentalidad de crecimiento.

1. Promueva el aprendizaje en todos los niveles de organización

Love dice que "cuando los presupuestos deben ser reajustados, los fondos para capacitación y entrenamiento generalmente son los primeros en recortarse. Sin embargo, los lideres con una mentalidad de crecimiento valoran una cultura de mejoramiento continuo y por eso promueven el aprendizaje en todos los niveles de organización; más aun, consideran el desarrollo de sus empleados como una inversión que contribuye directamente en el éxito futuro de la compañía”

Invertir en programas de entrenamiento para desarrollar nuevas habilidades que ofrezcan a los empleados nuevas experiencias es,  en realidad, una estrategia inteligente, no solo porque alimenta la curiosidad intelectual y promueve la innovación, sino que también aumenta el compromiso, la motivación y la productividad de los empleados.

2. Acepte el fracaso como parte del aprendizaje

Los líderes con mentalidad de crecimiento ven el fracaso como parte esencial del aprendizaje. No están interesados buscar culpables, ignorar, minimizar o esconder los errores, sino que, por el contrario, dedican tiempo y esfuerzo para entender y corregir el problema; de este modo, promueven la retroalimentación honesta a lo largo de todo el proceso para conocer las deficiencias y los aciertos en el desempeño del equipo.

Diversos estudios han demostrado que cuando la cultura de la organización alienta el aprendizaje y valora el esfuerzo, independientemente del éxito o fracaso, los empleados se comportan de manera más ética, están más dispuestos a asumir riesgos prudentes y responsabilidades.

3. Haga del aprendizaje accesible para todos

Es bastante común que los empleados en diversas organizaciones perciban las oportunidades de desarrollo profesional como muy limitadas, generalmente restringida a un grupo selecto de “estrellas en ascenso”. Lo contrario ocurre en organizaciones dirigidas por lideres con mentalidad de crecimiento donde el entrenamiento y la capacitación es accesible para todos.

Cuando todos los empleados tienen oportunidades de aprender y desarrollarse profesionalmente, toda la organización se fortalece, el talento se diversifica y la capacidad de la organización para resolver problemas complejos es significativamente mayor. En este tipo de ambiente, los empleados desarrollan una actitud más positiva, están más dispuestos a contribuir con nuevas ideas y el trabajo en equipo suele ser más productivo.

4. Manténgase abierto a los comentarios

El obstáculo más grande para el crecimiento y la innovación es un líder que está cerrado a recibir comentarios. Para promover una mentalidad de crecimiento dentro de la organización, es absolutamente necesario que el líder este dispuesto no solo a recibir comentarios sino también a responder preguntas difíciles o incómodas.  Cuando el líder demuestra apertura y honestidad, los empleados responden de la misma manera y están más dispuestos a comprometerse en la solución de los problemas.

En efecto, un ambiente de apertura permite que los empleados se sientan libres de presentar sus ideas y preguntar; los alienta a aceptar más fácilmente los comentarios de los demás y lo más importante es que, este ambiente de confianza, ayuda a prevenir posibles errores, detectar y solucionar problemas mas rápidamente. En suma, promover el aprendizaje con una mentalidad de crecimiento, representa para cualquier organización una oportunidad significativa para desarrollar innovación y competitividad


miércoles, 31 de julio de 2019

APRENDIZAJE Y LIDERAZGO BASADO EN LA IMITACION


La necesidad de hacer mas eficiente los procesos operativos internos o la necesidad de desarrollar una ventaja competitiva en el mercado, está motivando a organizaciones de diversos rubros a incorporar estrategias de imitación para enfrentar los desafíos del mercado: bancos que, al copiar técnicas del sector manufacturero, están simultáneamente reduciendo costos e impulsando su crecimiento. Ejecutivos del sector automotriz que asisten a clases de servicio al cliente impartidas por cadenas hoteleras de alto nivel. Hospitales que están aprendiendo técnicas de seguridad y eficiencia de las aerolíneas y la Marina de los EE. UU. Los astilleros que buscan a los fabricantes de motores de aviones para una mejorar sus propias tecnologías. 


Mas aun, compañías líderes a nivel global tales como Bayer, BP, IBM y General Electric Company, se han unido recientemente en un consorcio llamado “Liderazgo Global e Intercambio Tecnológico” con el propósito de compartir proyectos de investigación (energías alternativas, por ejemplo) que no solo benefician a todos, sino que reducen significativamente los costos de investigación y desarrollo.

Cada vez es mas frecuente -y más rentable- para las organizaciones, adoptar ideas, procesos, tecnologías y sistemas nuevos de que han probado ser exitosas en el mercado. Iniciativas de subcontratación, por ejemplo, está ayudando a las grandes compañías a aprender practicas especificas de sus socios subcontratistas y viceversa. El concepto de “innovación abierta” introducido por Henry Chesbrough (2003) de la universidad de California permite ahora a las empresas, bajo ciertas condiciones, compartir con otras compañías recursos humanos y tecnológicos para desarrollar nuevas tecnologías, procesos, productos e incluso servicios.

Hoy, competitividad e innovación a través de la imitación es un fenómeno común. Expertos han descubierto que las organizaciones exitosas van más allá de estudiar e investigar dentro de sus propias organizaciones, ellos buscan activamente aprender mediante imitación estudiando a los “mejores” del mercado: primero identifican los procesos e ideas que saben que tienen el potencial de mejorar su posición competitiva; luego buscan en el mercado a los mejores; aprenden de ellos; y finalmente adoptan practicas y procesos específicos para ser más competitivos.

Cuando Boeing estaba perdiendo la batalla con Airbus, su rival de aviones comerciales, los ejecutivos de Boeing sabían que el  proceso tradicional de producción de construir aviones -costoso e inflexible- era el principal problema. Entonces empezaron a estudiar a los mejores fabricantes de autos, Toyota y Ford, para aprender más sobre sus líneas de ensamblaje. Como resultado, Boeing empezó a introducir cambios en su propio proceso de ensamblaje de aviones, que le permitió adaptarse a las fluctuaciones del mercado e incrementar su eficiencia interna. Gracias a esto, el ensamblaje de un avión 777 se redujo significativamente de 20 a tan solo 12 días.

Del mismo modo, los hospitales ahora estudian aerolíneas, plantas de energía nuclear, ferrocarriles europeos e incluso la Marina de los EE. UU. en busca de técnicas para mejorar la seguridad del paciente y la eficiencia operativa. En algunos hospitales, la cirugía está precedida por lo que se llama "la pausa para la causa". En este enfoque, extraído de la práctica estándar en los portaaviones de la marina, el cirujano y su equipo revisan tanto el historial del paciente como el procedimiento que están a punto de realizar. Si algún miembro del equipo expresa una preocupación importante, el procedimiento se retrasa hasta que el problema se resuelva satisfactoriamente. En otros hospitales, utilizando los procesos de “verificación redundante” que es una práctica estándar en el sector de la energía nuclear, las enfermeras describen en detalle las condiciones de los pacientes antes de que los médicos comiencen el tratamiento.

Expertos coinciden en que para tener éxito en la imitación las organizaciones requieren, por una parte, una cultura organizacional que promueve el aprendizaje en todos los niveles; y por otra, la capacidad de analizar el entorno continuamente para reconocer prácticas, procesos o ideas que tienen potencial para generar ventajas competitivas




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