El concepto de estrategia tiene raíces militares y como tal, se centra en establecer objetivos, recopilar inteligencia y luego utilizar esa inteligencia para tomar decisiones informadas sobre cómo lograr sus objetivos.
Históricamente, el campo de batalla era un lugar donde había algunas constantes: el pasado era un buen predictor del futuro; la buena información era escasa y difícil de conseguir; y las líneas de comunicación no eran confiables, por lo que un pequeño número de directivas claras era un imperativo táctico.
Después de la Segunda Guerra Mundial, cuando la estrategia militar entró en el mundo de los negocios en la forma de planificación estratégica, esas constantes se asumieron como parte del modelo. Como resultado, los planificadores estratégicos se centraron en predecir el futuro sobre la base de tendencias históricas; se enfatizaba la necesidad de reunir todos los datos disponibles; al final, un pequeño número de directivas eran emitidas desde el nivel ejecutivo, para que el resto de la organización las ejecute.
Este enfoque de la planificación estratégica fue razonablemente adecuado para el mundo de los negocios desde los años cincuenta hasta los ochenta. Pero con el auge de las herramientas de alta tecnología y la creciente globalización de la economía en los años noventa, el mundo comenzó a cambiar, y ahora el entorno de los negocios es muy diferente. El futuro ya no es razonablemente predecible en función del pasado; de hecho, en muchos casos es radicalmente diferente. Información de calidad es ahora accesible y a bajo costo. La comunicación ahora es rápida, en tiempo real y multidireccional.
Esta nueva realidad cuestiona la validez de la planificación estratégica en el ámbito de los negocios. Algunos autores sostienen que la planificación estratégica sigue siendo útil si se basa en un análisis riguroso de datos. Otros niegan el valor de la planificación estratégica argumentando que las organizaciones requieren moverse más rápidamente en un entorno cada vez más dinámico.
Dana O'Donovan y Noah Rimland Flower, investigadores de la Universidad de Stanford, piensan que lo que es necesario hoy en día es una estrategia de adaptación. Esto es, una hoja de ruta del terreno donde se encuentra la organización junto con un grupo de herramientas de navegación con diferentes opciones para llegar al destino. En esta perspectiva, dicen ellos, el destino en sí puede cambiar en función de lo que las organizaciones puedan aprender en el camino.
Crear estrategias que sean realmente adaptativas requiere renunciar a las premisas de planificación tan arraigadas en las organizaciones tradicionales. A medida que la complejidad de los sistemas tecnológicos y sociales hace que el mundo sea cada vez más impredecible, es necesario abandonar el enfoque en las predicciones y pasar al desarrollo de prototipos y la experimentación para aprender rápidamente sobre lo que realmente funciona en la realidad. Con la información ahora abundante, se hace necesario renunciar a la tradicional recopilación de datos y pasar al reconocimiento de patrones de comportamiento para que saber qué datos merecen nuestra atención.
Según este enfoque, las directivas del nivel ejecutivo a menudo no son necesarias ni útiles. En lugar de buscar formas de delegar autoridad, la prioridad es el análisis de la información que se genera directamente en los niveles operativos para tomar decisiones en base a un entendimiento de lo que sucede en el terreno. En lugar del viejo enfoque de "hacer un plan y apegarse a él", que condujo a una planificación estratégica centralizada en torno a horizontes temporales fijos, la prioridad ahora es identificar un patrón de conducta y someterlo a prueba para “demostrar su validez en los hechos", tratando a toda la organización como un laboratorio de aprendizaje sobre la base de experimentos en torno a objetivos específicos.
John Boyd, un reconocido estratega militar, por ejemplo, veía la estrategia como un ciclo mental continuo que iba de observar, definir objetivos y actuar; volviendo inmediatamente a una observación posterior en un segundo ciclo y así sucesivamente, de manera permanente. Esta es una formula simple pero efectiva de la estrategia como una serie autocorrectiva de aprendizaje basado experimentos intencionales.
Para proporcionar una estructura a este enfoque, O'Donovan y Rimland Flower sugieren cuatro preguntas interrelacionadas sobre la dirección estratégica de la organización: qué visión desea seguir, cómo se puede obtener una ventaja competitiva, que recursos son necesarios y que capacidades deben desarrollarse. En última instancia, las habilidades y la mentalidad para una estrategia de adaptación exitosa depende de la capacidad de trabajar continuamente en torno a esas preguntas. Como Dwight D. Eisenhower dijo: "Los planes son inútiles, pero la planificación lo es todo"
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