Basado en
la investigación del renombrado autor Marshall Goldsmith, Steve Nguyen, un
consultor de desarrollo de liderazgo, describe tres comportamientos comunes de liderazgo
negligente en las organizaciones:
1. Insistir
siempre en agregar, aunque sea “centavos”
Marshall
Goldsmith, describe una historia en la que fue testigo de este muy mal hábito
de "agregar cualquier valor.”
Durante una cena de negocios, Jon Katzembach, ex director de McKinsey y
su socio Niko Canner estaban planeando un nuevo emprendimiento; sin embargo,
algo interfería en la conversación. Cada vez que Niko planteaba una idea,
Katzenbach lo interrumpía. “Es una gran idea”, decía, “pero funcionaría mejor
si tú . . . " y luego se sumergía en una historia sobre cómo eso funcionó
para él varios años antes en un contexto diferente. Cuando Jon terminaba, Niko
continuaba donde había dejado la explicación solo para ser interrumpido por Jon
segundos más tarde. Esto sucedió todo el tiempo que duro la conversación”, dice
Goldsmith.
“Imagina
que eres el director ejecutivo. Yo vengo a ti con una idea que parece muy
buena. En lugar de simplemente darme una palmadita en la espalda y decir:
"¡Gran idea!" la inclinación de un líder negligente (porque siempre
busca agregar algo más) es decir: "Buena idea, pero sería mejor si lo
intentas de esta manera". “Probablemente el contenido de mi idea haya
mejorado en un 5 % pero mi compromiso y entusiasmo para trabajar en la idea se
reduce en un 50 %” dice Goldsmith. “Así, mi idea parece ahora tu idea y salgo
de tu oficina con menos entusiasmo que cuando entré. Esa es la falacia del
valor agregado. Cualquier cosa que se gane en la forma de una mejor idea se
pierde, muchas veces más, en términos de compromiso y entusiasmo de nuestros
empleados”, resalta Goldsmith.
2. No estar
dispuesto a escuchar
Lombardo,
MM y Eichinger, RW en su libro "Desarrollo Personal: Guía de Desarrollo y Entrenamiento"
sugieren que las personas que no están capacitadas para escuchar tienden a interrumpir
a los demás, anticipar una respuesta sin tener la idea completa o dar una
solución precipitada a un problema. Como resultado, los líderes que no escuchan
no aprenden de los demás.
Por
ejemplo, Goldsmith realizo una investigación con grupo de ejecutivos de una reconocida
organización de investigación y desarrollo que tenía problemas para retener a
los investigadores jóvenes con potencial. En esta organización, los ejecutivos tenían
una forma muy visible e incómoda de demostrar que no estaban escuchando. “Durante
las presentaciones, los ejecutivos de alta dirección habían desarrollado el
molesto hábito de mirar sus relojes, hacer señas a los investigadores jóvenes
para ir más rápido repitiendo una y otra vez: ‘Siguiente diapositiva, siguiente
diapositiva’ ¿Alguna vez ha intentado hacer una presentación ante un ejecutivo que
parece aburrido y le pide que se apure? Bueno, así es como se sentían los jóvenes
investigadores en esta organización”, dice Goldsmith.
3. No
asumir responsabilidad por los resultados
El libro de
Willink J. y Babin L, “Responsabilidad Extrema: Cómo Liderar y Ganar en la
Marina de los Estados Unidos”, describe con propiedad como los lideres
militares asumen responsabilidad por los resultados finales: “En cualquier
equipo, en cualquier organización, toda la responsabilidad por el éxito y el
fracaso recae en el líder. El líder debe estar dispuesto a aceptar su
responsabilidad siempre. En la disciplina militar, no hay nadie más a quien
culpar. El líder debe reconocer los errores y admitir los fracasos, apropiarse
de ellos y desarrollar un plan para ganar la siguiente vez. Los mejores líderes
no solo asumen la responsabilidad de su trabajo. Se apropian en extremo de todo
lo que impacta en su misión "
“La ironía,
por supuesto, es que todos los miedos que nos llevan a evadir responsabilidades,
aceptar los errores y estar más dispuestos a aprender (el miedo a perder,
admitir que estamos equivocados, ceder el control) en realidad se puede
arreglar con algo tan simple como una sincera disculpa. “Cuando dices ‘lo
siento’, conviertes a las personas en tus aliados, incluso en tus socios. Si estamos
dispuestos a dejar de buscar excusas para justificarnos en lugar disculparnos
por nuestros propios errores, ciertamente podemos mejorar en casi cualquier
cosa que elijamos”, dice Goldsmith. “Si un líder militar no está dispuesto a
asumir responsabilidad por los resultados, ¿cómo pueden los soldados seguir sus
instrucciones sin cuestionar su carácter, confiabilidad y lealtad para con el
pelotón? Mas aun, ¿por qué los soldados le deberían lealtad a este tipo de líder?”
