Parálisis por análisis: Por qué los emprendedores deben aprender haciendo

A menudo, se percibe el emprendimiento como un proceso de planificación cuidadosa. Se enfatiza a los emprendedores la necesidad de realizar una extensa investigación de mercado, preparar planes de negocio detallados, proyectar ingresos, estimar costos y anticipar todos los riesgos posibles antes de lanzar sus emprendimientos. Si bien la planificación tiene ciertamente su lugar, los emprendedores exitosos saben que existe una limitación fundamental en este enfoque: las preguntas más importantes sobre un nuevo negocio no pueden responderse desde el escritorio de una oficina. Solo pueden responderse en el mercado, a través de la acción.

Esta realidad es confirmada por dos influyentes voces del ecosistema de startups. Paul Graham, cofundador de Y Combinator, observó una vez que las startups son como los tiburones: si dejan de nadar, mueren; una analogía simple pero poderosa. Brian Armstrong, cofundador y CEO de Coinbase, describió el emprendimiento con una metáfora distinta pero igualmente poderosa: la de estar al pie de una montaña envuelta en niebla, donde uno mira hacia arriba tratando de descifrar cómo llegar a la cima, pero solo se puede ver tres o cuatro metros por delante debido a la espesa niebla. Para quien quiera escalar la montaña, es necesario avanzar en la niebla y descubrir el camino de a poco, gradualmente. En este proceso de avanzar hacia lo desconocido es posible que, de pronto, el escalador se encuentre al borde de un abismo en cuyo caso es necesario retroceder y continuar el ascenso en otra dirección. ¿Parece esto demasiado intuitivo y peligroso? Lo es, la mayoría de las personas evitan el estrés de avanzar hacia lo desconocido, pero es la única forma de avanzar en la niebla.

Armstrong resume así esta filosofía: si uno está en la etapa de validar la idea del negocio y ajustar el producto a las necesidades reales del mercado, el mejor consejo es siempre hacer algo que genere información útil para seguir avanzando. A veces, dice Armstrong, el emprendedor ni siquiera necesita saber de antemano lo que está buscando; a veces, el solo hecho de seguir haciendo cosas permite al emprendedor obtener información para entender mejor el mercado, el comportamiento del consumidor, la competencia, o incluso identificar nuevas oportunidades para explorar.

Aunque las dos ilustraciones usan imágenes distintas, describen la misma realidad emprendedora. Los emprendimientos sobreviven y crecen no porque los fundadores posean un conocimiento perfecto, sino porque generan continuamente nuevo conocimiento mediante la experimentación. En otras palabras, los emprendedores no simplemente ejecutan planes: descubren oportunidades actuando.

Por qué más planificación no es la respuesta

Uno de los mayores malentendidos entre los emprendedores es la creencia de que la incertidumbre puede eliminarse mediante análisis y planificación. Esta suposición suele conducir a lo que los psicólogos llaman parálisis por análisis, una situación en la que los emprendedores pasan mucho tiempo (incluso años) refinando planes de negocio, investigando el mercado, diseñando logotipos y proyectando estados financieros sin llegar a interactuar con clientes potenciales. La ironía es que estas actividades pueden crear una ilusión de progreso; sin embargo, producen muy poca información real acerca del mercado, las percepciones y expectativas de clientes reales acerca de la propuesta de valor del emprendimiento.

Por otra parte, las primeras etapas de un emprendimiento son fundamentalmente distintas de la gestión de un negocio ya establecido. Las grandes organizaciones suelen optimizar modelos de negocio ya comprobados, por lo que, obviamente, el análisis y la planificación son esenciales. Los nuevos emprendimientos, en cambio, no están tratando de mejorar un modelo de negocio que ya existe y ha probado ser eficiente, sino que están buscando uno para implementarlo. En este proceso de validación, donde el emprendedor busca ajustar su propuesta de valor a las necesidades reales de mercado, los emprendedores deben responder preguntas tales como: ¿Es el problema identificado lo suficientemente importante como para que los clientes paguen por una solución? ¿Qué segmento de clientes tiene la mayor necesidad? ¿Qué características del producto importan más? ¿Qué estrategia de precios aceptarán los clientes? ¿Qué canales de marketing son efectivos? Ninguna planificación, por más meticulosa que sea, puede dar respuestas definitivas, simplemente porque esas respuestas todavía no existen. Deben descubrirse en el mercado.

Precisamente por esto la afirmación de Armstrong de que solo la acción produce información merece convertirse en uno de los pilares del emprendimiento. Cada conversación con un cliente potencial, cada prototipo, cada demostración de producto, cada experimento de marketing, cada fracaso de ventas y cada nuevo ajuste del producto genera nueva información. Algunos experimentos confirman las suposiciones, mientras que otros revelan que la hipótesis original era incorrecta. Ambos resultados son valiosos porque reducen la incertidumbre y acercan al emprendimiento a un modelo de negocio viable.

Airbnb, Dropbox y el poder de simplemente intentarlo

La historia de los emprendimientos exitosos ofrece abundante evidencia de este enfoque. Airbnb, por ejemplo, no surgió de un plan de negocio impecable. Sus fundadores creían inicialmente que los viajeros podrían estar dispuestos a alquilar colchones inflables en casas particulares, durante conferencias internacionales, por ejemplo, cuando no había habitaciones de hotel disponibles. En lugar de enfocarse en una planificación meticulosa para despejar la incertidumbre, lanzaron un sitio web sencillo y observaron el comportamiento de los clientes. La adopción inicial fue limitada, pero en lugar de abandonar la idea, experimentaron continuamente. Descubrieron que las fotografías de baja calidad desalentaban las reservas, lo que los llevó a visitar personalmente a los anfitriones y tomar fotos profesionales de sus propiedades. Esta acción aparentemente pequeña aumentó drásticamente las reservas y reveló información valiosa sobre la confianza del cliente y el comportamiento de compra. Con el tiempo, cientos de experimentos similares ayudaron a transformar una idea modesta en una de las mayores plataformas de hospedaje del mundo.

Dropbox siguió un camino comparable. El fundador Drew Houston reconoció la dificultad de convencer a los usuarios de adoptar un servicio de almacenamiento en la nube que todavía no existía como lo conocemos hoy. En lugar de invertir años construyendo un producto completo antes de probar la demanda, creó un breve video de demostración que ilustraba cómo funcionaría el software. La respuesta abrumadora validó el interés de los clientes mucho antes de que el producto estuviera terminado. Ese simple experimento proporcionó información de mercado más confiable que innumerables sesiones adicionales de planificación.

Suposiciones frente a evidencia: por qué importa la acción

Estos ejemplos ilustran un principio que va mucho más allá de los emprendimientos estrictamente tecnológicos. Consideremos dos emprendedores que lanzan negocios idénticos. El primero pasa un año entero refinando proyecciones financieras, diseñando estrategias de marketing, preparando presentaciones para inversionistas y perfeccionando un plan de negocio integral. El segundo pasa ese mismo año entrevistando clientes, construyendo prototipos, probando estrategias de precios, haciendo llamadas de ventas, recopilando comentarios y modificando el producto según observaciones del mercado real. Al cabo de doce meses, el primer emprendedor posee una impresionante colección de documentos. El segundo posee algo considerablemente más valioso: conocimiento validado sobre clientes, mercados y creación de valor. Mientras el primero ha acumulado suposiciones fundamentadas, el segundo ha acumulado evidencia en base a hechos.

Esta distinción resalta una de las características más importantes del aprendizaje emprendedor. La información nunca precede a la acción, sino que la información es la consecuencia de la acción. Los emprendedores a menudo suponen que deben adquirir primero suficiente información antes de tomar decisiones; pero, en realidad, muchas de las piezas de información más valiosas solo están disponibles después de que se han tomado decisiones y se han realizado experimentos o algún tipo de acción. De este modo, cada acción genera retroalimentación, cada ciclo de retroalimentación mejora la comprensión, y cada mejora permite tomar decisiones más informadas. El progreso surge mediante ciclos repetidos de experimentación, no mediante una predicción exhaustiva.

Fallar, aprender, adaptarse

Esta perspectiva también cambia la manera en que los emprendedores deben pensar sobre el fracaso. En la gestión tradicional, las iniciativas fallidas suelen verse como errores costosos que debieron evitarse mediante una mejor planificación. En el emprendimiento, sin embargo, muchos experimentos fallidos representan un aprendizaje productivo. Descubrir que los clientes no valoran una característica particular, rechazan un modelo de precios o pertenecen a un segmento de mercado distinto no es necesariamente un retroceso. Es información que evita errores aún mayores en el futuro. El objetivo no es evitar todos los fracasos, sino aprender rápido, adaptarse con inteligencia y seguir avanzando.

Otra vez, la metáfora de Paul Graham refuerza esta idea desde otro ángulo. Los tiburones sobreviven porque nunca dejan de nadar. De igual manera, las startups permanecen vivas porque actúan en lugar de enfocarse excesivamente en el análisis sin acción. La experimentación continua genera aprendizaje continuo, y el aprendizaje continuo aumenta la probabilidad de descubrir eventualmente un modelo de negocio que asegure crecimiento sostenible. Un emprendimiento que renuncia al aprendizaje y experimentación continua agota gradualmente no solo sus oportunidades sino también sus recursos estratégicos.

La montaña cubierta por la niebla de Brian Armstrong quizás sea una representación aún más precisa del recorrido emprendedor. Los emprendedores desearían naturalmente poder ver toda la ruta antes de comenzar el ascenso. Suena lógico y racional buscar certeza antes de comprometer tiempo, dinero y esfuerzo. Sin embargo, el emprendimiento rara vez ofrece esa certeza. El camino se vuelve visible un tramo a la vez. Cada paso revela los siguientes, y en ocasiones los emprendedores descubren que han subido hacia la cima equivocada y deben retroceder. Aunque estos desvíos puedan parecer ineficientes, muchas veces son la única forma de encontrar la dirección correcta.

Aprender en lugar de predecir

La implicación para los emprendedores es a la vez simple y profunda. En las etapas más tempranas de un emprendimiento, el progreso depende menos de crear planes perfectos y depende más de la disposición de aprender y experimentar continuamente. La planificación sigue siendo valiosa porque ayuda a organizar el pensamiento y a asignar los recursos con eficiencia. Sin embargo, los planes deben verse como hipótesis y no como predicciones certeras. Su propósito no es eliminar la incertidumbre, sino identificar qué suposiciones deben ponerse a prueba.

En última instancia, el emprendimiento exitoso no consiste en predecir el futuro con precisión. Consiste en aprender más rápido de lo que evoluciona la incertidumbre. Los emprendedores que construyen compañías exitosas rara vez son aquellos que cuentan con información más completa, sino que son aquellos quienes generan información con mayor rapidez, mediante la acción deliberada, para superar “la niebla” de la incertidumbre.

Como nos recuerda Brian Armstrong, el camino hacia el ajuste producto-mercado casi siempre está oculto por la niebla. Esperar una visibilidad perfecta significa nunca comenzar el ascenso. Los emprendedores que llegan a la cima son quienes están dispuestos a dar los primeros pasos, aprender de lo que descubren y seguir avanzando.

Cómo construir Organizaciones Agiles: Lecciones de Nvidia

En industrias altamente competitivas, la diferencia entre el éxito y el fracaso no radica en el acceso al capital, al talento o a la tecnología, sino, simplemente, en la capacidad de adaptarse. Durante la última década, la notable transformación de Nvidia, de una empresa de procesamiento gráfico que servía a la industria de los videojuegos a ser un proveedor esencial de infraestructura para la inteligencia artificial, ha atraído la atención tanto de académicos como de profesionales. Los observadores suelen atribuir parte de esta transformación a una filosofía organizacional distintiva promovida por su CEO, Jensen Huang, que enfatiza cuatro principios básicos: apertura radical; experimentación y fracaso inteligente; aprendizaje organizacional y; autoridad compartida. Para los emprendedores y ejecutivos, estos principios proporcionan un marco útil para construir organizaciones adaptativas (agiles) capaces de responder a la incertidumbre y a la disrupción tecnológica.

Las organizaciones ágiles son aquellas que aprenden más rápido de lo que cambia su entorno. La investigación en gestión ha enfatizado durante mucho tiempo que el aprendizaje es una capacidad colectiva más que un rasgo individual. En “La Quinta Disciplina”, Peter Senge (1990), por ejemplo, señala que las organizaciones que cultivan mecanismos internos para el aprendizaje continuo están mejor posicionadas para detectar señales de cambio en el mercado, ajustar estrategias y rediseñar procesos antes que sus competidores. La denominada estrategia de supervivencia de Nvidia ilustra cómo la cultura organizacional puede actuar como la infraestructura que permite ese aprendizaje.

1. Apertura Radical

El primer pilar, apertura radical, se refiere a la reducción sistemática de las barreras al flujo de información dentro de la organización. En muchas organizaciones tradicionales, la información se filtra a medida que asciende a través de los niveles de gestión, lo que puede distorsionar la realidad y retrasar la toma de decisiones. La apertura radical intenta contrarrestar esto fomentando la comunicación directa entre niveles y funciones. En Nvidia, se espera que los administradores, ingenieros y especialistas técnicos se comuniquen abiertamente sobre problemas y oportunidades, incluso cuando esas discusiones desafían las estrategias de la compañía. Para las organizaciones en etapas de rápido crecimiento, la apertura radical puede ser particularmente poderosa porque a menudo se encuentran en una etapa crítica de desarrollo en la que la coordinación se vuelve más compleja, pero la inercia burocrática aún no se ha consolidado por completo. 

Considere, por ejemplo, una empresa manufacturera que introduce una nueva tecnología de producción digital. Si los ingenieros de planta dudan en reportar ineficiencias en los nuevos sistemas debido a barreras jerárquicas, la empresa podría continuar invirtiendo en procesos defectuosos. Por el contrario, una cultura que normaliza el debate técnico abierto puede sacar a la luz los problemas operativos de manera oportuna, permitiendo que los ejecutivos realicen los ajustes estratégicos necesarios. En su investigación sobre seguridad psicológica, Amy Edmondson (1999) encontró que los equipos de trabajo que comparten y discuten abiertamente sus preocupaciones y diferencias son comparativamente más eficientes que aquellos en los que existen barreras formales que restringen la participación de sus miembros

2. Experimentación y Fracaso Inteligente

El segundo principio, experimentación y fracaso inteligente, aborda cómo las organizaciones responden al fracaso. En entornos inciertos, la experimentación se vuelve inevitable. Sin embargo, muchas organizaciones aún operan bajo supuestos implícitos de que los fracasos son señal de incompetencia. Esta mentalidad desalienta la experimentación y lleva a los empleados a ocultar problemas. La aplicación de este principio en la práctica asume el fracaso como un insumo para el aprendizaje en lugar de incompetencia o, peor aún, como motivo de castigo. En este sentido, en lugar de identificar quién cometió el error, el énfasis se concentra en comprender qué puede aprender el equipo o cómo la organización puede mejorar.

Este principio es lo que Sim Sitkin (1992) denomina “fracaso inteligente”, el cual constituye un aspecto esencial del proceso de innovación. Los fracasos inteligentes ocurren cuando los experimentos se realizan de manera reflexiva, dentro de límites razonables, y producen conocimientos que orientan la acción futura. La estrategia de Nvidia enfatiza ciclos rápidos de desarrollo y perfeccionamiento, particularmente en áreas como el diseño de hardware para IA, donde las tendencias tecnológicas evolucionan con rapidez. Para emprendedores y ejecutivos empresariales, adoptar el principio de experimentación y fracaso inteligente puede acelerar la innovación. Por ejemplo, una compañía que planea introducir nuevos productos en el mercado podría implementar ciclos cortos para desarrollar y validar prototipos, con la prioridad explícita de aprender en lugar de buscar responsables. Con el tiempo, estos ciclos de experimentación y aprendizaje se acumulan y se convierten en una ventaja estratégica.

3. Aprendizaje Organizacional

El tercer componente, aprendizaje organizacional, extiende la lógica de la experimentación y el aprendizaje desde los equipos que trabajan en unidades relativamente independientes, por ejemplo, producción, marketing o finanzas, hacia toda la organización entendida como un sistema. De esta manera, el conocimiento generado en un proyecto específico adquiere verdadero valor cuando se comparte entre unidades o departamentos y se integra a nivel de toda la organización. Muchas organizaciones subestiman el potencial de innovación que surge en la intersección de conocimientos especializados cuando estos procesos de aprendizaje se comparten y se analizan de manera sistémica dentro de la empresa.

La transformación de Nvidia, de ser un fabricante especializado de chips gráficos (GPU) a convertirse en una plataforma integral de inteligencia artificial e infraestructura para centros de datos, ilustra esta dinámica. La experiencia desarrollada originalmente para procesar imágenes complejas en la industria de los videojuegos resultó fundamental para acelerar y optimizar aplicaciones de aprendizaje automático y desarrollo de inteligencia artificial. La transferencia y combinación de conocimiento especializado proveniente de estas áreas distintas, pero compartido dentro de la organización, permitió a la empresa reconocer oportunidades que muchos competidores no identificaron. Con frecuencia, las organizaciones adquieren conocimiento especializado que permanece aislado dentro de los departamentos. Una empresa de logística, por ejemplo, podría descubrir técnicas de optimización en la planificación de rutas que también podrían mejorar las operaciones de almacén. Sin mecanismos deliberados para el aprendizaje organizacional, tales conocimientos permanecen aislados. Establecer espacios de diálogo entre equipos, discusión de experiencias y estructuras de proyectos colaborativos puede transformar gradualmente la experiencia aislada en inteligencia organizacional. Los académicos que estudian las capacidades dinámicas enfatizan que las organizaciones capaces de integrar y reconfigurar conocimiento están mejor posicionadas para responder a mercados cambiantes.

4. Autoridad Compartida

El principio final, autoridad compartida, cuestiona los supuestos tradicionales sobre las jerarquías en la toma de decisiones. La autoridad compartida no elimina el liderazgo, sino que redistribuye la influencia según el conocimiento experto y la experiencia. En cualquier organización, las personas más cercanas al problema suelen poseer el conocimiento más relevante para resolverlo. La cultura de Nvidia fomenta que técnicos e ingenieros participen en las conversaciones estratégicas relacionadas con problemas relevantes, incluso cuando algunos participantes no ocupan posiciones ejecutivas formales.

Para las empresas en crecimiento, este enfoque puede reducir la fricción que surge cuando el crecimiento introduce nuevos niveles jerárquicos para mejorar la gestión organizacional. Por ejemplo, una empresa de servicios de reciclaje industrial podría beneficiarse si permite que el personal técnico a cargo de las operaciones participe en la planificación, el mejoramiento e incluso la adopción de nuevas tecnologías para los procesos existentes. Cuando la autoridad formal (por ejemplo, el gerente) incluye el conocimiento experto (por ejemplo, el técnico), independientemente del nivel jerárquico, las organizaciones pueden adaptarse más rápidamente a los cambios tecnológicos o del mercado. Investigaciones sobre la toma de decisiones descentralizada sugieren que las empresas que operan en entornos inciertos se desempeñan mejor cuando la experiencia de campo se incorpora a las decisiones estratégicas.

Conclusión

Cuando se consideran en conjunto, estos cuatro principios forman un sistema confiable en lugar de un conjunto de prácticas de gestión aisladas. La apertura radical asegura que la información fluya rápidamente a través de la organización. La experimentación y el fracaso inteligente transforman la experimentación en un proceso continuo de aprendizaje. El aprendizaje organizacional amplifica los conocimientos al difundirlos en toda la organización, y el principio de la autoridad compartida garantiza que las decisiones reflejen la mejor experiencia disponible. La interacción entre estos elementos crea lo que los académicos describen como una capacidad de adaptación (agilidad) integrada en la cultura organizacional.

Para los emprendedores y ejecutivos, la lección clave es que la adaptabilidad no proviene de documentos estratégicos cuidadosamente elaborados ni de inversiones agresivas en tecnologías de punta. La adaptabilidad surge de la forma en que las personas se comunican, experimentan, aprenden y toman decisiones dentro de la organización. La evolución de Nvidia demuestra cómo una empresa puede reposicionarse en un entorno tecnológico dinámico mediante el desarrollo de una cultura organizacional que promueve el aprendizaje. Aunque organizaciones de distintos sectores operan bajo condiciones diferentes, las organizaciones exitosas poseen una ventaja estructural distintiva: permanecen lo suficientemente flexibles como para redefinir normas internas antes de que los patrones burocráticos rígidos se consoliden.

En última instancia, construir una organización ágil requiere que los líderes replanteen el equilibrio entre el control y el aprendizaje dentro de las organizaciones. Las empresas que priorizan el control suelen lograr eficiencia a corto plazo, pero tienen dificultades cuando el entorno cambia. Aquellas que invierten en culturas orientadas al aprendizaje, en cambio, desarrollan la resiliencia necesaria para la supervivencia a largo plazo. La estrategia de supervivencia de Nvidia ofrece un ejemplo convincente de cómo una cultura de este tipo puede promover la reinvención continua en un entorno cada vez más dinámico.

Del Control a la Adaptación: Cómo Liderar en Entornos Impredecibles

El entorno corporativo contemporáneo ya no se define por ciclos de estabilidad interrumpidos por episodios ocasionales de volatilidad. En su lugar, hemos entrado en una era de disrupción permanente, en la que la fricción geopolítica, la fragilidad de las cadenas de suministro y el desarrollo acelerado de tecnologías como la IA forman parte de las operaciones cotidianas. Para el CEO moderno, el rol ha cambiado de manera fundamental: ha pasado de ser un mero administrador de recursos a liderar complejos procesos de cambio en escenarios cada vez más impredecibles.

En una serie de diálogos conducidos por Jean-François Manzoni, profesor de Liderazgo, Desarrollo Organizacional y Gobierno Corporativo en la Escuela de Negocios de IMD, seis exitosos CEOs compartieron las estrategias que aplican para dirigir corporaciones internacionales en el impredecible entorno del mercado global. Este selecto grupo, que representa una amplia diversidad de industrias, desde el mundo de alto riesgo de los semiconductores en ASML hasta los avances en biotecnología de Novonesis, ofrece una clase magistral sobre el liderazgo corporativo moderno. Aunque sus sectores difieren, sus ideas convergen en tres pilares fundamentales: la necesidad de una apertura radical, la disciplina de la delegación estratégica y el cultivo de una “compostura” interna que impulse la transformación continua.

1. Liderar con transparencia y apertura

En los círculos académicos se suele hablar del “contrato social” dentro de una compañía. Para Morten Wierod, CEO del gigante suizo de ingeniería ABB, este contrato se construye sobre la base de la transparencia. Wierod, quien asumió el cargo en 2024, cuestiona la noción tradicional de que el liderazgo es inherentemente la experiencia de un “genio trabajando solo”. Al fomentar una cultura de apertura, Wierod sostiene que la imagen del “genio aislado en la cima de la organización” se convierte en un mito manejable, más que en una realidad estructural.

La filosofía de liderazgo de Wierod introduce un concepto provocador: la impaciencia como virtud, en el entendido de que, en un mercado turbulento, esta actúa como catalizador de la innovación. Sin embargo, Wierod aplica este principio diferenciando claramente entre acciones y resultados. Un líder debe ser impaciente con la velocidad de la ejecución interna, pero mantener la paciencia estratégica necesaria para que las inversiones de largo plazo prosperen.

Para cerrar la brecha entre la visión estratégica y la ejecución operativa, Wierod utiliza el pensamiento de nivel superior (level-up thinking). Este enfoque consiste en desafiar a su equipo a analizar las propuestas desde la perspectiva de sus superiores. Si los gerentes se preguntan: “Si yo fuera el CEO, ¿aprobaría esta asignación de recursos?”, se ven obligados a trascender los límites departamentales y a alinearse con la visión y la estrategia corporativa. Esta claridad reduce la fricción y garantiza que la apertura no sea simplemente “ser amable”, sino “ser cortésmente directo”, especialmente cuando la intención es mejorar colectivamente. Christophe Fouquet, CEO de ASML, refuerza esta idea al señalar que la transparencia es el único antídoto frente a las variables que afectan los procesos internos pero que no podemos controlar, como la macroeconomía global o los cambios en las regulaciones de exportación.

2. Delegación estratégica y valor único

Un tema recurrente en los diálogos de Manzoni es la “paradoja del CEO”: cuanto más poder tiene un líder, menos debería involucrarse en los detalles operativos del negocio. La transición al rol máximo exige lo que Poul Weihrauch, CEO de Mars, describe como un “alejamiento operativo”. Pasar de liderar una unidad de negocio a convertirse en un “líder de líderes” es un desafío psicológico que requiere redefinir la forma en que se mide el éxito personal.

En Mars, este enfoque se operacionaliza mediante “ejercicios de toma de decisiones”. El equipo directivo analiza de forma prioritaria debilidades y riesgos potenciales en los procesos en marcha, apoyándose en retroalimentación en tiempo real. Asimismo, se abordan abiertamente problemas de comunicación interpersonal que pueden afectar no solo la toma de decisiones, sino también el desempeño del equipo. El enfoque de Weihrauch enfatiza que la principal responsabilidad del CEO es asegurar que “los mejores líderes estén en todos los niveles”. Si un CEO no delega o no exige rendición de cuentas a su equipo, el costo final lo pagan los colaboradores, especialmente aquellos que se encuentran en la base de la pirámide organizacional y que sufren las consecuencias de un liderazgo deficiente.

De manera similar, Loh Chin Hua, CEO de Keppel, ofrece un marco disciplinado para la priorización de procesos y decisiones. Tras haber transformado a Keppel de un conglomerado industrial tradicional en un sofisticado gestor global de activos, Loh enfatiza que solo “interviene en el proceso” cuando puede aportar un valor único. De acuerdo con Loh, dentro del marco de las competencias centrales del liderazgo corporativo, la priorización del tiempo y los recursos resulta fundamental; por ello, la regla de oro es clara: una vez que existe un equipo competente, el líder debe resistir la tentación de micro gestionar y concentrarse, en cambio, en el horizonte estratégico.

Para Ester Baiget, CEO de Novonesis, este “valor único” se redefine como el de asumir el rol de un radar global. Baiget delega las operaciones internas para participar activamente en foros internacionales y liderar iniciativas de alcance global. Desde esta posición, su función consiste en identificar y conectar señales del entorno, traduciendo la información del mercado global en estrategias concretas para su organización. En este modelo de liderazgo, el CEO no es quien tiene todas las respuestas, sino quien posee la capacidad de formular las preguntas correctas a partir de las señales que provienen del entorno.

3. Mantener la compostura en medio de la volatilidad

Una de las reflexiones más profundas de estos diálogos es la importancia del estado interno del líder, es decir, su compostura. En un mundo marcado por eventos impredecibles, a menudo con impactos masivos y generalizados, la capacidad de mantener la calma no es solo un rasgo de personalidad, sino un activo estratégico.

La experiencia de Loh Chin Hua durante el colapso de 2020, cuando Keppel enfrentó no solo precios bursátiles históricamente bajos, sino también la cancelación de una oferta de asociación estratégica sirve como un estudio de caso sobre el replanteamiento cognitivo y emocional del liderazgo. Loh aboga por “ser amable consigo mismo”, lo que implica desprenderse del peso emocional de la crisis y observar la situación desde una perspectiva externa. Según Loh, este enfoque le permitió comprender mejor el contexto y avanzar gradualmente hacia un progreso incremental. Esta postura filosófica evita que la frustración y el sentimiento de culpa paralicen la toma de decisiones.

Para Rohit Jawa, ex CEO de Hindustan Unilever (HUL), la resiliencia de un líder exitoso suele ser el resultado de un proceso deliberado de aprendizaje. Jawa subraya que un líder debe ejecutar (hacer) y transformarse (educarse) al mismo tiempo. Este principio se aplica no solo a la persona, sino también a la organización. Según Jawa, su carrera estuvo marcada por un “crecimiento por etapas”, en el que cada cinco años evaluaba conscientemente sus competencias e identificaba las brechas necesarias para alcanzar el siguiente nivel de liderazgo.

El compromiso de Jawa con el bienestar emocional y la reflexión pone de relieve un cambio significativo en la educación ejecutiva. El liderazgo moderno exige una transición desde la validación impulsada por el ego hacia la creación impulsada por la curiosidad. Como señala Fouquet, cuando un líder deja de intentar “probar” su valía ante los demás, gana el espacio mental necesario para preguntarse: “¿Qué podemos hacer de manera diferente?”. Esta humildad permite reconocer que las estrategias que llevaron a la cima no siempre son las que mantendrán a la empresa allí.

El nuevo paradigma del liderazgo

Las ideas recogidas por el profesor Manzoni subrayan una verdad fundamental: el CEO moderno debe ser, al mismo tiempo, un ancla y una vela. Debe proporcionar estabilidad mediante la apertura y el equilibrio, pero también contar con la agilidad necesaria para delegar y ajustar el rumbo en respuesta a las señales de su entorno. Para emprendedores y líderes empresariales, la lección es clara: el alto desempeño no es el resultado de una sola mente brillante, sino de un ecosistema organizacional basado en la confianza y la transparencia. Esto exige el coraje de ser honesto cuando las circunstancias son difíciles, la disciplina de empoderar a otros incluso cuando implica ceder control y, sobre todo, un compromiso inquebrantable con el desarrollo personal y colectivo. Así, los líderes más efectivos serán aquellos que comprendan que su mayor contribución no reside en su presencia constante en la “sala de máquinas”, sino en su capacidad para construir una cultura que permita a la organización atravesar la tormenta sin depender exclusivamente de ellos.

El Poder del Optimismo Temprano: Cómo el Éxito Inicial Promueve Perseverancia

Cuando se trabaja en la solución de un problema complejo, suele haber un momento, al principio del proceso, en que parece haberse encontrado la solución. Esa fugaz sensación de éxito puede generar lo que podríamos llamar esperanza u optimismo temprano. En efecto, un pequeño logro inicial (a menudo un simple atisbo a la solución real) puede ser el catalizador emocional que alienta a seguir adelante incluso cuando surgen desafíos adicionales. Algo así como el sentimiento de “casi gano” que experimentan los jugadores en el casino, en el que el optimismo temprano los motiva a seguir jugando. De la misma manera, un pequeño logro o incluso un “ya casi” motiva el esfuerzo y convierte una tarea aparentemente abrumadora en una meta alcanzable. Sin un optimismo temprano, en las etapas iniciales de un proceso, por lo general, las personas optan por abandonar el desafio.

La psicología del optimismo temprano

El optimismo temprano tiene sus raíces en nuestra respuesta natural al progreso percibido. Cuando creemos que estamos cerca de una solución, se libera dopamina (el neurotransmisor del cerebro que nos hace sentir bien). Esta señal genera sentimientos de entusiasmo y satisfacción, lo que refuerza nuestra motivación para seguir trabajando en el problema. Sin embargo, los procesos no son lineares e inevitablemente, surgen obstáculos y la solución inicial mente percibida puede resultar incompleta o incluso defectuosa.

En momentos de duda y frustración, el optimismo temprano desempeña juega un rol crucial: nos da la fuerza emocional para perseverar. Considere este ejemplo: imagine a una persona jugando en una máquina tragamonedas. Los carretes giran y dos de los tres símbolos se alinean perfectamente, mientras que la tercera falla por muy poco. Este resultado de "casi gano" no es un premio en absoluto, pero desencadena una respuesta emocional intensa. El jugador se siente motivado a intentarlo de nuevo, creyendo que está cerca del éxito. De manera similar, en la resolución de problemas, una solución inicial pero incompleta actúa como un "ya casi", impulsando un mayor esfuerzo incluso ante los reveses.

El caso de ORION en UPS

Un ejemplo de optimismo temprano que transformó un desafío complejo en un éxito es el caso de los ingenieros de UPS encargados de diseñar ORION (On-Road Integrated Optimization and Navigation), un algoritmo para optimizar las rutas de entrega de paquetes. Al principio del proceso, crearon un prototipo que redujo los tiempos de entrega en un 20%. Entusiasmados por este prometedor resultado, el equipo se dedicó a perfeccionar el sistema. Empero, pronto descubrieron que el prototipo no tenía en cuenta las condiciones del tráfico en tiempo real, lo que lo hacía ineficaz en la práctica. La frustración y las dudas acerca del resultado final del proyecto afecto al equipo de ingenieros. Sin embargo, el éxito inicial (la mejora del 20 %) permaneció como un recordatorio de la recompensa potencial y fue suficiente para mantenerlos motivados.

En los siguientes años, el equipo integró datos de tráfico en tiempo real y condiciones meteorológicas en ORION. La versión final finalmente redujo las rutas de entrega en millones de millas anuales, lo que le permitió a la empresa ahorrar tiempo y costos de combustible significativos. Sin el optimismo inicial que despertó su prototipo, probablemente el equipo habría abandonado el proyecto prematuramente.

El peligro de perder el optimismo inicial

Si bien el optimismo inicial puede ser un motivador poderoso, perderlo prematuramente puede llevar al desaliento. Esto es particularmente evidente en los entornos empresariales, donde los empleados que enfrentan problemas desafiantes a menudo necesitan una sensación temprana de logro para mantenerse comprometidos. Por ejemplo, un equipo de marketing que tiene dificultades para alcanzar sus objetivos pero que logra algunos pequeños resultados en el camino puede incrementar su autoestima y confianza. Estos resultados positivos al inicio del proceso, por modestos que sean, pueden alentar al equipo a enfrentar desafíos mayores. En cambio, si lo único que perciben son fracasos desde el principio, podrían asumir que los objetivos son inalcanzables o están más allá de sus capacidades, lo que terminaría por derrotarlos. Los buenos lideres aprovechan el fenómeno del optimismo temprano para obtener mas de sus equipos: discuten con sus equipos procesos graduales con metas relativamente fáciles de alcanzar al inicio del proceso, para reforzar la confianza y perseverancia será fundamental mas adelante para trabajar en metas y logros cada vez más complejos.

Tres formas de promover el optimismo temprano

Dada la importancia del optimismo temprano, ¿cómo pueden las personas y las organizaciones fomentarla en sus actividades?

• Dividir las tareas en hitos más pequeños - Abordar un desafío enorme puede resultar abrumador. Al dividirlo en hitos más pequeños y manejables, crea oportunidades para el éxito temprano que generan impulso. Por ejemplo, un corredor de maratón se concentra en completar la primera milla en lugar de la carrera entera, luego en la segunda y así sucesivamente. Cada hito alcanzado refuerza la confianza y la determinación.
• Reconozca los triunfos iniciales - Reconocer y celebrar las pequeñas victorias, incluso si son incompletas, puede mantener la motivación. Reconocer el progreso le recuerda su capacidad para tener éxito. Por ejemplo, el equipo de un emprendimiento que desarrolla un nuevo producto celebra la finalización del primer prototipo, aunque esté lejos de estar listo para el mercado. Esta celebración alimenta el entusiasmo por la siguiente fase de desarrollo.
• Acepte el fracaso como parte del proceso - Los contratiempos son inevitables, pero replantearlos como oportunidades de crecimiento puede ayudar a mantener la esperanza. El optimismo temprano no garantiza un camino sin sobresaltos, pero proporciona la resiliencia emocional necesaria para afrontar los desafíos. Por ejemplo, un innovador cuyo primer prototipo de producto falla en las pruebas considera el fracaso como una valiosa retroalimentación, no un callejón sin salida. Así, estará dispuesto a repetir el ciclo para mejorar su diseño hasta lograr la versión ideal.

La moraleja

El poder del optimismo temprano reside en su capacidad de inspirar perseverancia. Ya sea que estés resolviendo un problema complejo, creando algo nuevo o aprendiendo una habilidad desafiante, una sensación temprana de progreso puede marcar la diferencia. Al igual que la percepción del premio inminente que motiva a un jugador a seguir jugando, el optimismo temprano nos obliga a seguir esforzándonos, incluso cuando el camino a seguir parece incierto. La próxima vez que te encuentres frente a un desafío abrumador, recuerda: un destello inicial de éxito podría ser la clave para avanzar y culminar exitosamente el proceso. 

Cómo la Filosofía Antigua Puede Guiar la Estrategia de Negocios en Mercados Turbulentos

En mercados caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, las empresas deben adaptarse a entornos en constante cambio. La antigua filosofía del estoicismo, que enfatiza la resiliencia, la racionalidad y el control, proporciona una sabiduría atemporal que puede guiar a las organizaciones y a los líderes en tiempos turbulentos. Aquí, exploramos cómo los principios del estoicismo pueden dar forma a las estrategias comerciales modernas y ayudar a las empresas a prosperar a pesar de la incertidumbre. El estoicismo, una filosofía fundada en la antigua Grecia por Zenón de Citio, nos enseña a centrarnos en lo que podemos controlar y a aceptar lo que no podemos. Los principios esenciales incluyen:

• Dicotomía del control: diferenciar entre lo que está dentro de nuestro poder y lo que no.
• Sabiduría práctica: usar la razón para tomar decisiones acertadas.
• Coraje y resiliencia: enfrentar los desafíos con fortaleza.
• Templanza: ejercer la moderación y la autodisciplina.

La dicotomía del control en los negocios: la dicotomía del control del estoicismo alienta a los líderes a centrarse en factores controlables, como los procesos internos, toma de decisiones, cultura organizacional e innovación, en lugar de concentrarse excesivamente en incertidumbres externas como cambios en el mercado o eventos geopolíticos. De este modo, al dirigir los recursos y la energía a factores controlables, las empresas pueden seguir siendo ágiles y estar preparadas para desafíos imprevistos. Por ejemplo, durante la pandemia de COVID-19, muchas empresas enfrentaron disrupciones sin precedentes, pero al mismo tiempo empresas como Zoom prosperaron al concentrarse en sus capacidades principales (servicios de comunicación por video confiables) y adaptarse rápidamente al aumento de la demanda. La virtud de Zoom fue interpretar rápidamente las circunstancias externas para enfocarse en desarrollar su producto y apoderarse del mercado. La dicotomía del control alienta a los líderes empresariales a:

• Identificar áreas de acción que están bajo su control, por ejemplo, la calidad del producto, la experiencia del cliente y la motivación de los empleados.
• Desarrollar recursos para monitorear el entorno, evaluar la situación en base información confiable y adaptarse rápidamente a los cambios externos.
• Concentrarse en los procesos internos con un enfoque de mejoramiento continuo para mantenerse competitivos.

Sabiduría práctica: toma de decisiones basada en datos - en el estoicismo, la sabiduría práctica implica tomar decisiones informadas y racionales basadas en evidencia y razonamiento lógico. Para las empresas, esto se traduce en aprovechar los datos y el análisis de información para impulsar las decisiones, evitando respuestas reactivas o emocionales a los cambios del mercado. Un caso que ilustra la sabiduría práctica es la decisión de Amazon de invertir fuertemente en automatización y gestión de la cadena de suministro basado en inteligencia artificial y tecnología de procesos en tiempo real. Así, un análisis riguroso de las tendencias y las necesidades operativas permitió a la empresa superar a los competidores durante las interrupciones de la cadena de suministro. La sabiduría práctica proporciona las siguientes perspectivas prácticas:

• Invertir en herramientas y tecnologías para el análisis de datos en tiempo real.
• Capacitar a los equipos para interpretar y aplicar los datos de manera eficaz.
• Fomentar una cultura de toma de decisiones racional basada en evidencia.

Coraje y resiliencia: afrontar los riesgos con fortaleza: el estoicismo enfatiza la importancia del coraje para superar la adversidad. Las empresas que cultivan la resiliencia pueden afrontar los riesgos con confianza, aprendiendo de los fracasos en lugar de temerlos. El liderazgo de Elon Musk en Tesla ejemplifica la resiliencia. A pesar de los numerosos desafíos, desde retrasos en la producción hasta dificultades financieras, el compromiso inquebrantable de Musk con la innovación y la visión a largo plazo han llevado a Tesla a convertirse en un líder del mercado de vehículos eléctricos. En el campo de los negocios, coraje y la resiliencia suponen:

• Fomentar una cultura que considere los fracasos como oportunidades de crecimiento.
• Desarrollar prácticas y valores organizacionales que promuevan la adopción y  gestión de riesgos.
• Alentar a los líderes y equipos a asumir riesgos calculados alineados con los objetivos estratégicos.

Templanza: crecimiento sostenible y toma de decisiones: la templanza, o moderación, nos enseña a evitar los excesos y a mantener el equilibrio. En los negocios, este principio puede guiar las estrategias de crecimiento sostenible, asegurando que los recursos se utilicen de manera inteligente y, sobre todo, éticamente. El compromiso de Patagonia con la sostenibilidad ambiental demuestra templanza. Esta empresa, al priorizar las prácticas éticas sobre la expansión agresiva, ha creado una base de clientes leales y una reputación de integridad. Acá están algunas ideas del principio de templanza que se pueden aplicar en el ámbito los negocios:

• Alinear las estrategias de crecimiento con prácticas éticas y sostenibles.
• Priorizar la calidad sobre la cantidad en el desarrollo de productos.
• Mantener la transparencia y la responsabilidad con las partes interesadas.

Los mercados modernos están llenos de incertidumbre, desde disrupciones tecnológicas hasta crisis económicas. El estoicismo proporciona a los líderes herramientas prácticas para: mantener la calma en medio del caos (al centrarse en factores controlables, las empresas pueden evitar decisiones impulsadas por el pánico); adaptarse estratégicamente (el análisis racional y la flexibilidad permiten a las empresas cambiar de rumbo de manera eficaz) y; generar valor a largo plazo (la resiliencia y las prácticas éticas fomentan la confianza y la lealtad entre las partes interesadas).

La transición de Netflix de los alquileres de DVD a los servicios de streaming (produccion de video) ilustra cómo los principios estoicos pueden aplicarse en los negocios. Al reconocer el declive de los medios físicos (incontrolable), Netflix se volcó al streaming (controlable), invirtiendo en contenido original y tecnología de vanguardia. Esta adaptación estratégica consolidó su liderazgo en el mercado. En un mundo empresarial turbulento, la antigua sabiduría del estoicismo ofrece un sentido de claridad y propósito, que permite a las organizaciones enfrentar los desafíos con resiliencia y confianza.

4 PARADIGMAS EQUIVOCADOS ACERCA DE LOS CLIENTES

La pandemia del COVID hizo que las organizaciones reconsideraran la forma de percibir el mercado y hacer negocios. El trabajo a distancia, la educación virtual y la entrega de pedidos a domicilio, entre otros, se convirtieron en necesidades básicas. “Los supuestos acerca de los clientes y el mercado que tenían mucho sentido antes, ahora pueden llevar a los negocios al camino equivocado”, dice George Westerman, profesor de la escuela de negocios del MIT. "Ahora los líderes deben desarrollar una estrategia para el futuro que ha sido fundamentalmente transformado por la pandemia. Esto significa repensar los supuestos fundamentales acerca de la forma de hacer negocios y especialmente acerca de lo que quieren y esperan los clientes de las organizaciones.” Westerman sugiere cuatro supuestos acerca de los clientes que necesitan ser reexaminados para responder a los cambios en el mercado como consecuencia del COVID:

Supuesto 1: Los Clientes Valoran más el Contacto Humano.

Según una reciente investigación de McKinsey, el 71% de los clientes aprecia el trato personalizado, y el 76% se siente frustrado cuando no la experimenta. Por otro lado, las transacciones minoristas digitales se dispararon del 16% al 27% en los primeros dos meses del brote de COVID en los Estados Unidos, comparadas con dos décadas de crecimiento anual en el rango del 1 - 2%. Es cierto que la gente demanda un servicio personalizado, pero esto no necesariamente supone una persona física de por medio.  "El crecimiento en el comercio electrónico ha mostrado que las personas están tan contentas con las compras de autoservicio como con las compras tradicionales cara a cara. Más aún, la pandemia está incrementando la preferencia por la experiencia de compra virtual", señala Westerman. "Ahora casi todos los productos, ya sean libros, seguros o automóviles, se pueden vender online de una forma muy eficiente”, afirma.

Mientras la tecnología continúa desarrollándose con un número creciente de sistemas de servicios altamente sofisticados en tiempo real, el número de interacciones humanas es cada vez menor. Expertos coinciden en señalar que, por ejemplo, las restricciones relacionadas con el COVID no solo redujeron el papel de las interacciones en persona en las industrias de restaurantes, minoristas y bienes raíces, entre otras, sino que los clientes se sienten cada vez más confortables en un ambiente virtual durante el proceso de compra.

Supuesto 2: En Persona es Siempre Mejor que Virtual

Antes de la pandemia, muchas industrias habían experimentado con ofertas virtuales, pero la mayoría de ellas a muy pequeña escala por temor a que los clientes no las adoptaran ampliamente. Por ejemplo, la telemedicina y la educación virtual se han venido implementando durante años, pero no de manera generalizada. Es precisamente, durante la pandemia que las experiencias que antes eran esencialmente presenciales (las consultas médicas o la educación primaria, por ejemplo) de repente se volvieron digitales. Los proveedores de servicios rápidamente aprendieron que los clientes a menudo encuentran conveniente el uso de recursos virtuales para acceder a bienes y servicios con prácticamente todos los beneficios de la interacción cara a cara.

Volver a la "normalidad" significa que las empresas deben considerar una combinación de recursos físicos, virtuales e híbridos que ayude a los clientes a encontrar lo que necesitan de una manera más cómoda. Por ejemplo, muchos servicios médicos están considerando modelos en los que las consultas rutinarias y de seguimiento son virtuales y solo en determinados casos los servicios son prestados en persona. “En la perspectiva de adaptarse a los cambios del mercado, las organizaciones deberían utilizar este enfoque para expandir su mercado geográfico y posicionarse para otras oportunidades de crecimiento en el futuro”, sostiene Westerman.

Supuesto 3: La Versión Digital Siempre es más Barata

Algo curioso sucedió en el campo del entrenamiento corporativo durante la pandemia: cuando los cursos se ofertaron en un entorno virtual, los precios no bajaron. La matrícula, después de una caída inicial, se recuperó rápidamente hasta volver a los niveles anteriores a la pandemia; los estudiantes ejecutivos se dieron cuenta de que la participación de profesores y estudiantes en conferencias y clases en vivo era esencialmente la misma que en un evento presencial, con la diferencia de que los estudiantes evitaba la inconveniencia de viajar, ahorrando costos de viaje y estadía al mismo tiempo. Los foros virtuales, por ejemplo, demostraron ser muy efectivos para promover la discusión y colaboración entre los participantes. “En el futuro, muchas instituciones educativas desarrollarán una combinación de programas virtuales ‘en vivo’, programas presenciales y programas virtuales a la carta”, sostiene Westerman.

Otras industrias también han descubierto que los clientes se sienten confortables en un entorno virtual. Por ejemplo, Disney ahora lanza algunas de sus películas mediante su servicio por suscripción en el que los suscriptores pagan un monto adicional por la película de estreno. Los libros digitales Kindle (de Amazon) a menudo se venden por el mismo precio que los libros de edición popular; lo interesante es que la versión digital tiene básicamente el mismo precio, pero con costos de distribución significativamente más bajos que la versión física. "Las nuevas formas en que los artistas llegaban a su público durante las restricciones del COVID, como por ejemplo los conciertos virtuales de Taylor Swift o las campañas de concientización organizadas por celebridades, son, sin duda alguna, el modelo del futuro”, señala Westerman.

Supuesto 4: Lo "Normal" es lo Correcto.

No cabe duda de que la pandemia del COVID ha transformado el mercado y la forma de hacer negocios. Si las condiciones vuelven a ser normales, es esencial que las organizaciones entiendan que lo "normal" antes de la pandemia hoy no necesariamente sigue siendo lo correcto. La pandemia modificó el comportamiento de los consumidores. Si bien algunos cambios desaparecerán en el futuro (las restricciones en el transporte aéreo, por ejemplo), muchos otros cambios simplemente están acelerando tendencias que ya estaban en marcha o incluso otras que empiezan a ser percibidas como normales (telemedicina, por ejemplo). Si bien un cliente puede valorar una reunión presencial para cerrar un trato o mantener una relación de negocios, la pregunta es si esto será absolutamente necesario en el futuro.

“Los clientes empiezan a valorar más la conveniencia de una interacción virtual, a menudo más ágil y productiva, en lugar de eventos presenciales que demandan más tiempo y costo. Es posible que aún muchos clientes prefieran hacer sus transacciones en persona, pero sin duda serán cada vez menos”, concluye Westerman.

OPTIMISMO TOXICO Y SUS EFECTOS NEGATIVOS EN LA PRODUCTIVIDAD

Según Laura Gallaher, una Psicóloga organizacional y consultora en desarrollo organizacional, el optimismo tóxico es cuando buscamos activamente suprimir las emociones negativas reales”. Por lo general, el optimismo toxico es "casi siempre de naturaleza benevolente porque la gente busca hacer lo correcto" dice. Sin embargo, las personas no responden bien a este tipo de positividad porque ignora la realidad. Por ejemplo, "si alguien se siente molesto y alguien le dice 'intenta ser positivo', básicamente lo que está diciendo es: estás equivocado por sentir lo que estás sintiendo”, sostiene Gallaher. “Como seres humanos, no respondemos bien a eso en absoluto, simplemente porque estamos hablando de una percepción demasiado subjetiva ".

Cuando el optimismo tóxico se convierte en una práctica común en el lugar de trabajo, puede crear una cultura en la que los empleados no pueden compartir cómo se sienten con aquellos con quienes necesitan ser honestos y eso, a su vez, generalmente los lleva a quejarse de la situación con todos los demás.  “Eso erosiona la confianza y crea mucha artificialidad en la forma en que nos presentamos. Al final esto termina impactando la productividad, simplemente porque no tenemos conflictos saludables y, por tanto, no estamos tomando las mejores decisiones que podemos ", dice Gallaher. Aquí están cuatro formas comunes en los que el optimismo tóxico puede afectar negativamente la productividad en el trabajo:

1. Tratar de ignorar preocupaciones legítimas.

Cuando un compañero de trabajo comparte una preocupación legítima, decirle que sea positivo es una salida muy fácil. Gallaher sostiene, por ejemplo que, si un empleado se siente realmente estresado, bajo fuerte presión o incluso con miedo a fracasar, tratar de “ser mas positivo” no es la respuesta que puede ayudar. Una respuesta mas inteligente incluiría que el jefe realmente escuche las preocupaciones del empleado con declaraciones como "Cuénteme más" o tratando de entender el problema con afirmaciones tales como "Tal parece que…" En todo caso el objetivo es hacer que el empleado se sienta escuchado y validado por sentir lo que están sintiendo,” sostiene Gallaher.

2. Pensar que "todo estará bien" ante un futuro sombrío e incierto.

Si el resultado final es rojo y los despidos se avecinan, es simplemente optimismo toxico que el jefe insista en que todo está bien. Este liderazgo de tratar de evadir los problemas reales es muy común en organizaciones deficientes. Según un estudio realizado en el 2010, el liderazgo de “dejar pasar, dejar hacer” no solo retrasa la toma de decisiones, sino que promueve la indiferencia. Este es el típico caso donde el líder no se involucra con sus seguidores, ofrece recetas muy generales y, a menudo, hace falsas promesas. En tiempos de crisis, los lideres exitosos se esfuerzan en promover una comunicación abierta, se involucran con el grupo y sus objetivos y, sobre todo, son transparentes y honestos sobre las acciones que están tomando para apoyar al equipo.

3. Tratar de ser positivo en una situación objetivamente negativa

A menudo las personas pierden empleo por causas ajenas a su capacidad y productividad personal. Millones de personas perdieron su trabajo a causa del COVID por ejemplo. En este tipo de circunstancias la experiencia del desempleo puede ser muy frustrante y la gente tiene razón para estar molesta. Declaraciones tóxicamente optimistas como “mirar el lado positivo de las cosas” o “todo va estar bien” puede ser incluso mas frustrante. Estas declaraciones, a menudo bien intencionadas, simplemente “minimizan o incluso invalidan la realidad del individuo” dice el Psicólogo Patrick O’Malley. La realidad es que para una persona que pierde el empleo esta situación representa incertidumbre y miedo. Lo que es más útil en este caso, dice O’Malley, es “escuchar más que hablar y no asumir que el propósito de la conversación es arreglar el problema del desempleo de la persona. Nunca asuma que alguien le busca para solucionar sus problemas o escuchar su consejo. En estos casos la regla es simple, escuche y no aconseje a menos que le pidan expresamente” concluye O’Malley.

4. Enfatizar declaraciones formales en lugar de acciones especificas

La creciente preocupación por los derechos sociales de las minorías raciales, inclusión social, diversidad, equidad económica y de género, entre otros, están empujando a las compañías a asumir compromisos en el área de responsabilidad corporativa lo cual es ciertamente positivo. Sin embargo, estos esfuerzos pueden convertirse en una forma de optimismo tóxico cuando una organización utiliza esas iniciativas para minimizar las expectativas de los empleados. Por ejemplo, si una compañía se jacta de tener políticas de inclusión y diversidad laboral, pero en la práctica esto es más “buenas intenciones que logros objetivos”, entonces esto puede convertirse en algo ofensivo e incluso dañino para alguien que pertenece a una comunidad marginada o minoritaria. Cynthia Pong, una consultora en desarrollo profesional, dice al respecto: “Es mucho mejor reconocer la realidad y las limitaciones existentes y trabajar en consecuencia sin hacer excesivo ruido” 

TRES PASOS PRÁCTICOS PARA SUPERAR LA ANSIEDAD EN EL TRABAJO

La ansiedad puede presentarse como una sensación de miedo, inquietud, incapacidad para concentrarse en el trabajo, tener dificultades para dormir o irritarse fácilmente. En el ámbito social, puede manifestarse como la dificultad para comunicarse con otros, sentirse juzgado constantemente o incluso experimentar síntomas fisiológicos tales como tartamudeo, sudoración, rubor o malestar estomacal.

La mayoría de las personas lo experimentan en algún momento de su vida, pero cuando la ansiedad comienza a interferir con la vida cotidiana, el sueño, la capacidad para establecer relaciones sociales o la productividad en el trabajo, es recomendable buscar ayuda especializada. Investigaciones recientes han demostrado que el estrés y la ansiedad pueden tener consecuencias graves para la salud.

Olivia Remes, de la Universidad de Cambridge, dice que "la forma en que percibimos y manejamos las cosas en la vida tiene un impacto directo en la cantidad de ansiedad que experimentamos". Modificar la forma en que nos enfrentamos a las situaciones diversas, por lo tanto, puede reducir nuestros niveles de ansiedad". Su investigación en la Universidad de Cambridge encontró tres habilidades para afrontar la ansiedad en el trabajo:

1. Comience haciendo algo no importa “qué tan mal esté”

Las personas a menudo quieren hacer algo "a la perfección" o esperar el "momento perfecto" antes de comenzar algo. Pero esto puede llevar a la dilación, a los retrasos prolongados o incluso a impedir que hagamos algo en absoluto. Y eso causa estrés y, por supuesto, ansiedad.

En su lugar, ¿por qué no empezar simplemente "haciendo algo, aunque esté mal" y sin preocuparse por el resultado final? Esto no solo hará que sea mucho más fácil comenzar, sino que también le ayudará a encontrar que está completando las tareas mucho más rápido que antes. Más aún, dice la Dra. Remes: “Las personas terminan descubriendo que no lo están haciendo tan mal como pensaban.” Después de todo, siempre es posible mejorarlo más adelante.

La aplicación del lema "haz algo, aunque esté mal" permite, en la práctica, probar cosas nuevas y hacer el trabajo más entretenido y desafiante sin preocuparse demasiado por el resultado final. El principio fundamental es comenzar hoy (no importa si está mal) y mejorar el producto a medida que avanzamos. Esto es, en última instancia, una herramienta práctica para desbloquear la mente y avanzar.

2. Sea tolerante consigo mismo y "espere para preocuparse"

Si usted tuviera un amigo de esos “tóxicos”, que constantemente lo critica y/o enfatiza los aspectos negativos de usted, lo más probable es que trate de deshacerse de él lo antes posible. Sorprendentemente, las personas con ansiedad se critican a sí mismas con tanta frecuencia que ya ni siquiera son conscientes de ello. Esperan amabilidad y tolerancia de los demás, pero son intolerantes y tóxicos con ellos mismos.

Según la Dra. Remes: “Si se siente avergonzado por algo, no se critique, simplemente acepte el hecho, resista el impulso de culparse, evite los pensamientos negativos y concentre su atención en la tarea en cuestión o lo que sea que esté haciendo.”

Otra estrategia efectiva, dice la Dra. Remes, es "esperar un poco para preocuparse". Si algo salió mal y se siente obligado a preocuparse (porque cree que se equivocó), no haga esto inmediatamente. En su lugar, posponga su preocupación: reserve, digamos, 15 minutos al final de cada día durante los cuales pueda preocuparse por cualquier cosa.

Si hace esto, encontrará que la situación que provocó la ansiedad inicial no era tan grave como pensaba. Por lo general, las personas encuentran soluciones más consistentes a sus problemas cuando vuelven a “ellos” más tarde, en lugar de responder impulsivamente. En última instancia, se trata de utilizar nuestra energía más inteligentemente.

3. Encuentre un propósito en su vida ayudando a otros.

Independientemente de cuánto trabajemos o de la cantidad de dinero que ganemos, no podemos ser realmente felices hasta que sepamos que alguien más nos necesita y depende de nuestra productividad o amor. Esto no significa que necesitemos el elogio de la gente, pero hacer algo pensando en alguien ayuda a liberar nuestra mente de las preocupaciones y nos ayuda a concentrarnos en marcar una diferencia para hacer feliz u orgulloso a ese “alguien”

Se ha demostrado que una fuerte conexión social (amigos, familia, colegas, grupo social) es un poderoso recurso para fortalecer la salud mental. El neurólogo Viktor Frankl escribió: "Para las personas que piensan que no hay nada por qué vivir, nada más que esperar de la vida ... la cuestión fundamental es caer en cuenta de que la vida todavía está esperando algo de ellos".

Según la Dra. Remes, "Saber que alguien más te necesita hace que sea más fácil soportar los momentos más difíciles. Así, "sabrás  el ‘por qué’ de tu existencia y podrás soportar casi cualquier desafío de la vida", concluye.

Entonces, ¿cómo puede hacerse importante en la vida de otra persona? Podría ser tan simple como pensar en sus seres queridos, ser voluntario en un proyecto social o terminar un trabajo que podría beneficiar a las generaciones futuras. Incluso si estas personas nunca se dan cuenta de lo que hizo por ellos, es suficiente que usted esté consciente de esto. Este solo hecho le hará comprender la singularidad y la importancia de su vida.

CÓMO LIBERAR EL POTENCIAL DE RENDIMIENTO DE SUS EMPLEADOS

Recientes investigaciones sobre el tema de la motivación en el trabajo sugieren que las personas nacidas después de 1980 (población conocida como Generación Milenaria o Generación Y), son reacios a seguir el modelo tradicional de éxito en el trabajo: obtener un grado académico, conseguir un trabajo estable y hacer carrera profesional. Dan Pink, profesor de la escuela de negocios de Harvard y autor de "Drive", un libro sobre la motivación en el ambiente laboral sugiere que esta generación no está esencialmente motivada por el dinero sino por otros tres factores: conocimiento especializado, independencia y realización personal.

Las organizaciones tradicionales están diseñadas en base a un modelo jerárquico, donde la información y las ordenes fluyen de arriba hacia abajo. En este modelo, el poder y la autoridad se ejerce desde arriba y los empleados desarrollan sus funciones de acuerdo con una descripción específica. Sin embargo, en la organización de hoy, la naturaleza de los roles y responsabilidades de las personas están cambiado dramáticamente. Los trabajadores ahora requieren adaptarse a las características de la nueva economía global en un entorno de constante cambio.

Hoy las organizaciones se mueven en una red global cada vez más dinámica donde la mayoría de los roles que son, de alguna manera, repetitivos son paulatinamente reemplazados por máquinas o incluso robots. En este contexto, la capacidad y potencial de los recursos humanos se convierten en el activo mas importante de la organización exitosa. Si esto es cierto, la pregunta lógica es: ¿Cómo liberamos ese potencial dentro de las organizaciones?

Rajeeb Dey, CEO de Enternships.com, dice que, en una economía global, cada empleado debe ser reconocido como un experto en su campo. "El rol del CEO debe ser, por lo tanto, el de un “guía motivador”, responsable de proporcionar un propósito y una visión amplia capaz de motivar al equipo de trabajo para desarrollar su potencial"

Dey describe cómo en su compañía, Enternships, él ha tratado de implementar esta filosofía adoptando formas totalmente nuevas de trabajar. "Ahora mi función es ayudar al equipo a formular una meta a corto plazo (a menudo de uno a dos meses), no solo especificando lo que necesitamos lograr, sino también para qué, cómo y en qué orden", dice. Por su parte los empleados organizan sus tareas en base a una pregunta clave: "¿qué puedo hacer hoy para incrementar mayor valor a la compañía?  Esto ayuda al equipo no solo a priorizar sus tareas, sino también a desarrollar sus capacidades de innovación.

Según Dey, los resultados son realmente alentadores. Los empleados toman la iniciativa de mejorar, a menudo están tan entusiasmados que terminan trabajando más tiempo y el equipo está más feliz y más motivado en el trabajo. Este enfoque supone algunos desafíos, pero al final es una forma eficaz de liberar el potencial humano con un enfoque muy práctico para mejorar el rendimiento del equipo.

Este enfoque está más en sintonía con la mentalidad de la generación milenaria; en última instancia es un modelo de dirección basado en la confianza. Si el líder confía en los miembros de su equipo, los miembros se motivan y están dispuestos a asumir riesgos y responsabilidades. En este sentido, el modelo enfatiza mas el aspecto humano mas que las estructuras y la jerarquía organizacional.

Así como Enternship, otras organizaciones han abierto caminos nuevos en la transformación de las culturas de trabajo. Por ejemplo, “Valve”, una compañía de software de miles de millones de dólares a menudo es reconocida como el mejor ejemplo de organización plana con un modelo de organización basado en equipos de trabajo y sin “jefes”. Valve ha creado una cultura organizacional única, con un atributo muy particular: El “manual del empleado” se ha convertido en un texto de referencia y lectura obligatoria en el ámbito de la administración de negocios.

Otra innovación interesante es “Holacracy”, concebido como es un método de gestión descentralizada y en el que la autoridad y la toma de decisiones se distribuyen a través de una red de equipos auto dirigidos en lugar de la organización tradicional basado en la jerarquía de mando y autoridad. Esta es una herramienta que permite a las organizaciones adoptar un modelo de organización mas dinámico y flexible en lugar de las estructuras de autoridad convencionales. Su máxima es: "todos se convierten en líderes de sus roles y en seguidores de los roles de los demás".

La transformación de las organizaciones es inevitable, por eso es importante tratar de comprender mejor los desafíos y las oportunidades hacia el futuro. ¿Qué piensas?

TRES PRACTICAS MILITARES PARA MEJORAR EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones en todo el mundo enfrentan una crisis de adaptabilidad. En un entorno externo cada vez más volátil y altamente impredecible, se ven obligados a enfrentar el cambio a una velocidad para la que simplemente no están preparados. Está demostrado que cuanto más grande y más tradicional es la organización, más limitada es su capacidad de adaptación al cambio.

Instituciones militares modernas como la Marina de los EE. UU. Están a la vanguardia en la administración del cambio y liderazgo organizacional, con un concepto denominado como “evolución a la velocidad de reloj". Este concepto militar enfatiza el tipo de innovación necesaria para mover su liderazgo de manera eficiente a través de cuatro ciclos: observar, orientar, decidir y actuar para responder rápidamente a amenazas externas repentinas.

David Gillespie, un experto en efectividad organizacional y socio de consultora internacional Oliver Wayman (Londres) sugiere tres prácticas específicas que las organizaciones pueden aprender del liderazgo militar:

1. Los líderes deben enfocarse solo en las decisiones que pueden tomar

"Fui más efectivo supervisando procesos más que resultados", escribió el general de ejército retirado Stanley McChrystal en su libro "Equipo de equipos: nuevas reglas de enfrentamiento para un mundo complejo". "Las personas en contacto directo con el problema, tienen el conocimiento y las capacidades apropiadas para evaluar, decidir y actuar con firmeza en el momento apropiado” añade.

Para tener éxito, los líderes deben resistir la tentación de resolver todos los problemas; deben concentrase en relativamente pocas decisiones estratégicas y promover la toma de decisiones en todos los niveles de organización. De esta manera, no solo se reduce la dependencia burocrática, sino que las personas se sienten mas responsables y comprometidas con los objetivos de la organización.

2. Los líderes deben establecer "la intención del Comandante"

Los orígenes de este principio del pensamiento militar se remontan al siglo XVIII. En la versión moderna, "la intención del comandante" es el objetivo final determinado por el líder. “La intención del comandante” se concentra en el “qué” y el “por qué” dejando el “Cómo” a los que están mas cerca del frente de batalla. Ya lo dijo el General George S. Patton, del ejercito de los EE.UU.: "Nunca digas a las personas cómo hacer las cosas, diles qué hacer y ellos te sorprenderán con su ingenio ".

Desafortunadamente este principio es muy poco común entre las organizaciones. La mayoría de los empleados “en el frente de batalla” están entrenados para seguir reglas y procedimientos al pie de la letra. Cuando se enfrentan a situaciones inesperadas simplemente derivan el problema al siguiente nivel de la cadena de mando. Sin embargo, cuando los líderes de la organización invierten tiempo y recursos necesarios para articular en lenguaje sencillo el “qué” y el “por qué” de los resultados esperados las personas se motivan y están más dispuestas a comprometerse y tomar iniciativas para alcanzar resultados.

3. Los líderes deben encontrar un "Telescopio dirigido"

Un telescopio dirigido es un concepto que data del siglo XIX.  En la práctica militar, significa usar un pequeño número de oficiales de confianza como los ojos y oídos del líder en el campo de batalla. La "destreza ambiental"; es decir, la capacidad de asimilar las características del entorno y reaccionar a las situaciones nuevas y los cambios externos es fundamental para el liderazgo militar.

En un entorno cada vez más cambiante, mantener estrecho contacto con el mundo exterior desde la perspectiva de los empleados, clientes, proveedores e incluso la comunidad, es cada vez más crítico para el éxito. En la práctica corporativa, un “telescopio dirigido” puede estar compuesto por asesores externos, expertos, colegas o cualquiera que pueda proporcionar información y/o comentarios objetivos sobre lo que verdaderamente está ocurriendo en el terreno.

El desafío de cambiar las prácticas profundamente arraigadas

Desarrollar un liderazgo ágil y una organización capaz de adaptarse a los cambios rápidamente es muy difícil. Por lo general, los lideres reconocen la necesidad de un cambio organizacional pero no se ven a si mismos como el factor clave a cambiar. Pueden establecer objetivos ambiciosos de cambio organizacional, pero si no están dispuestos a establecer mecanismos de retroalimentación para entender como su propio comportamiento puede interferir con el logro de los objetivos, el fracaso es inevitable.

En un entorno de permanente conflicto y confrontación, la practica militar a desarrollado los mejores recursos de adaptación y respuesta a los cambios. La naturaleza del entorno donde actúan les obliga a experimentar constantemente e invertir recursos tiempo y recursos importantes para mejorar permanentemente su agilidad y capacidad de respuesta a los cambios dentro y fuera de la institución. Las organizaciones empresariales deberían adoptar un planteamiento similar particularmente sobre la mentalidad y el estilo de liderazgo que son necesarios para desarrollar una agilidad organizacional sostenida.