SEIS PRINCIPIOS PARA PROMOVER LA INNOVACION

La innovación ya no es más una opción para las organizaciones. Ante las presiones constantes de la competencia, la globalización de los mercados y un ritmo cada vez más acelerado de cambios, todas las organizaciones necesitan construir culturas que promuevan la innovación. Sin embargo, ¿qué se necesita para desarrollar la capacidad de innovación dentro las organizaciones y cómo los líderes pueden promover las condiciones adecuadas para desarrollar la innovación? Polina Makievsky, experta en gestión del cambio y liderazgo, describe seis principios para desarrollar capacidades de innovación dentro de las organizaciones:

1. Haga a todos responsables de la innovación

Cargar solo a la alta gerencia con la responsabilidad de innovar crea una presión innecesaria en pocos individuos, en comparación con una cultura organizacional donde cada miembro participa activamente  en la solución de problemas, independientemente de su nivel jerárquico y/o área funcional. En una cultura organizacional donde se asume que todos pueden contribuir en la solución de problemas, en base a su experiencia y conocimiento, los empleados se identifican con la organización y se sienten responsables en la solución de problemas.

Diversas investigaciones han demostrado que la innovación es más probable que ocurra y se origine en los niveles operativos de la organización, con las personas que tienen contacto directo con los clientes.

De este modo, cuando las organizaciones buscan involucrar a personas que tienen información de primera mano y conocimiento directo de los sistemas que buscan mejorar, por lo general encuentran las mejores soluciones y en periodos más cortos en comparación con las organizaciones tradicionales donde la solución de problemas es responsabilidad de los niveles ejecutivos.

2. Mantenga al usuario o cliente final en el centro de todo lo que hace

Si bien la mayoría de las organizaciones tiene la intención de ofrecer los mejores productos y servicios para sus clientes, su enfoque a menudo es impulsado por sus propias creencias, modelos mentales e ideas sobre lo que las personas necesitan y cómo se comportan. Si bien es natural mirar el mundo a través de una perspectiva particular, en la practica cuando las organizaciones se enfocan demasiado en sus propias creencias, desarrollan soluciones a la medida de las necesidades de la organización mas que el de los clientes o usuarios finales.

Probablemente uno de los desafíos más importantes para las organizaciones es desarrollar una autentica empatía con el cliente. Esto implica un acercamiento constante y una observación sistemática de los consumidores en la perspectiva de encontrar soluciones viables y sostenibles a los problemas reales del mercado.

3. Trabaje en base a resultados esperados en lugar de problemas

La identificación de problemas es importante, pero no debe ser el centro de atención para identificar soluciones. Para desarrollar la capacidad de innovación y motivar a los empleados, es importante definir resultados esperados para cada esfuerzo de innovación. Para cada iniciativa de "innovación" o resolución de problemas, las organizaciones deben crear una declaración de aspiraciones que exprese claramente a quién está dirigido y qué cambio de comportamiento se está buscando alcanzar.

Al estudiar un problema, las organizaciones suelen enfocarse demasiado en lo que no funciona (problemas), pero cuando definen la solución deseada (resultados esperados), pueden buscar y estudiar el entorno y aprender de ejemplos similares donde las cosas funcionan bien, identificando los factores críticos de éxito.

4. No trate de tragarse la ballena de un solo bocado

La gente a menudo piensa que la innovación tiene que ser una idea grande, nueva y emocionante. Puede ser, pero no necesariamente tiene que ser así. Un comentario frecuente es "Pero estas ideas no son realmente grandes ideas. Parecen cosas que deberíamos estar haciendo ". Si la innovación suena como algo obvio que se supone que debería estar haciéndose, probablemente es buena idea comenzar ahí.

La innovación rara vez es un momento mágico de "eureka”. Al contrario, a menudo es un proceso iterativo de análisis y solución de problemas, a menudo muy pequeños. En lugar de tratar de comerse la ballena de un solo bocado, las organizaciones deben concentrarse en resolver pequeños desafíos incrementales. La práctica de resolver problemas en pequeña escala es muy valiosa porque desarrolla las habilidades y la confianza para abordar desafíos más grandes y complejos. De esta manera, las organizaciones pueden dividir desafíos muy complejos en partes manejables con riesgos relativamente bajos.

5. Explore las formas no convencionales de hacer las cosas

Es muy difícil generar soluciones únicas cuando el proceso de ideación se centra en la practicidad. Pero cuando las organizaciones invitan a las personas a explorar ideas raras, equivocadas o poco ortodoxas, existe una buena posibilidad de que generen soluciones únicas que, con el tiempo, puedan ser prácticas.

Las organizaciones exitosas generan nuevas ideas sobre la base de preguntas que invitan a las personas a considerar las posibilidades de abordar los desafíos de maneras novedosas. Por ejemplo, invitar a las personas a considerar cómo serían los resultados si la organización hiciera exactamente lo opuesto de lo que se espera, es el camino más rápido para descubrir ideas creativas "listas para usar".

6. Ponga a prueba sus ideas antes de implementarlas

Tal vez porque los recursos son limitados, las organizaciones tienden a enfocarse demasiado en la solución e implementación de una única solución "correcta". Esto es problemático porque apresurarse por encontrar una solución singular y práctica les hace ignorar el proceso previo del proceso creativo: el de la generación y prueba de ideas.

Los innovadores no se apresuran en la implementación de la solución al problema sin antes someter sus ideas a múltiples pruebas para descubrir su potencial y sobre todo sus riesgos. La prueba de las ideas en pequeña escala permite perfeccionar las soluciones al problema, no requiere un gran presupuesto y minimiza el riesgo de fracaso a gran escala.

La innovación no tiene por qué ser sofisticada o espectacular, pero requiere que las organizaciones abandonen algunos principios tradicionales sobre como liderar a las personas y administrar las organizaciones en un mercado cada vez más competitivo.

EL PODER DE LAS PREGUNTAS

Profesionales tales como abogados, periodistas, psicólogos y médicos, son específicamente entrenados para hacer preguntas como parte esencial de su capacitación. Sin embargo, muy pocos ejecutivos piensan que el simple hecho de "preguntar mas" puede hacer que las conversaciones sean más productivas.

En efecto, preguntar es una herramienta poderosa para incrementar el valor en las organizaciones: estimula el aprendizaje y el intercambio de ideas, promueve la innovación y la eficiencia, crea una buena relación y confianza entre los miembros del equipo. Ayuda a evaluar los riesgos e incluso prevenir catástrofes.

Alison Wood Brooks y Leslie K. John, de la Universidad de Harvard, sostienen que al hacer preguntas, naturalmente mejoramos nuestra inteligencia emocional, lo cual, a su vez, nos hace mejores conversadores: un círculo virtuoso. Si esto es verdad, ¿por qué muchos de nosotros no preguntamos mas? 

Hay muchas razones para esto. Algunas personas pueden ser egocéntricas, y están ansiosas por impresionar a los demás. Algunos son apáticos, simplemente no están interesados en preguntar o temen aburrirse con las respuestas que escuchan. Otros confían demasiado en su propio conocimiento y piensan que ya conocen todas las respuestas. Muchos simplemente no preguntan por miedo al ridículo o ser considerado ignorante o incompetente. Sin embargo, según Wood Brooks y John, la mayoría de la gente simplemente no pregunta porque ignora sus beneficios prácticos.

Sí, hacer preguntas promueve el aprendizaje y mejora la relación interpersonal. Por ejemplo, una investigación en la Universidad de Harvard analizo miles de conversaciones naturales. Después se pidió a un grupo de personas que hicieran al menos nueve preguntas en 15 minutos mientras que a otro grupo  no más de cuatro preguntas. Las personas que fueron asignadas para hacer más preguntas causaron mejor impresión y fueron catalogados como personas interesantes y buenos conversadores.

Otra investigación en la Escuela de Negocios de Londres, encontró que durante las entrevistas de trabajo, los entrevistados se centran demasiado en promocionarse a si mismos, y muy a menudo se olvidan de hacer preguntas -acerca del entrevistador, la organización, el trabajo- que los haría ver más comprometidos y más aptos para el trabajo.

La mayoría de las personas no comprenden que hacer preguntas mejora la comunicación y las relaciones interpersonales. Estudios han demostrado que el tipo y numero de preguntas influye no solo en la calidad de las conversaciones sino también en la impresión que tienen las personas de sus interlocutores.

EL VALOR DEL PENSAMIENTO OPUESTO

De acuerdo con la tercera ley de la física de Newton, para cada acción, hay una reacción igual y opuesta. ¿Se podría decir lo mismo de los patrones de pensamiento entre lo tradicional y lo opuesto? Imagine crear un patrón de pensamiento opuesto a lo convencional para resolver algunos de los mayores desafíos en la sociedad.

Esta mentalidad -pensamiento opuesto- es la esencia de la filosofía de negocios de Muhammad Yunus, un reconocido pionero en el campo del microcrédito. Este economista ganó el Premio Nobel de la Paz en 2006 por demostrar que prestar dinero a los pobres para administrar sus propias microempresas puede transformar vidas. Yunus propone una reorganización mundial: resolver problemas mediante la creación de negocios socialmente responsables y autosostenibles.

La experiencia de Yunus comenzó en 1974 cuando, como economista en la Universidad de Chittagong (Bangladesh), llevó a sus alumnos a un viaje de estudios a una aldea remota. Allí conoció a artesanos que debían pagar tasas de interés de hasta 10 % semanal a prestamistas locales lo cual dejaba a los artesanos con escasas ganancias.  A partir de esta experiencia se dio cuenta que el tipo de economía que enseñaba no estaba conectado a la realidad. Así comenzó su emprendimiento social conocido como “Grameen Bank” (Banco Comunal) con la misión de promover el microcrédito y el micro financiamiento.

Contra la opinión de expertos bancarios y el propio gobierno, Yunus organizó microcréditos a tasas de interés de mercado y en 1983 se creó formalmente el GB sobre la base de principios de solidaridad y confianza personal en lugar de los llamados colaterales (garantías), exigido por los bancos tradicionales.

Yunus estudió  a fondo los procesos de los bancos convencionales para la otorgación y administración de los créditos, y luego hizo todo lo contrario.  Creo un banco que era casi la imagen opuesta del banco tradicional. En lugar de dirigirse a los ricos, se dirigió a los pobres. En lugar de establecerse en ciudades eligió los pueblos más remotos. En lugar de enfocarse a los hombres se enfocó en las mujeres.

Contra todo pronóstico el banco comunal fue exitoso. Para 2015, en Bangladesh, GB tenía 2.568 sucursales con 21.751 empleados que prestaban servicio a 8.81 millones de prestatarios en 81,392 aldeas. Actualmente, el 97% de los prestatarios son mujeres. Los préstamos se devuelven a una impresionante tasa del 97 %, más alta que cualquier otro sistema bancario.

El trabajo de Yunus en las aldeas más pobres incluye otros servicios sociales tales como la atención sanitaria y la educación. En todos los casos, Yunus abordó los problemas de una manera radicalmente opuesta a la tradicional. "Cada vez que enfrentaba un problema, lo hacía con una visión de negocio” Dice Yunus “La caridad no es la solución a los problemas. Si pones dinero a la caridad ese dinero se pierde en un ciclo, pero si inviertes en emprendimientos sociales, ese dinero puede crecer indefinidamente” concluye.

Anna Johnston, de la escuela de negocios de Londres, dice que un emprendimiento social es en esencia una mentalidad opuesta a los negocios tradicionales porque cuestiona aspectos fundamentales de los negocios tradicionales tal como lo demuestra la experiencia de Yunus. Sin embargo, puede la mentalidad de “pensamiento opuesto” ser una herramienta útil para afrontar y solucionar los diversos desafíos de las organizaciones?

EL NUEVO IMPERATIVO DE LA GERENCIA: CULTIVAR LA INSATISFACCIÓN

Aunque el desarrollo de las comunicaciones y la tecnología digital son dos factores esenciales que vienen transformando el carácter y la naturaleza de las organizaciones, hay algo más profundo y poderoso -aunque poco apreciado en el ámbito organizacional- que promueve el desarrollo organizacional: la insatisfacción.

Desde siempre expertos en gestión y ejecutivos exitosos han venido trabajando para eliminar la insatisfacción. Las organizaciones se esfuerzan en cultivar la satisfacción, no la insatisfacción. Los expertos en ventas, operaciones e innovación, por ejemplo, discuten cómo aumentar la satisfacción del cliente como un factor clave de los ingresos: clientes más felices compran más y generan más referencias. Por otro lado, La satisfacción del empleado tiene efectos similares:  empleados satisfechos producen bienes y servicios de mayor calidad, están mas comprometidos con su trabajo y promueven mayor satisfacción en el cliente. ¿Entonces, por qué las organizaciones deberían estar interesadas en cultivar la insatisfacción?

Según George Westerman, del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT), la satisfacción del empleado es una espada de doble filo. Si bien los empleados satisfechos son buenos para las actividades actuales, esa misma satisfacción puede inhibir la innovación. En efecto, es mucho más fácil seguir con lo que se sabe que funciona “bien” en lugar de modificar el proceso actual y comenzar de nuevo. Así, las personas que están satisfechas con la forma actual de hacer negocios es muy probable que no estén interesados en cambiar la situación.

Para Westerman, las personas que transforman sus organizaciones son aquellas que han cultivado cierto grado de insatisfacción con la situación actual y por eso están dispuestos a iniciar cambios y asumir riesgos para mejorar los procesos. Por tanto, los líderes que quieren que sus organizaciones se transformen continuamente no solo deben buscar la insatisfacción personal, sino también estar dispuestos a cultivar la insatisfacción entre sus empleados.

CUAL ES LA PREGUNTA?

Hudson Guild es una de las organizaciones sin fines de lucro más antiguas que funciona en el area de Manhattan, en la ciudad de Nueva York. Con un enfoque de  construcción colaborativa de la comunidad", Hudson Guild aborda los intereses y necesidades comunes basados ​​en valores sociales compartidos. Durante más de 100 años, trabajan para hacer que la información, habilidades y oportunidades sean más accesibles para la comunidad creando y fortaleciendo "el tejido social que une a una comunidad y permite a sus miembros tener exito en los buenos y malos tiempos".

Esta organización, con alrededor de 150 empleados y unos 250 voluntarios, tenia un problema: solo algunos de sus clientes aprovechaban al máximo los servicios disponibles. Los clientes de guarderías, por ejemplo, podrían beneficiarse de los programas de enseñanza del ingles , mientras que los clientes de orientación laboral podrían beneficiarse de la orientación familiar. De hecho, muchas personas que podian beneficiarse de los programas se perdieron simplemente porque no sabían que el servicio existía. Los ejecutivos de Hudson Guild creían que un programa de publicidad podría ayudar a promover los servicios de la organización e informar a la comunidad sobre cómo pueden acceder a los muchos servicios disponibles.

Para responder a la pregunta: "¿Cómo podríamos desarrollar un programa de publicidad para promocionar nuestro servicio a la comunidad?", Hudson Guild organizó un laboratorio de pensamiento creativo. Mientras trabajaban en cómo los clientes podían acceder a la gama completa de servicios cuando lo necesitaban, se desarrolló una conversación paralela sobre la calidad de sus programas. Aunque los distintos departamentos estaban orgullosos de su propia oferta de servicios, no estaban seguros de la calidad de los servicios prestados por sus colegas en otros departamentos. Además, no tenían información esencial sobre otros servicios disponibles. Por ejemplo, uno de los gerentes de guarderías dijo que no derivaría clientes hispanos  al programa de salud mental porque sus servicios estaban disponibles solo en inglés. Sin embargo, el director de este programa dijo que aunque eso había sido cierto algunos años antes, su personal ahora prestaba servicios a clientes en varios idiomas, incluido el español.

Discusiones posteriores revelaron que cada uno de los servicios, que se había desarrollado por separado para satisfacer las necesidades emergentes de la comunidad, funcionaba con una comunicación y coordinación deficiente entre los programas y, en consecuencia, con una comprensión muy pobre de otras ofertas en otros departamentos. Una vez que esto quedo evidente, surgió una pregunta diferente que condujo a un camino estratégico muy diferente. El problema podría no ser que la comunidad no supiera lo suficiente sobre Hudson Guild sino que Hudson Guild no sabía lo suficiente sobre sí misma.

En lugar de "¿Cómo podríamos desarrollar un programa publicitario para promocionar nuestro servicio a la comunidad?", El equipo del Hudson Guild comenzó a explorar una pregunta muy diferente: "¿Cómo podríamos conocernos mejor a nosotros mismos para que podamos sentirnos cómodos refiriéndonos unos a otros? "En unas pocas horas, el grupo desarrolló un programa denominado " embajador del Hudson Guild” mediante un  trabajo compartido y de entrenamiento interdepartamental. En lugar de gastar dinero en una campaña de publicidad externa, Hudson Guild comenzó un programa integral de referencia de clientes.

El resultado fue una mejor comprensión de las necesidades y expectativas de los clientes, una oferta de servicios más efectiva, un mayor uso del programa y una mejora espectacular del desempeño de su personal.

Identificar la pregunta correcta es el paso más crucial para resolver un problema. Es posible planear la estrategia cuidadosamente, asignar los mejores recursos e incluso gastar más dinero que nunca. Pero si responde a la pregunta incorrecta, al final se perderá tiempo y recursos. Dedicar  tiempo suficiente para encontrar la pregunta correcta  brinda la oportunidad de contenerse y no saltar a suposiciones sobre cuál es el problema. Es muy fácil comenzar con declaraciones de problemas obvias pero  menudo incorrectas. Así, si comienza con el problema equivocado, es poco probable que llegue a una solución efectiva. Tim Hurson, un experto en pensamiento productivo e innovación dice: "una de las razones más comunes por las que los programas, los productos y las iniciativas de cambio no funcionan es que se ha formulado la pregunta incorrecta".

La mayoría de las veces, resolver un problema dentro de un entorno organizacional requiere que no nos apresuremos a responder, sino a esperar, a mantener el interrogatorio incluso cuando la respuesta parece tan clara y obvia. Una de las características de los buenos líderes es su capacidad para explorar los síntomas en profundidad con el fin de identificar la pregunta correcta, resistiendo la tentación de comenzar a trabajar en respuestas rápidas

EL MERCADO DE IDEAS DE RITE-SOLUTIONS

La consultora Internacional Rite-Solutions ha creado un "mercado de ideas" en su sitio web interno donde cualquiera de sus empleados puede publicar una idea y listarla como una "acción" en el mercado, denominado "Mutual Fun"(*). 

Cada empleado también recibe $ 10,000 en moneda virtual para " Invertir "en ideas. Además de la inversión, los empleados también se ofrecen voluntariamente para trabajar en las ideas de proyectos que apoyan. Si una idea recoge suficiente apoyo, el proyecto es aprobado y todos los que lo apoyan reciben una parte de los beneficios del proyecto. En pocos años, el programa ya ha producido enormes ganancias para la empresa, desde pequeños cambios incrementales a productos en industrias totalmente nuevas.

En su primer año, la Mutual Fun representó el 50 por ciento del nuevo crecimiento de la empresa. Más importante que el ingreso inmediato, el mercado idea ha creado una cultura donde se reconocen nuevas ideas y se desarrollan en toda la empresa, una democratización del reconocimiento.

Además, es un sistema basado en la suposición de que todos en la empresa ya tiene grandes ideas donde el “mercado de ideas” promueve el proceso creativo. No es una idea para solucionar problemas; es mas bien un sistema basado en la suposición de que todos en la empresa ya tiene grandes ideas y el mercado es un mecanismo que facilita la búsqueda de esas ideas.

El punto central es que mas que los beneficios financieros inmediatos, el mercado de ideas ha creado una cultura creativa donde las nuevas ideas son reconocidas y desarrolladas en todos los ámbitos de la organizaciones que democratiza el reconocimiento.

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(*)Nota: Mutual fun, podría traducirse como “jugando con inversiones” sin embargo la pronunciación es igual a “Mutual Fund” que significa fondo de inversiones

LOS CAMBIOS EN LAS EXPECTATIVAS DE LA FUERZA LABORAL

Antes de la segunda guerra mundial, las personas sólo querían un trabajo. La generación de la postguerra (baby boomers) buscaban trabajos con buenos salarios. Las generaciones de la era digital buscan más: no solo quieren empleos que paguen bien, sino que los inspiren y despierten su pasión. Investigaciones han demostrado que entre la opción de “aburrido, pero bien pagado” y “motivador y desafiante con paga decente”, la fuerza laboral de hoy- más que en cualquier generación anterior – elige la segunda opción. Así, las organizaciones exitosas de hoy están mas enfocadas en crear un entorno laboral que promueve la creatividad individual y el trabajo colaborativo en equipos de trabajo.