¿VALE LA PENA SER OPTIMISTA?

Algunas personas dicen que el secreto de la felicidad son las bajas expectativas. La lógica de esta forma de pensamiento es más o menos así: si no tenemos grandes expectativas, si no esperamos tener éxito, salud y/o encontrar el amor, entonces no nos desilusionaremos cuando estas cosas no sucedan. Y si no estamos decepcionados cuando las cosas buenas no suceden, entonces estaremos muy gratamente sorprendidos cuando sucedan y entonces, seremos felices.

Aparentemente este es un razonamiento muy coherente; sin embargo, la Dra. Tali Sharot, Psicóloga de la Universidad College de Londres, describe tres razones del por qué este razonamiento es equivocado:

En primer lugar, pase lo que pase, ya sea que tenga éxito o fracase, las personas con altas expectativas siempre se sienten y trabajan mejor. Cómo las personas reaccionan frente a un evento exitoso (ganar un ascenso, por ejemplo) o un fracaso (ser despedido del trabajo, por ejemplo), depende mucho de cómo las personas interpretan ese evento.

Los psicólogos Margaret Marshall y John Brown estudiaron a estudiantes con altas y bajas expectativas. Al final descubrieron que cuando las personas con grandes expectativas tienen éxito, atribuyen ese éxito a sus propias capacidades y cuando fracasan se esfuerzan en aprender de sus errores. Las personas con bajas expectativas interpretan los eventos de manera diferente: suelen atribuir sus éxitos a la buena fortuna y culpan a otros cuando fracasan.

En segundo lugar; independientemente del resultado, sugiere la Dra. Sharot, el puro acto de anticipación hace a las personas felices. Una investigación pidió a las personas elegir en orden de importancia sus días favoritos de la semana. Sorprendentemente el sábado ocupo el primer lugar, viernes y domingo el segundo y tercer lugar respectivamente. Esto es realmente curioso si consideramos que viernes es día laboral y el domingo es día de descanso.

Pareciera racional pensar que la gente prefiera el domingo más que el viernes, pero esto no es así. En realidad, no es que las personas disfruten más trabajando o que detesten pasear por el parque o tener un tiempo para relajarse. Simplemente la gente prefiere el viernes porque el viernes trae consigo la anticipación del fin de semana, los planes y las expectativas. Después del domingo, lo único que se puede esperar es el inicio de una semana laboral.

En tercer lugar, experimentos han demostrado que el optimismo no solo está relacionado con el éxito, sino que el optimismo conduce al éxito. En efecto, diversos estudios alrededor del mundo han demostrado que el optimismo conduce al éxito en el trabajo, los estudio, los deportes e incluso la política. Sin embargo, el beneficio más sorprendente del optimismo es la salud. Si esperamos que el futuro sea brillante, el estrés y la ansiedad se reducen.

Pero cuidado, un optimismo poco realista puede ser muy peligroso, puede llevar a asumir riesgos innecesarios, al colapso financiero, o a una planificación defectuosa. Entonces, ¿cómo estar protegidos de los riesgos de un optimismo extremo, pero al mismo tiempo cultivar un optimismo realista que nos permita ver el futuro con altas expectativas?

La clave es combinar optimismo con honestidad y disposición para actuar. Esto implica tres aspectos: primero, hacer una evaluación honesta de los riesgos, obstáculos y desafíos que implica un proyecto; segundo, valorar posibles escenarios e identificar oportunidades específicas de éxito; y tercero, comprometer los recursos y esfuerzos necesarios para asegurar el éxito.

Como la Dra Sharot ilustra este punto: un pingüino pesimista simplemente no cree que pueda volar; un pingüino extremadamente optimista salta ciegamente al vacío esperando que las cosas salgan bien; un pingüino optimista realista cree que puede volar, pero se ajusta un paracaídas a su espalda en caso de que las cosas no salgan como está planeando.

Por lo general, concluye la Dra. Sharot, para poder hacer algún tipo de progreso, debemos ser capaces de imaginar una realidad diferente y luego "es fundamental creer que esa realidad es posible."

¿POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES NECESITAN ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS EN LUGAR DE PLANES ESTRATÉGICOS?

El concepto  de estrategia tiene raíces militares y como tal, se centra en establecer   objetivos, recopilar inteligencia y luego utilizar esa inteligencia para tomar decisiones informadas sobre cómo lograr sus objetivos.

Históricamente, el campo de batalla era un lugar donde había algunas constantes: el pasado era un buen predictor del futuro; la buena información era escasa y difícil de conseguir; y las líneas de comunicación no eran confiables, por lo que un pequeño número de directivas claras era un imperativo táctico.

Después de la Segunda Guerra Mundial, cuando la estrategia militar entró en el mundo de los negocios en la forma de planificación estratégica, esas constantes se asumieron como parte del modelo. Como resultado, los planificadores estratégicos se centraron en predecir el futuro sobre la base de tendencias históricas; se enfatizaba la necesidad de reunir todos los datos disponibles; al final, un pequeño número de directivas eran emitidas desde el nivel ejecutivo, para que el resto de la organización las ejecutara.

Este enfoque de la planificación estratégica fue razonablemente adecuado para el mundo de los negocios desde los años cincuenta hasta los ochenta. Pero con el auge de las herramientas de alta tecnología y la creciente globalización de la economía en los años noventa, el mundo comenzó a cambiar, y ahora el entorno de los negocios es muy diferente. El futuro ya no es razonablemente predecible en función del pasado; de hecho, en muchos casos es radicalmente diferente. Información de calidad es ahora accesible y a bajo costo. La comunicación ahora es rápida, en tiempo real y multidireccional.

Esta nueva realidad cuestiona la validez de la planificación estratégica en el ámbito de los negocios. Algunos autores sostienen que la planificación estratégica sigue siendo útil si se basa en un análisis riguroso de datos. Otros niegan el valor de la planificación estratégica argumentando que las organizaciones requieren moverse más rápidamente en un entorno cada vez más dinámico.

Dana O'Donovan y Noah Rimland Flower, investigadores de la Universidad de Stanford, piensan que lo que es necesario hoy en día es una estrategia de adaptación. Esto es, una hoja de ruta del terreno donde se encuentra la organización junto con un grupo de herramientas de navegación con diferentes opciones para llegar al destino. En esta perspectiva, dicen ellos, el destino en sí puede cambiar en función de lo que las organizaciones puedan aprender en el camino.

Crear estrategias que sean realmente adaptativas requiere renunciar a las premisas de planificación tan arraigadas en las organizaciones tradicionales. A medida que la complejidad de los sistemas tecnológicos y sociales hace que el mundo sea cada vez más impredecible, es necesario abandonar el enfoque en las predicciones y pasar al desarrollo de prototipos y la experimentación para  aprender rápidamente sobre lo que realmente funciona en la realidad.  Con la información ahora abundante, se hace necesario renunciar a la tradicional recopilación de datos y pasar al reconocimiento de patrones de comportamiento para saber qué datos merecen nuestra atención.

Según este enfoque, las directivas del nivel ejecutivo a menudo no son necesarias ni útiles. En lugar de buscar formas de delegar autoridad, la prioridad es el análisis de la información que se genera directamente en los niveles operativos para tomar decisiones en base a un entendimiento de lo que sucede en el terreno. En lugar del viejo enfoque de "hacer un plan y apegarse a él", que condujo a una planificación estratégica centralizada en torno a horizontes temporales fijos, la prioridad ahora es identificar un patrón de conducta y someterlo a prueba para “demostrar su validez en los hechos", tratando a toda la organización como un laboratorio de aprendizaje sobre la base de experimentos en torno a objetivos específicos.

John Boyd, un reconocido estratega militar, por ejemplo, veía la estrategia como un ciclo mental continuo que iba de observar, definir objetivos y actuar; volviendo inmediatamente a una observación posterior en un segundo ciclo y así sucesivamente, de manera permanente. Esta es una fórmula simple pero efectiva de la estrategia como una serie autocorrectiva de aprendizaje basado en experimentos intencionales.

Para proporcionar una estructura a este enfoque, O'Donovan y Rimland Flower sugieren cuatro preguntas interrelacionadas sobre la dirección estratégica de la organización: qué visión desea seguir, cómo se puede obtener una ventaja competitiva, qué recursos son necesarios y qué capacidades deben desarrollarse.  En última instancia, las habilidades y la mentalidad para una estrategia de adaptación exitosa dependen de la capacidad de trabajar continuamente en torno a esas preguntas. Como Dwight D. Eisenhower dijo: "Los planes son inútiles, pero la planificación lo es todo."