APRENDIZAJE CONTINUO: COMO Y A QUIEN LE IMPORTA?

La capacidad de aprender continuamente, advierten los expertos, es un aspecto fundamental para el éxito en el mercado laboral del futuro. Considere esto: Si una persona ingresa por primera vez al mercado laboral este año, es muy probable que en 50 años este todavía trabajando. De ser así, las tareas que realizará en los últimos años de su vida laboral probablemente serán muy diferentes de aquellas que realizo al comenzar su carrera profesional. Expertos estiman que las habilidades requeridas en el mercado laboral cambian en promedio cada cuatro años, por tanto, nuevas capacidades y conocimientos se hacen necesarios.

Trabajar hasta los 70 o incluso 75 años, es ya una realidad en los países más desarrollados y una realidad inevitable en todo el mundo dadas las tendencias actuales en la longevidad e innovación tecnológica. Ambos afectan directamente no solo el tiempo que las personas pueden estar activos en el mercado laboral sino también sus necesidades esenciales, su estilo de vida e incluso el lugar donde viven. Así, es importante que las personas entiendan la naturaleza y magnitud de los cambios en el mercado laboral de modo que puedan anticiparse y adaptarse a esos cambios adecuadamente. 

En un mercado laboral dinámico, donde los requisitos de empleo y habilidades ya no son estáticos, la anticipación y adaptación es clave para administrar el desarrollo profesional.  La anticipación brinda a las personas la oportunidad de evaluar qué trabajos pueden estar en riesgo e identificar las tareas y trabajos que se están creando. Saber cómo los trabajos pueden cambiar y expandirse crea una base para la planificación personal y, paralelamente, actúa también como un motivador para el aprendizaje.

Por otro lado, cómo las personas responden a estas fuerzas dinámicas también es crucial. El concepto tradicional de una "vida en tres etapas", compuesta de tres períodos distintos de educación a tiempo completo, trabajo a tiempo completo y luego jubilación a tiempo completo, es claramente insostenible en el contexto de una vida más larga. ¿Cómo podría una educación de 4 o 6 años ser suficiente para una carrera profesional de más de 50 años, que tiene lugar en un periodo de profundas transformaciones tecnológicas?  Un nuevo concepto a prueba de futuro va cobrando cada vez más fuerza, el concepto de una "vida de múltiples etapas", en la que el aprendizaje y la educación se distribuyen a lo largo de toda la vida.

Lynda Gratton, profesora de práctica administrativa en la Escuela de Negocios de Londres, dice que fomentar la anticipación y permitir que las personas participen en el aprendizaje continuo no es una estrategia aislada; por el contrario, esto exige un sistema complejo que involucra a múltiples partes interesadas, entre ellas: Universidades, gobierno y empresas. Las universidades deben estar dispuestas a brindar opciones educativas a estudiantes de todas edades; los gobiernos deben estar comprometidos a generar información relevante sobre los cambios en el mercado laboral y otorgar incentivos fiscales y financieros a personas y organizaciones interesadas en anticiparse a esos cambios; y finalmente, empresas y organizaciones deben estar comprometidas a crear ambientes de trabajo que promueven la educación y el aprendizaje continuo.

Según Gratton, la capacidad de acción coordinada de estas partes interesadas es todavía muy precario. En este momento, las prácticas educativas, gubernamentales y corporativas están a la zaga de las necesidades emergentes en el mercado laboral. Gratton advierte que sin una acción coordinada de estas tres partes (universidades, gobierno y empresas), los futuros profesionales en las universidades y los profesionales activos en el mercado laboral corren el riesgo de estar mal preparados para las realidades sociales, económicas y tecnológicas que se avecinan.

¿POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES NECESITAN ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS EN LUGAR DE PLANES ESTRATÉGICOS?

El concepto  de estrategia tiene raíces militares y como tal, se centra en establecer   objetivos, recopilar inteligencia y luego utilizar esa inteligencia para tomar decisiones informadas sobre cómo lograr sus objetivos.

Históricamente, el campo de batalla era un lugar donde había algunas constantes: el pasado era un buen predictor del futuro; la buena información era escasa y difícil de conseguir; y las líneas de comunicación no eran confiables, por lo que un pequeño número de directivas claras era un imperativo táctico.

Después de la Segunda Guerra Mundial, cuando la estrategia militar entró en el mundo de los negocios en la forma de planificación estratégica, esas constantes se asumieron como parte del modelo. Como resultado, los planificadores estratégicos se centraron en predecir el futuro sobre la base de tendencias históricas; se enfatizaba la necesidad de reunir todos los datos disponibles; al final, un pequeño número de directivas eran emitidas desde el nivel ejecutivo, para que el resto de la organización las ejecutara.

Este enfoque de la planificación estratégica fue razonablemente adecuado para el mundo de los negocios desde los años cincuenta hasta los ochenta. Pero con el auge de las herramientas de alta tecnología y la creciente globalización de la economía en los años noventa, el mundo comenzó a cambiar, y ahora el entorno de los negocios es muy diferente. El futuro ya no es razonablemente predecible en función del pasado; de hecho, en muchos casos es radicalmente diferente. Información de calidad es ahora accesible y a bajo costo. La comunicación ahora es rápida, en tiempo real y multidireccional.

Esta nueva realidad cuestiona la validez de la planificación estratégica en el ámbito de los negocios. Algunos autores sostienen que la planificación estratégica sigue siendo útil si se basa en un análisis riguroso de datos. Otros niegan el valor de la planificación estratégica argumentando que las organizaciones requieren moverse más rápidamente en un entorno cada vez más dinámico.

Dana O'Donovan y Noah Rimland Flower, investigadores de la Universidad de Stanford, piensan que lo que es necesario hoy en día es una estrategia de adaptación. Esto es, una hoja de ruta del terreno donde se encuentra la organización junto con un grupo de herramientas de navegación con diferentes opciones para llegar al destino. En esta perspectiva, dicen ellos, el destino en sí puede cambiar en función de lo que las organizaciones puedan aprender en el camino.

Crear estrategias que sean realmente adaptativas requiere renunciar a las premisas de planificación tan arraigadas en las organizaciones tradicionales. A medida que la complejidad de los sistemas tecnológicos y sociales hace que el mundo sea cada vez más impredecible, es necesario abandonar el enfoque en las predicciones y pasar al desarrollo de prototipos y la experimentación para  aprender rápidamente sobre lo que realmente funciona en la realidad.  Con la información ahora abundante, se hace necesario renunciar a la tradicional recopilación de datos y pasar al reconocimiento de patrones de comportamiento para saber qué datos merecen nuestra atención.

Según este enfoque, las directivas del nivel ejecutivo a menudo no son necesarias ni útiles. En lugar de buscar formas de delegar autoridad, la prioridad es el análisis de la información que se genera directamente en los niveles operativos para tomar decisiones en base a un entendimiento de lo que sucede en el terreno. En lugar del viejo enfoque de "hacer un plan y apegarse a él", que condujo a una planificación estratégica centralizada en torno a horizontes temporales fijos, la prioridad ahora es identificar un patrón de conducta y someterlo a prueba para “demostrar su validez en los hechos", tratando a toda la organización como un laboratorio de aprendizaje sobre la base de experimentos en torno a objetivos específicos.

John Boyd, un reconocido estratega militar, por ejemplo, veía la estrategia como un ciclo mental continuo que iba de observar, definir objetivos y actuar; volviendo inmediatamente a una observación posterior en un segundo ciclo y así sucesivamente, de manera permanente. Esta es una fórmula simple pero efectiva de la estrategia como una serie autocorrectiva de aprendizaje basado en experimentos intencionales.

Para proporcionar una estructura a este enfoque, O'Donovan y Rimland Flower sugieren cuatro preguntas interrelacionadas sobre la dirección estratégica de la organización: qué visión desea seguir, cómo se puede obtener una ventaja competitiva, qué recursos son necesarios y qué capacidades deben desarrollarse.  En última instancia, las habilidades y la mentalidad para una estrategia de adaptación exitosa dependen de la capacidad de trabajar continuamente en torno a esas preguntas. Como Dwight D. Eisenhower dijo: "Los planes son inútiles, pero la planificación lo es todo."

SEIS PRINCIPIOS PARA PROMOVER LA INNOVACION

La innovación ya no es más una opción para las organizaciones. Ante las presiones constantes de la competencia, la globalización de los mercados y un ritmo cada vez más acelerado de cambios, todas las organizaciones necesitan construir culturas que promuevan la innovación. Sin embargo, ¿qué se necesita para desarrollar la capacidad de innovación dentro de las organizaciones y cómo los líderes pueden promover las condiciones adecuadas para desarrollar la innovación? Polina Makievsky, experta en gestión del cambio y liderazgo, describe seis principios para desarrollar capacidades de innovación dentro de las organizaciones:

1. Haga a todos responsables de la innovación

Cargar solo a la alta gerencia con la responsabilidad de innovar crea una presión innecesaria en pocos individuos, en comparación con una cultura organizacional donde cada miembro participa activamente  en la solución de problemas, independientemente de su nivel jerárquico y/o área funcional. En una cultura organizacional donde se asume que todos pueden contribuir a la solución de problemas, con base en su experiencia y conocimiento, los empleados se identifican con la organización y se sienten responsables de la solución de problemas.

Diversas investigaciones han demostrado que la innovación es más probable que ocurra y se origine en los niveles operativos de la organización, con las personas que tienen contacto directo con los clientes.

De este modo, cuando las organizaciones buscan involucrar a personas que tienen información de primera mano y conocimiento directo de los sistemas que buscan mejorar, por lo general encuentran las mejores soluciones y en periodos más cortos en comparación con las organizaciones tradicionales donde la solución de problemas es responsabilidad de los niveles ejecutivos.

2. Mantenga al usuario o cliente final en el centro de todo lo que hace

Si bien la mayoría de las organizaciones tiene la intención de ofrecer los mejores productos y servicios para sus clientes, su enfoque a menudo es impulsado por sus propias creencias, modelos mentales e ideas sobre lo que las personas necesitan y cómo se comportan. Si bien es natural mirar el mundo a través de una perspectiva particular, en la practica cuando las organizaciones se enfocan demasiado en sus propias creencias, desarrollan soluciones a la medida de las necesidades de la organización mas que el de los clientes o usuarios finales.

Probablemente uno de los desafíos más importantes para las organizaciones es desarrollar una autentica empatía con el cliente. Esto implica un acercamiento constante y una observación sistemática de los consumidores en la perspectiva de encontrar soluciones viables y sostenibles a los problemas reales del mercado.

3. Trabaje en base a resultados esperados en lugar de problemas

La identificación de problemas es importante, pero no debe ser el centro de atención para identificar soluciones. Para desarrollar la capacidad de innovación y motivar a los empleados, es importante definir resultados esperados para cada esfuerzo de innovación. Para cada iniciativa de "innovación" o resolución de problemas, las organizaciones deben crear una declaración de aspiraciones que exprese claramente a quién está dirigido y qué cambio de comportamiento se está buscando alcanzar.

Al estudiar un problema, las organizaciones suelen enfocarse demasiado en lo que no funciona (problemas), pero cuando definen la solución deseada (resultados esperados), pueden buscar y estudiar el entorno y aprender de ejemplos similares donde las cosas funcionan bien, identificando los factores críticos de éxito.

4. No trate de tragarse la ballena de un solo bocado

La gente a menudo piensa que la innovación tiene que ser una idea grande, nueva y emocionante. Puede ser, pero no necesariamente tiene que ser así. Un comentario frecuente es "Pero estas ideas no son realmente grandes ideas. Parecen cosas que deberíamos estar haciendo ". Si la innovación suena como algo obvio que se supone que debería estar haciéndose, probablemente es buena idea comenzar ahí.

La innovación rara vez es un momento mágico de "eureka”. Al contrario, a menudo es un proceso iterativo de análisis y solución de problemas, a menudo muy pequeños. En lugar de tratar de comerse la ballena de un solo bocado, las organizaciones deben concentrarse en resolver pequeños desafíos incrementales. La práctica de resolver problemas en pequeña escala es muy valiosa porque desarrolla las habilidades y la confianza para abordar desafíos más grandes y complejos. De esta manera, las organizaciones pueden dividir desafíos muy complejos en partes manejables con riesgos relativamente bajos.

5. Explore formas no convencionales de hacer las cosas

Es muy difícil generar soluciones únicas cuando el proceso de ideación se centra en la practicidad. Pero cuando las organizaciones invitan a las personas a explorar ideas raras, equivocadas o poco ortodoxas, existe una buena posibilidad de que generen soluciones únicas que, con el tiempo, puedan ser prácticas.

Las organizaciones exitosas generan nuevas ideas sobre la base de preguntas que invitan a las personas a considerar las posibilidades de abordar los desafíos de maneras novedosas. Por ejemplo, invitar a las personas a considerar cómo serían los resultados si la organización hiciera exactamente lo opuesto de lo que se espera, es el camino más rápido para descubrir ideas creativas "listas para usar".

6. Ponga a prueba sus ideas antes de implementarlas

Tal vez porque los recursos son limitados, las organizaciones tienden a enfocarse demasiado en la solución e implementación de una única solución "correcta". Esto es problemático porque apresurarse por encontrar una solución singular y práctica les hace ignorar el proceso previo del proceso creativo: el de la generación y prueba de ideas.

Los innovadores no se apresuran en la implementación de la solución al problema sin antes someter sus ideas a múltiples pruebas para descubrir su potencial y, sobre todo, sus riesgos. La prueba de las ideas en pequeña escala permite perfeccionar las soluciones al problema, no requiere un gran presupuesto y minimiza el riesgo de fracaso a gran escala.

La innovación no tiene por qué ser sofisticada o espectacular, pero requiere que las organizaciones abandonen algunos principios tradicionales sobre cómo liderar a las personas y administrar las organizaciones en un mercado cada vez más competitivo.

EL PODER DE LAS PREGUNTAS

Profesionales tales como abogados, periodistas, psicólogos y médicos, son específicamente entrenados para hacer preguntas como parte esencial de su capacitación. Sin embargo, muy pocos ejecutivos piensan que el simple hecho de "preguntar mas" puede hacer que las conversaciones sean más productivas.

En efecto, preguntar es una herramienta poderosa para incrementar el valor en las organizaciones: estimula el aprendizaje y el intercambio de ideas, promueve la innovación y la eficiencia, crea una buena relación y confianza entre los miembros del equipo. Ayuda a evaluar los riesgos e incluso prevenir catástrofes.

Alison Wood Brooks y Leslie K. John, de la Universidad de Harvard, sostienen que al hacer preguntas, naturalmente mejoramos nuestra inteligencia emocional, lo cual, a su vez, nos hace mejores conversadores: un círculo virtuoso. Si esto es verdad, ¿por qué muchos de nosotros no preguntamos mas? 

Hay muchas razones para esto. Algunas personas pueden ser egocéntricas, y están ansiosas por impresionar a los demás. Algunos son apáticos, simplemente no están interesados en preguntar o temen aburrirse con las respuestas que escuchan. Otros confían demasiado en su propio conocimiento y piensan que ya conocen todas las respuestas. Muchos simplemente no preguntan por miedo al ridículo o ser considerado ignorante o incompetente. Sin embargo, según Wood Brooks y John, la mayoría de la gente simplemente no pregunta porque ignora sus beneficios prácticos.

Sí, hacer preguntas promueve el aprendizaje y mejora la relación interpersonal. Por ejemplo, una investigación en la Universidad de Harvard analizo miles de conversaciones naturales. Después se pidió a un grupo de personas que hicieran al menos nueve preguntas en 15 minutos mientras que a otro grupo  no más de cuatro preguntas. Las personas que fueron asignadas para hacer más preguntas causaron mejor impresión y fueron catalogados como personas interesantes y buenos conversadores.

Otra investigación en la Escuela de Negocios de Londres, encontró que durante las entrevistas de trabajo, los entrevistados se centran demasiado en promocionarse a si mismos, y muy a menudo se olvidan de hacer preguntas -acerca del entrevistador, la organización, el trabajo- que los haría ver más comprometidos y más aptos para el trabajo.

La mayoría de las personas no comprenden que hacer preguntas mejora la comunicación y las relaciones interpersonales. Estudios han demostrado que el tipo y numero de preguntas influye no solo en la calidad de las conversaciones sino también en la impresión que tienen las personas de sus interlocutores.

EL VALOR DEL PENSAMIENTO OPUESTO

De acuerdo con la tercera ley de la física de Newton, para cada acción, hay una reacción igual y opuesta. ¿Se podría decir lo mismo de los patrones de pensamiento entre lo tradicional y lo opuesto? Imagine crear un patrón de pensamiento opuesto a lo convencional para resolver algunos de los mayores desafíos en la sociedad.

Esta mentalidad -pensamiento opuesto- es la esencia de la filosofía de negocios de Muhammad Yunus, un reconocido pionero en el campo del microcrédito. Este economista ganó el Premio Nobel de la Paz en 2006 por demostrar que prestar dinero a los pobres para administrar sus propias microempresas puede transformar vidas. Yunus propone una reorganización mundial: resolver problemas mediante la creación de negocios socialmente responsables y autosostenibles.

La experiencia de Yunus comenzó en 1974 cuando, como economista en la Universidad de Chittagong (Bangladesh), llevó a sus alumnos a un viaje de estudios a una aldea remota. Allí conoció a artesanos que debían pagar tasas de interés de hasta 10 % semanal a prestamistas locales lo cual dejaba a los artesanos con escasas ganancias.  A partir de esta experiencia se dio cuenta que el tipo de economía que enseñaba no estaba conectado a la realidad. Así comenzó su emprendimiento social conocido como “Grameen Bank” (Banco Comunal) con la misión de promover el microcrédito y el micro financiamiento.

Contra la opinión de expertos bancarios y el propio gobierno, Yunus organizó microcréditos a tasas de interés de mercado y en 1983 se creó formalmente el GB sobre la base de principios de solidaridad y confianza personal en lugar de los llamados colaterales (garantías), exigido por los bancos tradicionales.

Yunus estudió  a fondo los procesos de los bancos convencionales para la otorgación y administración de los créditos, y luego hizo todo lo contrario.  Creo un banco que era casi la imagen opuesta del banco tradicional. En lugar de dirigirse a los ricos, se dirigió a los pobres. En lugar de establecerse en ciudades eligió los pueblos más remotos. En lugar de enfocarse a los hombres se enfocó en las mujeres.

Contra todo pronóstico el banco comunal fue exitoso. Para 2015, en Bangladesh, GB tenía 2.568 sucursales con 21.751 empleados que prestaban servicio a 8.81 millones de prestatarios en 81,392 aldeas. Actualmente, el 97% de los prestatarios son mujeres. Los préstamos se devuelven a una impresionante tasa del 97 %, más alta que cualquier otro sistema bancario.

El trabajo de Yunus en las aldeas más pobres incluye otros servicios sociales tales como la atención sanitaria y la educación. En todos los casos, Yunus abordó los problemas de una manera radicalmente opuesta a la tradicional. "Cada vez que enfrentaba un problema, lo hacía con una visión de negocio” Dice Yunus “La caridad no es la solución a los problemas. Si pones dinero a la caridad ese dinero se pierde en un ciclo, pero si inviertes en emprendimientos sociales, ese dinero puede crecer indefinidamente” concluye.

Anna Johnston, de la escuela de negocios de Londres, dice que un emprendimiento social es en esencia una mentalidad opuesta a los negocios tradicionales porque cuestiona aspectos fundamentales de los negocios tradicionales tal como lo demuestra la experiencia de Yunus. Sin embargo, puede la mentalidad de “pensamiento opuesto” ser una herramienta útil para afrontar y solucionar los diversos desafíos de las organizaciones?

EL NUEVO IMPERATIVO DE LA GERENCIA: CULTIVAR LA INSATISFACCIÓN

Aunque el desarrollo de las comunicaciones y la tecnología digital son dos factores esenciales que vienen transformando el carácter y la naturaleza de las organizaciones, hay algo más profundo y poderoso -aunque poco apreciado en el ámbito organizacional- que promueve el desarrollo organizacional: la insatisfacción.

Desde siempre expertos en gestión y ejecutivos exitosos han venido trabajando para eliminar la insatisfacción. Las organizaciones se esfuerzan en cultivar la satisfacción, no la insatisfacción. Los expertos en ventas, operaciones e innovación, por ejemplo, discuten cómo aumentar la satisfacción del cliente como un factor clave de los ingresos: clientes más felices compran más y generan más referencias. Por otro lado, La satisfacción del empleado tiene efectos similares:  empleados satisfechos producen bienes y servicios de mayor calidad, están mas comprometidos con su trabajo y promueven mayor satisfacción en el cliente. ¿Entonces, por qué las organizaciones deberían estar interesadas en cultivar la insatisfacción?

Según George Westerman, del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT), la satisfacción del empleado es una espada de doble filo. Si bien los empleados satisfechos son buenos para las actividades actuales, esa misma satisfacción puede inhibir la innovación. En efecto, es mucho más fácil seguir con lo que se sabe que funciona “bien” en lugar de modificar el proceso actual y comenzar de nuevo. Así, las personas que están satisfechas con la forma actual de hacer negocios es muy probable que no estén interesados en cambiar la situación.

Para Westerman, las personas que transforman sus organizaciones son aquellas que han cultivado cierto grado de insatisfacción con la situación actual y por eso están dispuestos a iniciar cambios y asumir riesgos para mejorar los procesos. Por tanto, los líderes que quieren que sus organizaciones se transformen continuamente no solo deben buscar la insatisfacción personal, sino también estar dispuestos a cultivar la insatisfacción entre sus empleados.

CUAL ES LA PREGUNTA?

Hudson Guild es una de las organizaciones sin fines de lucro más antiguas que funciona en el area de Manhattan, en la ciudad de Nueva York. Con un enfoque de  construcción colaborativa de la comunidad", Hudson Guild aborda los intereses y necesidades comunes basados ​​en valores sociales compartidos. Durante más de 100 años, trabajan para hacer que la información, habilidades y oportunidades sean más accesibles para la comunidad creando y fortaleciendo "el tejido social que une a una comunidad y permite a sus miembros tener exito en los buenos y malos tiempos".

Esta organización, con alrededor de 150 empleados y unos 250 voluntarios, tenia un problema: solo algunos de sus clientes aprovechaban al máximo los servicios disponibles. Los clientes de guarderías, por ejemplo, podrían beneficiarse de los programas de enseñanza del ingles , mientras que los clientes de orientación laboral podrían beneficiarse de la orientación familiar. De hecho, muchas personas que podian beneficiarse de los programas se perdieron simplemente porque no sabían que el servicio existía. Los ejecutivos de Hudson Guild creían que un programa de publicidad podría ayudar a promover los servicios de la organización e informar a la comunidad sobre cómo pueden acceder a los muchos servicios disponibles.

Para responder a la pregunta: "¿Cómo podríamos desarrollar un programa de publicidad para promocionar nuestro servicio a la comunidad?", Hudson Guild organizó un laboratorio de pensamiento creativo. Mientras trabajaban en cómo los clientes podían acceder a la gama completa de servicios cuando lo necesitaban, se desarrolló una conversación paralela sobre la calidad de sus programas. Aunque los distintos departamentos estaban orgullosos de su propia oferta de servicios, no estaban seguros de la calidad de los servicios prestados por sus colegas en otros departamentos. Además, no tenían información esencial sobre otros servicios disponibles. Por ejemplo, uno de los gerentes de guarderías dijo que no derivaría clientes hispanos  al programa de salud mental porque sus servicios estaban disponibles solo en inglés. Sin embargo, el director de este programa dijo que aunque eso había sido cierto algunos años antes, su personal ahora prestaba servicios a clientes en varios idiomas, incluido el español.

Discusiones posteriores revelaron que cada uno de los servicios, que se había desarrollado por separado para satisfacer las necesidades emergentes de la comunidad, funcionaba con una comunicación y coordinación deficiente entre los programas y, en consecuencia, con una comprensión muy pobre de otras ofertas en otros departamentos. Una vez que esto quedo evidente, surgió una pregunta diferente que condujo a un camino estratégico muy diferente. El problema podría no ser que la comunidad no supiera lo suficiente sobre Hudson Guild sino que Hudson Guild no sabía lo suficiente sobre sí misma.

En lugar de "¿Cómo podríamos desarrollar un programa publicitario para promocionar nuestro servicio a la comunidad?", El equipo del Hudson Guild comenzó a explorar una pregunta muy diferente: "¿Cómo podríamos conocernos mejor a nosotros mismos para que podamos sentirnos cómodos refiriéndonos unos a otros? "En unas pocas horas, el grupo desarrolló un programa denominado " embajador del Hudson Guild” mediante un  trabajo compartido y de entrenamiento interdepartamental. En lugar de gastar dinero en una campaña de publicidad externa, Hudson Guild comenzó un programa integral de referencia de clientes.

El resultado fue una mejor comprensión de las necesidades y expectativas de los clientes, una oferta de servicios más efectiva, un mayor uso del programa y una mejora espectacular del desempeño de su personal.

Identificar la pregunta correcta es el paso más crucial para resolver un problema. Es posible planear la estrategia cuidadosamente, asignar los mejores recursos e incluso gastar más dinero que nunca. Pero si responde a la pregunta incorrecta, al final se perderá tiempo y recursos. Dedicar  tiempo suficiente para encontrar la pregunta correcta  brinda la oportunidad de contenerse y no saltar a suposiciones sobre cuál es el problema. Es muy fácil comenzar con declaraciones de problemas obvias pero  menudo incorrectas. Así, si comienza con el problema equivocado, es poco probable que llegue a una solución efectiva. Tim Hurson, un experto en pensamiento productivo e innovación dice: "una de las razones más comunes por las que los programas, los productos y las iniciativas de cambio no funcionan es que se ha formulado la pregunta incorrecta".

La mayoría de las veces, resolver un problema dentro de un entorno organizacional requiere que no nos apresuremos a responder, sino a esperar, a mantener el interrogatorio incluso cuando la respuesta parece tan clara y obvia. Una de las características de los buenos líderes es su capacidad para explorar los síntomas en profundidad con el fin de identificar la pregunta correcta, resistiendo la tentación de comenzar a trabajar en respuestas rápidas