Cinco Reglas del Pensamiento de Diseño para la Innovación en Startups

La innovación es la esencia de todo emprendimiento; sin embargo, muchos emprendedores se encuentran atrapados en una paradoja fundamental. Mientras que el ecosistema del emprendimiento exige agilidad y flexibilidad, los emprendedores suelen verse forzados a comportarse como corporaciones establecidas: los inversores exigen pronósticos rigurosos, los socios estratégicos buscan seguridad frente al riesgo y los equipos directivos priorizan la planificación formal y lineal.

En su charla TEDx “Speed up Innovation with Design Thinking” (“Acelerando la innovación a través del pensamiento de diseño”), el experto en innovación y pensamiento de diseño Guido Stompff explica por qué los enfoques tradicionales de planificación frenan los procesos de innovación y cómo el pensamiento de diseño ofrece una salida a este dilema. Sus ideas son particularmente relevantes para los emprendedores que navegan en la incertidumbre, con recursos limitados y bajo la presión constante de “probar” sus ideas sin perder la creatividad que da potencial a su idea de emprendimiento.

Esta tensión, descrita por Stompff como el “Catch-22” (encrucijada de la innovación), es muy común en las etapas tempranas, cuando los emprendedores buscan asegurar recursos o apoyo institucional. Los inversores y socios potenciales suelen exigir respuestas precisas sobre costos, plazos y retornos proyectados. Sin embargo, si un proyecto es verdaderamente innovador, esas respuestas son fundamentalmente desconocidas al inicio. Los fundadores a menudo se ven obligados a proyectar ingresos antes de lograr la adecuación producto-mercado (product-market fit) o a definir una solución final antes de entender realmente al cliente. Por una parte, en el proceso de sustentar con información objetiva el potencial de la idea, el emprendimiento pierde impulso; pero, por otra parte, si los emprendedores proceden sin este respaldo objetivo, se los considera irresponsables.

El pensamiento de diseño (design thinking) ofrece una alternativa práctica y viable a este dilema al replantear la innovación no como un ejercicio predictivo, sino como un proceso disciplinado de aprendizaje a través de cinco reglas fundamentales:

1. Comienza ahora: no esperes a tener planes perfectos

La primera regla es empezar antes de tener respuestas perfectas. La práctica empresarial tradicional sugiere que el análisis cuidadoso debe preceder a la ejecución. Por el contrario, los diseñadores priorizan la acción como un medio para generar los datos que les faltan. Considera, por ejemplo, lo que pasó en los inicios de Airbnb. Sus fundadores no empezaron con un estudio global del mercado de la industria hotelera y de hospedaje, sino que lanzaron un experimento pequeño e imperfecto alquilando colchones inflables en su propio apartamento. Esta acción proporcionó evidencia empírica inmediata sobre algunos aspectos esenciales de la idea, tales como el comportamiento del consumidor, la entrega del servicio y el proceso de pago, con una confiabilidad que ninguna hoja de cálculo podría haber simulado. Esta regla enfatiza que la acción genera conocimiento de forma más eficiente que el análisis abstracto.

2. Forma equipo: innova con otros

La segunda regla enfatiza que la innovación es un acto colaborativo de equipo más que el talento de un genio solitario. La investigación de Stompff sostiene que las ideas disruptivas surgen a través de la interacción entre diversas perspectivas. Esto es evidente en la filosofía estructural de empresas como Spotify, que utiliza equipos multidisciplinarios para asegurar que las perspectivas de ingeniería, diseño y marketing se integren constantemente. Según esta regla, los emprendedores deben resistir el mito del “fundador solitario” y reconocer que la innovación prospera mejor en equipos de trabajo dispuestos a construir soluciones sobre la base de la contrastación y discusión abierta de ideas en torno a una visión compartida.

3. Piensa en opciones, no en soluciones fijas

La tercera regla sugiere pensar en opciones en lugar de soluciones únicas. Uno de los errores estratégicos más comunes de los emprendimientos es la convergencia prematura: enamorarse de una característica específica del producto o de un modelo de negocio antes de haberlo probado en la práctica. El pensamiento de diseño fomenta la exploración simultánea de múltiples caminos para resolver el mismo problema. Antes de que Netflix se convirtiera en un gigante del servicio de entretenimiento en línea, navegó por varios modelos, incluyendo la venta y el alquiler de DVDs. Al mantener varias opciones de solución para un mismo problema, el emprendimiento reduce el riesgo sistémico; si una hipótesis falla, el emprendedor no se ve obligado a volver a cero, sino que puede cambiar de dirección hacia un camino paralelo que ya está en desarrollo.

4. Crea, destruye y juega: aprende haciendo

La cuarta regla es aprender construyendo y destruyendo. En lugar de teorizar sobre cómo podría funcionar un producto, los diseñadores construyen artefactos tangibles —prototipos, bocetos o maquetas— específicamente para ver dónde fallan. Estos recursos no pretenden ser versiones “finales”, sino herramientas de investigación. Dropbox utilizó un simple video explicativo para validar la demanda antes de construir su compleja infraestructura técnica. Un prototipo básico suele ser más valioso que uno “perfecto” porque invita a la crítica constructiva en lugar de un juicio pasivo, permitiendo al emprendimiento comprobar supuestos antes de introducir productos o servicios en el mercado.

5. Visualiza: muestra lo que podría ser

La quinta regla se centra en el uso de la visualización para alinear y dirigir la idea del emprendimiento. Los conceptos abstractos son propensos a malentendidos, lo que suele provocar desperdicios e ineficiencias. La visualización, ya sea a través de mapas de experiencia del cliente (journey maps), diagramas o bocetos (wireframes), proporciona un lenguaje compartido para los equipos y las partes interesadas. Startups como Uber utilizaron representaciones visuales sencillas para explicar su propuesta de valor mucho antes de que su tecnología de inteligencia artificial estuviera disponible. Al hacer visible lo invisible, los fundadores pueden asegurar que cada miembro del equipo y cada inversor estén alineados bajo la misma visión de futuro.

En conjunto, estas cinco reglas constituyen un sistema para navegar el entorno incierto de los emprendimientos. Al priorizar la acción más que el análisis, colaboración en equipo más que el trabajo aislado, enfatizar alternativas más que soluciones únicas, prototipos básicos más que productos perfectos, y visualizar ideas más que la abstracción de conceptos, los emprendedores pueden transformar la incertidumbre de una amenaza en un recurso. La presión por adoptar un comportamiento “profesional” de acuerdo con las prácticas de la burocracia corporativa es una trampa. La verdadera excelencia profesional en el mundo de los emprendimientos reside en la disciplina de diseñar el camino hacia el futuro, en lugar de fingir que se puede predecirlo.

Como dice Guido Stompff: “Los innovadores más rápidos no son los mejores planificadores, sino los que mejor aprenden”.

¿Que Pueden Aprender los Emprendedores de la transformación del F-4 Phantom?

 

En 1964, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos introdujo el F-4 Phantom II en Vietnam. Este avión de combate fue presentado como uno de los más avanzados de su época, resultado de dieciséis años de desarrollo y un coste aproximado de 18 millones de dólares por unidad (equivalente a unos 190 millones actuales). Este avión de combate se destacaba por sus características tecnológicas, velocidad y potencia. Sin embargo, durante los primeros tres meses en servicio, los F-4 representaban dos tercios de las pérdidas aéreas estadounidenses en Vietnam.

El fracaso inicial del Phantom no fue un fracaso tecnológico, sino que se debió a su diseño basado en supuestos que nunca se cumplieron. El avión, planeado para interceptar bombarderos soviéticos a larga distancia con misiles guiados por radar, fue utilizado en el sudeste asiático contra cazas MiG en enfrentamientos de corta distancia. En una realidad completamente distinta, los misiles presentaban una alta tasa de fallos, y la falta de un cañón interno dejaba a los pilotos del F-4 expuestos. A pesar de sus prometedoras especificaciones, el modelo no estaba adaptado a las condiciones de combate que encontró en Vietnam.

Aunque esta historia pertenece al ámbito de la estrategia militar, también puede ser utilizada para ilustrar principios en el ámbito del emprendimiento. Al igual que los diseñadores del F-4, algunos emprendedores desarrollan productos basados en condiciones supuestas en vez de hechos comprobados. La transformación del Phantom, de  un fracaso catastrófico a ser uno de los cazas más exitosos de la historia, es un buen ejemplo del ciclo “Construir-Medir-Aprender” (Build-Measure-Learn). Esta idea, central en el emprendimiento ágil, muestra cómo las organizaciones pueden incorporar datos obtenidos en el mercado, a partir de fracasos, para mejorar el proceso de emprendimiento.

La ilusión del producto perfecto

El diseño inicial del Phantom se desarrolló conforme a las tendencias predominantes de la época, que priorizaba la ingeniería avanzada como factor determinante para la victoria en los combates aéreos. Los ingenieros pensaban que los misiles guiados habían vuelto obsoleto el tradicional combate aéreo a corta distancia, así que eliminaron el cañón del piloto y lo reemplazaron con sistemas electrónicos avanzados. Los expertos creían que las guerras en el futuro se librarían a gran velocidad y larga distancia, donde los reflejos humanos dejarían de ser importantes ya que serían reemplazados por radares y sistemas de rastreo de alta tecnología.

Los emprendedores caen en una trampa similar cuando diseñan productos basados en premisas o suposiciones personales, en lugar de comportamientos y experiencias reales de clientes en el mercado. Al igual que los expertos militares que imaginan futuros escenarios de guerra, los emprendedore suelen imaginar un mercado predecible, racional y listo para la disrupción, cuando en realidad el mercado es caótico, emocional y altamente impredecible.

Siguiendo la lógica conceptual de Lean Startup, este punto marca el inicio de la fase de “construcción” donde usualmente surgen los errores más comunes: desarrollar productos o servicios con excesivas especificaciones y sofisticación tecnológica, frecuentemente definidos y perfeccionados antes de validar si el problema a resolver, las necesidades del cliente objetivo y el entorno competitivo están debidamente alineados para aprovechar una oportunidad real.

De acuerdo con Eric Ries, autor de The Lean Startup, el proceso de emprendimiento comienza con una hipótesis a validar, nunca como una idea definitiva de negocio. La experiencia del F-4 demostró que la hipótesis sobre la predominancia de los combates de largo alcance y el uso exclusivo de misiles fue incorrecta. De igual manera, los emprendedores deben reconocer que la versión inicial de su producto o servicio probablemente requerirá ajustes o incluso estar equivocada. De esta manera, en las etapas iniciales del emprendimiento, el propósito no consiste en crear una solución perfecta, sino en elaborar una versión preliminar que permita poner a prueba las suposiciones, identificar los posibles errores  y perfeccionar el proyecto de manera continua.

¿Enfrentar o ignorar la realidad?

En Vietnam, las supuestas ventajas del F-4 se desvanecieron rápidamente. Los MiG-17 y MiG-21, debido a su maniobrabilidad, eludían fácilmente el radar y forzaban enfrentamientos a corta distancia, escenario en el que el Phantom, por su peso y falta de cañón, no era efectivo. Estaba claro que algunos supuestos de diseño del avión no contemplaban adecuadamente las condiciones del combate real, situación similar a la de un emprendedor que descubre que el comportamiento del cliente no coincide con su modelo de negocio.

Esta etapa del proceso corresponde al paso de “medir” en el ciclo de aprendizaje. Medir la viabilidad de un emprendimiento no consiste simplemente en recopilar datos que confirmen la percepción del emprendedor; se trata de enfrentar la realidad de manera objetiva y aceptar verdades incómodas como la de un producto o servicio que no encaja en el mercado.

Al principio, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos se negaba a admitir que el rendimiento de la aeronave era significativamente inferior a lo esperado. Durante varios meses, los reportes de los pilotos sobre la baja fiabilidad de los misiles y la ausencia de cañón para el combate a corta distancia fueron desestimados, atribuyendo las pérdidas a errores humanos. Únicamente cuando estas pérdidas alcanzaron niveles considerablemente elevados se comenzó a implementar un análisis sistemático, registrando tasas de impacto de misiles, distancias de combate y experiencias de los pilotos. Este enfoque basado en la recopilación y sistematización de datos objetivos marcó el inicio de un proceso efectivo de aprendizaje.

Para los emprendedores, la medición objetiva es crucial ya que no se trata seleccionar información omitiendo datos que puedan desafiar las hipótesis iniciales, sino de comprender objetivamente la realidad. Los emprendedores exitosos emplean  métricas como herramientas para identificar interpretaciones erróneas o aspectos previamente ignorados. Cuando los datos reflejan que los clientes no valoran el producto, presentan objeciones respecto al precio o usan el producto de manera distinta a lo previsto, eso no significa un fracaso, sino más bien el comienzo de un proceso de aprendizaje.

Transformación a través del aprendizaje

Ante las crecientes pérdidas, el ejército de los Estados Unidos emprendió uno de los esfuerzos de rediseño más importantes en la historia de la aviación militar. El modelo F-4E incorporó un cañón M61 Vulcan de 20 mm, solucionando así una limitación previamente identificada por los pilotos. Además, se realizaron modificaciones en los motores para disminuir la emisión de humo visible, que facilitaba su ubicación por parte de fuerzas enemigas. Asimismo, se rediseñaron algunos componentes estructurales para incrementar la maniobrabilidad, y se desarrollaron sistemas avanzados de radar, rastreo y lanzamiento de misiles.

Sin embargo, las mejoras técnicas resultaron insuficientes; el progreso significativo fue impulsado por el aprendizaje organizacional. En 1969, la Marina de los Estados Unidos implementó el programa TOPGUN, destinado a capacitar pilotos mediante simulaciones de combate aéreo realistas, empleando aeronaves que replicaban las capacidades de los MiG adversarios. Este método de instrucción priorizó la adaptabilidad, la creatividad y la retroalimentación constante. Como consecuencia, en solo un año, la tasa de victorias mejoró de 2.5:1 a más de 12:1, reflejando un aumento en la efectividad cercano al 400 %.

Al final de la guerra de Vietnam, el Phantom, inicialmente defectuoso, logró revertir su desempeño al registrar 107 victorias aire-aire frente a 33 pérdidas. Esta mejora representó no solo un progreso tecnológico, sino también un cambio significativo en la cultura organizacional. El ejército estadounidense entendió que la clave del éxito radica en la capacidad de adaptación y en el aprendizaje continuo bajo condiciones operativas reales, más allá de una adhesión rígida a planes preestablecidos.

En el ámbito de los emprendimientos, este proceso ejemplifica la etapa de “aprender”; es decir, el aprendizaje activo. El F-4 evolucionó como producto no a partir de un diseño inicialmente perfecto, sino mediante adaptaciones inteligentes basadas en retroalimentación constante. El equipo incorporó la retroalimentación de los pilotos, evaluó nuevas hipótesis y ajustó tanto el diseño como el entrenamiento, logrando así un sistema validado en combate que superó las expectativas dentro de un entorno altamente exigente.

Construir el ciclo de aprendizaje en el emprendimiento

El ciclo Construir-Medir-Aprender no es solo una teoría; es un mecanismo de supervivencia. La historia del F-4 Phantom demuestra que la innovación no tiene tanto que ver con predecir el futuro sino más bien con el aprendizaje y la capacidad de adaptación al entorno. Los emprendedores capaces de aplicar esta lección pueden evitar el error común de construir un producto para un mercado que no existe o nunca se materializa. La lección es simple pero profunda: la adaptabilidad vence a la perfección. Los emprendedores deben diseñar cada fase del proceso como un experimento. El objetivo no es el éxito inmediato, sino el aprendizaje acelerado y la adaptación continua.

En la práctica, la analogía entre la transformación del caza F-4 Phantom y el proceso emprendedor, reflejan las etapas de aprendizaje y adaptación de un emprendimiento:

• En primer lugar, el F-4 fue diseñado para una guerra que nunca existió, pensado para combates de largo alcance con misiles y sin necesidad de cañón. Esta lógica de diseño representa muy bien la práctica de los emprendedores que construyen productos para un cliente que no existe o basados en simples suposiciones.
• En segundo lugar, las altas tasas de fracaso en combates iniciales representan la fase en que el producto no logra el ajuste producto-mercado (product-market fit), es decir, no satisface las necesidades reales de los usuarios.
• Posteriormente, los reportes de combate que revelaron fallas evidentes equivalen a la retroalimentación de los clientes, que permite identificar los puntos de frustración reales y las áreas de mejora del producto.
• El rediseño técnico y táctico del F-4 (incluyendo el modelo F-4E y el programa de entrenamiento TOPGUN) simboliza el “pivot” emprendedor; es decir, el punto donde el emprendedor ajusta su producto, su modelo de negocio o su estrategia comercial en respuesta al aprendizaje obtenido.
• Finalmente, los mejores resultados y el legado duradero del Phantom reflejan el crecimiento de un negocio exitoso construido sobre aprendizaje validado, es decir, una organización que ha aprendido de sus errores y adaptado su propuesta hasta alcanzar sostenibilidad y crecimiento.

Del fracaso al éxito: la mentalidad adaptativa

Para 1975, el F-4 Phantom ya no era el “fracaso” de 1964. Se había convertido en un referente histórico de la aviación militar, consolidándose como un éxito internacional. El Phantom fue adoptado por numerosas fuerzas aéreas y su éxito ha influido en el desarrollo del diseño aeronáutico. Actualmente, variantes modernizadas continúan operando a nivel global. La durabilidad del F-4 Phantom pone de manifiesto que los sistemas capaces de adaptarse sobreviven en el largo plazo y trasciende a quienes los implementan.

Para los emprendedores, esto significa cultivar lo que Amy Edmondson, profesora de la escuela de negocios de Harvard, denomina una organización que aprende; es decir, el tipo de organización que trata los errores como información (insumo), no como una muestra de incompetencia. Las pérdidas iniciales del F-4  Phantom fueron trágicas, pero se convirtieron en el insumo esencial para la mejora. Lo mismo aplica a los emprendimientos: campañas fallidas, prototipos rechazados o evaluaciones negativas pueden destruir la confianza o acelerar el aprendizaje y la adaptación, dependiendo de la mentalidad.

La metodología Lean Startup refleja esta dinámica: construir una versión preliminar del producto, analizar su desempeño en el mercado, aprender de los resultados obtenidos y repetir el ciclo hasta lograr una versión que satisfaga las necesidades reales del cliente. La eficiencia en la realización de este ciclo es lo que permite al emprendimiento adaptarse de manera óptima a las demandas y expectativas del mercado.

Lecciones para emprendedores

La transformacion del F-4 Phantom se resume en tres principios duraderos para los emprendedores:

• Las suposiciones son hipótesis, no verdades – Construir prototipos mínimos para probar ideas antes de comprometer recursos para el lanzamiento definitivo del producto.
• Qué y cómo se mide es crucial para el éxito – Medir lo que importa; es decir, el comportamiento del usuario y ajustar el rumbo según la evidencia.
• La adaptabilidad es el arma definitiva – El entorno es dinámico y la supervivencia depende de la velocidad y calidad del aprendizaje para adaptarse.

El F-4 Phantom nació perfecto en teoría, pero deficiente en la práctica. Sin embargo, un proceso proactivo de aprendizaje transformó el F-4 Phantom en un referente de la aviación militar. Los emprendedores enfrentan el mismo dilema. Ningún plan de negocios sobrevive al primer contacto con el mercado, igual que el F-4 en Vietnam. En consecuencia, los ganadores no son los que predicen el mercado, sino los que se adaptan a él permanentemente.

En los cielos de Vietnam, el F-4 aprendió que el éxito en combate depende de una combinación de tecnología y entrenamiento sobre la base de aprendizaje continuo. Para los emprendedores, el mensaje es simple: el proceso del emprendimiento nunca es un proceso linear, sino un ciclo continuo de construir, medir y aprender.

Tres Pasos para un Liderazgo Emprendedor Exitoso

En el dinámico ecosistema emprendedor, la credibilidad del liderazgo constituye el pilar fundamental para la formación de equipos sólidos y el éxito empresarial. Para aquellos que lideran nuevos emprendimientos, consolidar rápidamente la confianza, el respeto y la capacidad de influencia resulta primordial. Anthony Mayo, profesor de la Universidad de Harvard, propone un modelo práctico para que los líderes emergentes desarrollen su credibilidad. Su enfoque se centra en tres elementos esenciales: la obtención de resultados, la construcción de relaciones y el aprendizaje continuo.

El Modelo de los Tres Pilares de la Credibilidad de Mayo

La credibilidad es esencial para ejercer influencia, una función clave del liderazgo, especialmente en el contexto emprendedor. De ella depende el compromiso del equipo con la visión, la confianza de los inversores y la disposición de los clientes a adoptar el producto o servicio. El modelo de Mayo ofrece una hoja de ruta de tres pasos para construirla:

1. Demostrar Competencia a Través de Resultados

La obtención de resultados tangibles es la vía más directa para establecer credibilidad. Si bien la trayectoria previa puede ser un factor a considerar, el desempeño actual es lo que verdaderamente valida la competencia de un líder. En el entorno emprendedor, caracterizado por recursos limitados y plazos ajustados, la capacidad de transformar ideas en acciones concretas y alcanzar metas medibles es crucial. Cumplir promesas y lograr objetivos claros demuestra capacidad y confiabilidad al equipo y al entorno. Por ejemplo, un nuevo gerente de ventas en una startup B2B genera confianza al cerrar acuerdos rápidamente o atraer nuevos clientes.

Los líderes exitosos suelen utilizar indicadores de desempeño claros para evaluar su propio rendimiento y el de su equipo. Cuando se observan avances concretos vinculados al esfuerzo colectivo, la confianza en el líder y en la misión del emprendimiento se fortalece.

2. Fomentar la Confianza y la Colaboración Mediante Relaciones Sólidas

Si bien los resultados evidencian la capacidad del líder, las relaciones sólidas demuestran cómo y con quién colabora para alcanzar los objetivos. En un mundo empresarial cada vez más interdependiente, los emprendimientos necesitan construir redes de relaciones a largo plazo para prosperar. Fomentar la confianza y la afinidad dentro y fuera de la organización impulsa la colaboración, el compromiso y la resiliencia.

Para construir relaciones significativas, los líderes de emprendimiento deben priorizar la comunicación abierta y receptiva con sus equipos, buscando comprender sus metas, desafíos y motivaciones en un ambiente de respeto mutuo. Un emprendedor debe trascender la mera contratación y construir una conexión genuina con los miembros de su equipo, comprendiendo sus motivaciones y ofreciendo apoyo para fomentar un equipo confiable, leal y comprometido.

Los líderes efectivos cultivan la seguridad psicológica, creando un entorno donde los miembros se sienten cómodos compartiendo ideas, expresando preocupaciones y admitiendo errores sin temor a represalias. Esta seguridad se refuerza mediante la transparencia en la comunicación, el reconocimiento del esfuerzo y la construcción de una identidad de grupo sólida frente a los desafíos.

3. Demostrar Adaptabilidad y Crecimiento a Través del Aprendizaje

El entorno emprendedor es inherentemente dinámico. Para mantener la credibilidad, los líderes deben adquirir conocimientos técnicos relevantes para el negocio, comprender la cultura organizacional, conocer a fondo a los clientes y la competencia, y adaptarse a los cambios del mercado que afectan a la organización.

Mostrar curiosidad, humildad y una actitud de adaptación genera confianza en el liderazgo. Para demostrar adaptabilidad y crecimiento, los líderes formulan preguntas, escuchan atentamente, buscan retroalimentación constante y reconocen sus propias limitaciones. Además, al compartir su propio proceso de aprendizaje, inspiran a otros a seguir su ejemplo. Un gerente de operaciones proveniente de la industria manufacturera, por ejemplo, gana respeto en una empresa tecnológica de logística al mostrar interés en aprender sobre las aplicaciones y los procesos específicos del sector.

Los líderes exitosos promueven una cultura de aprendizaje fomentando la experimentación, el análisis de problemas, el intercambio de conocimientos y la reflexión sobre las experiencias profesionales. Al compartir sus propias experiencias de aprendizaje, normalizan la vulnerabilidad y aceleran el crecimiento de sus equipos.

En conclusión, la credibilidad es un activo indispensable para emprendedores y líderes. El modelo de Anthony Mayo, basado en la obtención de resultados, la construcción de relaciones y el aprendizaje continuo, ofrece una guía práctica y efectiva para construirla y consolidarla en el vertiginoso mundo de los emprendimientos.

 

La Paradoja del Éxito: Cómo el Fracaso Alimenta la Excelencia

Hay una verdad, a menudo contradictoria pero esencial sobre la excelencia: el fracaso alimenta el éxito. En efecto, incluso los mejores deportistas, como Stephen Curry en baloncesto o Lionel Messi en fútbol, ​​experimentan el fracaso repetidamente. Su éxito no se debe a la ausencia de situaciones adversas sino a su disposición de perseverar ante el fracaso. Este hecho pone de relieve un aspecto clave de cómo percibimos a los deportistas de élite: sus fracasos a menudo se pasan por alto o se minimizan porque sus éxitos son espectaculares. Sin embargo, la realidad es que su éxito no surge de evitar riesgos o fracasar, sino de su voluntad de asumir riesgos, fallar y perseverar. A menudo, aficionados y analistas destacan los éxitos memorables de los deportistas: los goles, los tiros de tres puntos, las jugadas brillantes y los campeonatos. Estos son los momentos que definen la carrera de los más grandes, pero al mismo tiempo estos mismos hechos eclipsan hechos tales como las numerosas veces que fallaron, lo cual crea una percepción distorsionada de su rendimiento, haciendo que parezca perfecto.

Stephen Curry, celebrado como el mejor tirador de tres puntos en la historia de la NBA, es un buen ejemplo. Los aficionados recuerdan sus emblemáticos triples que cambiaron el rumbo de los partidos, especialmente en momentos críticos. Sin embargo, Curry ha fallado miles de intentos de tres puntos en su carrera. Solo en la temporada 2023-2024 de la NBA, Curry falló 405 intentos de tres puntos, con solo un 42,7 % de aciertos. Sin embargo, es su disposición a realizar tiros difíciles y de larga distancia lo que conduce a momentos épicos que superan con creces el impacto de sus fallos. Por otro lado, Lionel Messi, idolatrado por sus regates a través de las defensas, tiros libres precisos y goles decisivos, también ilustra este principio. Los fanáticos recuerdan sus triunfos en la Copa del Mundo e innumerables momentos inolvidables en el campo. Sin embargo, Messi ha fallado más de 30 tiros penales en su carrera, incluidos algunos cruciales como el penal en la final de la Copa América de 2016, que contribuyó a la derrota de Argentina ante Chile. A pesar de estos fracasos, Messi sigue asumiendo riesgos, sabiendo que los reveses ocasionales son inevitables.

Riesgo, fracaso y perseverancia como bases para el éxito

Atletas como Curry y Messi tienen éxito porque aceptan riesgos, incluso cuando el fracaso es una posibilidad. Esta toma de riesgos crea oportunidades de éxito notable al tiempo que los expone al fracaso. Sin estos riesgos, sus momentos extraordinarios no existirían. Curry intenta regularmente tiros desde mucho más allá de la línea estándar de tres puntos, tiros que la mayoría de los jugadores no se atreverían a realizar. Estos tiros son substancialmente más desafiantes y tienen una tasa de éxito menor. Al aceptar el riesgo, Curry no solo cambió la forma de jugar al baloncesto, sino que también creó momentos inolvidables como su tiro de tres puntos (11.3 metros) en la final contra el Oklahoma City Thunder en 2016. Si Curry evitara los tiros difíciles simplemente no sería el mejor tirador de larga distancia y no habría redefinido el papel del tiro de tres puntos en el baloncesto. De manera similar, Messi intenta con frecuencia jugadas de alto riesgo, como driblar a través de varios defensores o hacer pases precisos. Estas acciones a menudo conducen al éxito, pero también son propensas al fracaso, como perder la posesión del balón o que le intercepten el pase. Piense por ejemplo, en la asistencia a Alvarez que termino en el gol de Ángel Di María en la final de la Copa del mundo en 2022, fue un pase muy arriesgado que podría haber sido interceptado. Sin embargo, su éxito resultó ser decisivo en el partido. La disposición de Messi a asumir esos riesgos lo convierte en un jugador mágico.

Resiliencia: la clave del éxito

Lo que distingue a los deportistas de alto rendimiento de los demás es su resiliencia y su capacidad de superar el fracaso sin perder la confianza ni concentración. Ven el fracaso como un trampolín que les permite mejorar su rendimiento continuamente. En las finales de la NBA de 2016, Curry falló tiros clave durante el juego final, lo que llevó a la derrota de su equipo los Golden State Warriors ante los Cleveland Cavaliers. Sin embargo, la temporada siguiente, regresó con confianza, sin dudar en realizar tiros de alto riesgo, para llevar a su equipo a conquistar el campeonato de ese año. Después de perder tres finales consecutivas con Argentina (Copa del Mundo de 2014, Copa América de 2015 y 2016), con frustración, Messi anunció su retiro del fútbol internacional. Más tarde regresó, aprendió de sus reveses y llevó a Argentina a ganar la Copa América de 2021 y la Copa del Mundo de 2022. La paradoja radica en que el éxito de estos atletas se debe a que asumen riesgos y perseveran a pesar del fracaso, no a que lo evitan. Sus logros ponen de relieve principios clave:

• El esfuerzo y la perseverancia superan a la perfección: el camino hacia el éxito está plagado de fracasos.
• La resiliencia es crucial: la grandeza reside en la capacidad de seguir intentándolo a pesar de los reveses.
• La innovación supone riesgos: traspasar los límites puede conducir tanto al fracaso como al exito.

Curry y Messi triunfan asumiendo riesgos, aprendiendo de los fracasos y desafiando sus propios límites continuamente. Su resiliencia y fortaleza mental les permiten utilizar el fracaso como un trampolín para alcanzar el éxito. Esta paradoja subraya el papel esencial del fracaso en la búsqueda de la excelencia.

INNOVACION DESDE ADENTRO: EL MODELO DE APRENDIZAJE DE VOLVO

Por lo general las compañías más exitosas desarrollan sus procesos de innovación sobre la base de fuentes externas de conocimiento: clientes, proveedores, universidades, institutos de investigación e incluso competidores; sin embargo, según George von Krogh y Martin Wörter, investigadores del ETH Zurich en Suiza, las empresas pueden desarrollar procesos innovadores no solo desde el exterior sino también desde el interior de la organización.

De acuerdo con las conclusiones de su investigación, que duró nueve años en el grupo automotriz Volvo (Suecia), Krogh y Wörter sugieren cuatro pasos prácticos para innovar desde adentro:

1. Compartir información y experiencias

En la mayoría de las compañías exitosas los líderes alientan a sus departamentos a compartir prácticas innovadoras e historias de éxito entre sí; el propósito final es que las mejores ideas que surgen de este intercambio se vuelvan parte del programa corporativo general. “La evidencia empírica muestra que compartir ideas acerca de procesos internos tiene un efecto profundamente positivo en el rendimiento operativo ", dicen Krogh y Wörter.

El grupo Volvo trabaja permanentemente para compartir prácticas de innovación entre sus plantas alrededor del mundo. Una iniciativa, por ejemplo, es un programa de innovación de procesos corporativos que recopila las mejores prácticas innovativas y las carga una base global de datos que se puede acceder a través de la red intranet de la corporación. Otra iniciativa es una conferencia global de intercambio de conocimientos y experiencias que reúne alrededor 300 participantes que provienen de todas las filiales de Volvo alrededor del mundo. El eslogan de la conferencia refleja el principio filosófico de la corporación para promover la innovación dentro de la organización: “Todos tienen algo que enseñar; todos tienen algo que aprender ".

2. Hacer visibles los problemas no resueltos.

Renault Trucks, una subsidiaria del grupo Volvo ubicada en Lyon (Francia), es una de las plantas de fabricación de motores de última generación más reconocidas en el mundo entero. En la sala de entrada a la planta, un lugar muy visible a todos, se exhiben todos los productos y partes defectuosas; de este modo, cualquiera que visite la fábrica (empleados, clientes, proveedores, gerentes de otras plantas de la corporación, investigadores colaboradores y cualquier visitante) pueden ver de inmediato los problemas de calidad que la planta no ha solucionado aún.

Según Krogh y Wörter, “tal exposición motiva a los gerentes de la planta y empleados a la generación constante de ideas para acelerar la resolución de problemas latentes y evitar, lo más posible, la exposición de productos y partes defectuosas. Esta estrategia de exponer abiertamente los defectos de la planta aumenta la creatividad, la motivación y, lo más importante, el ritmo de la innovación de procesos en la planta ". Esta sencilla practica ha permitido a la planta de Lyon no solo mejorar continuamente su productividad sino también promover activamente procesos de innovación dentro de la planta hasta convertirse en una de las fábricas más emblemáticas del grupo Volvo.

3. Mejorar la capacidad de aprender e implementar ideas

Para promover prácticas de innovación sostenibles, las organizaciones deben fortalecer su capacidad de aprender tanto desde adentro como desde afuera, algo que los académicos llaman “capacidad de absorción.” Según Krogh y Wörter, la capacidad de absorción es mayor cuando se dan tres condiciones básicas: el aprendizaje es un componente esencial de la cultura organizacional; existe la convicción de que siempre se puede aprender algo de los demás y; existen políticas y rutinas para promover ideas y ponerlas en práctica.

Una planta del grupo Volvo en Kanto (Japón) ofrece un excelente ejemplo de lo que puede hacer una fuerte capacidad de absorción para la innovación de procesos. Durante décadas, la gerencia de la planta comparó sus operaciones con otras en Japón e incorporó prácticas que encontraron mejores que las suyas. Después de muchos años de internalización sistemática de las mejores prácticas externas, la planta se encontró en lo que ellos mismos denominaron el “máximo nivel de productividad."  Buscando nueva inspiración, la planta se asoció con la planta matriz del grupo Volvo en Suecia para acceder directamente a los socios tecnológicos y los programas de investigación y desarrollo de la corporación.

Actualmente, la planta en Kanto combina lo mejor de la cultura japonesa kaizen (mejoramiento continuo) con la última tecnología de ensamblaje de motores desarrollado en Europa. Los gerentes de esta planta reportan que su éxito radica en aprovechar su capacidad de absorción (aprendizaje) lo que les ayuda a mantenerse a la vanguardia de la competencia.

4. Buscar nuevas fuentes de conocimiento

Las compañías innovadoras pueden obtener experiencias significativas cuando enseñan a otros, pero a menudo necesitan buscar nueva inspiración dentro de su red interna. "Cuanto más profundamente busque una organización identificar nuevas fuentes de conocimiento dentro o fuera de la organización, mayor será el impacto en la reducción de costos", dicen Krogh y Wörter.

En una planta de ensamblaje de camiones del grupo Volvo en Virginia (Estados Unidos), el equipo de administración decidió trasladar sus eventos promocionales para clientes de las tradicionales y elegantes ferias de exposición a la planta misma de fabricación.  Al final esto resultó ser un gran éxito: durante el evento, los clientes podían hacer preguntas directamente a los operadores y técnicos de la planta. Los clientes recibían explicaciones abundantes y detalladas de personas calificadas que no intentaban vender nada y que estaban auténticamente entusiasmados en transmitir su experiencia. Al mismo tiempo, los operadores y técnicos aprendían de primera mano lo que los clientes realmente querían de los camiones Volvo. Esta singular apertura al exterior valió la pena en términos de mayores ventas y mayor productividad.

En última instancia, dicen Krogh y Wörter: “el éxito de un aprendizaje organizacional depende sobre todo de qué tan bien una compañía se conoce a sí misma”