TRES PRACTICAS MILITARES PARA MEJORAR EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones en todo el mundo enfrentan una crisis de adaptabilidad. En un entorno externo cada vez más volátil y altamente impredecible, se ven obligados a enfrentar el cambio a una velocidad para la que simplemente no están preparados. Está demostrado que cuanto más grande y más tradicional es la organización, más limitada es su capacidad de adaptación al cambio.

Instituciones militares modernas como la Marina de los EE. UU. Están a la vanguardia en la administración del cambio y liderazgo organizacional, con un concepto denominado como “evolución a la velocidad de reloj". Este concepto militar enfatiza el tipo de innovación necesaria para mover su liderazgo de manera eficiente a través de cuatro ciclos: observar, orientar, decidir y actuar para responder rápidamente a amenazas externas repentinas.

David Gillespie, un experto en efectividad organizacional y socio de consultora internacional Oliver Wayman (Londres) sugiere tres prácticas específicas que las organizaciones pueden aprender del liderazgo militar:

1. Los líderes deben enfocarse solo en las decisiones que pueden tomar

"Fui más efectivo supervisando procesos más que resultados", escribió el general de ejército retirado Stanley McChrystal en su libro "Equipo de equipos: nuevas reglas de enfrentamiento para un mundo complejo". "Las personas en contacto directo con el problema, tienen el conocimiento y las capacidades apropiadas para evaluar, decidir y actuar con firmeza en el momento apropiado” añade.

Para tener éxito, los líderes deben resistir la tentación de resolver todos los problemas; deben concentrase en relativamente pocas decisiones estratégicas y promover la toma de decisiones en todos los niveles de organización. De esta manera, no solo se reduce la dependencia burocrática, sino que las personas se sienten mas responsables y comprometidas con los objetivos de la organización.

2. Los líderes deben establecer "la intención del Comandante"

Los orígenes de este principio del pensamiento militar se remontan al siglo XVIII. En la versión moderna, "la intención del comandante" es el objetivo final determinado por el líder. “La intención del comandante” se concentra en el “qué” y el “por qué” dejando el “Cómo” a los que están mas cerca del frente de batalla. Ya lo dijo el General George S. Patton, del ejercito de los EE.UU.: "Nunca digas a las personas cómo hacer las cosas, diles qué hacer y ellos te sorprenderán con su ingenio ".

Desafortunadamente este principio es muy poco común entre las organizaciones. La mayoría de los empleados “en el frente de batalla” están entrenados para seguir reglas y procedimientos al pie de la letra. Cuando se enfrentan a situaciones inesperadas simplemente derivan el problema al siguiente nivel de la cadena de mando. Sin embargo, cuando los líderes de la organización invierten tiempo y recursos necesarios para articular en lenguaje sencillo el “qué” y el “por qué” de los resultados esperados las personas se motivan y están más dispuestas a comprometerse y tomar iniciativas para alcanzar resultados.

3. Los líderes deben encontrar un "Telescopio dirigido"

Un telescopio dirigido es un concepto que data del siglo XIX.  En la práctica militar, significa usar un pequeño número de oficiales de confianza como los ojos y oídos del líder en el campo de batalla. La "destreza ambiental"; es decir, la capacidad de asimilar las características del entorno y reaccionar a las situaciones nuevas y los cambios externos es fundamental para el liderazgo militar.

En un entorno cada vez más cambiante, mantener estrecho contacto con el mundo exterior desde la perspectiva de los empleados, clientes, proveedores e incluso la comunidad, es cada vez más crítico para el éxito. En la práctica corporativa, un “telescopio dirigido” puede estar compuesto por asesores externos, expertos, colegas o cualquiera que pueda proporcionar información y/o comentarios objetivos sobre lo que verdaderamente está ocurriendo en el terreno.

El desafío de cambiar las prácticas profundamente arraigadas

Desarrollar un liderazgo ágil y una organización capaz de adaptarse a los cambios rápidamente es muy difícil. Por lo general, los lideres reconocen la necesidad de un cambio organizacional pero no se ven a si mismos como el factor clave a cambiar. Pueden establecer objetivos ambiciosos de cambio organizacional, pero si no están dispuestos a establecer mecanismos de retroalimentación para entender como su propio comportamiento puede interferir con el logro de los objetivos, el fracaso es inevitable.

En un entorno de permanente conflicto y confrontación, la practica militar a desarrollado los mejores recursos de adaptación y respuesta a los cambios. La naturaleza del entorno donde actúan les obliga a experimentar constantemente e invertir recursos tiempo y recursos importantes para mejorar permanentemente su agilidad y capacidad de respuesta a los cambios dentro y fuera de la institución. Las organizaciones empresariales deberían adoptar un planteamiento similar particularmente sobre la mentalidad y el estilo de liderazgo que son necesarios para desarrollar una agilidad organizacional sostenida.

CAMBIANDO EL COMPORTAMIENTO SOCIAL A TRAVÉS DE LA COMUNICACIÓN

Si le invitan a una fiesta, seguramente no ingresara al salón e ira al centro para presentarse a todos en voz alta y empezar a hablar pidiendo a todos que le escuchen. Lo mas probable es que primero pida algo para tomar, eche una mirada a su alrededor y busque conversación en un grupo pequeño que sea de su interés, probablemente escuchará durante un rato y cuando tenga algo que agregar se unirá a la conversación. 

A menudo las organizaciones concentran sus esfuerzos de comunicación para enfatizar su propio perfil con mensajes y tácticas que hablan sobre ellos más que sobre el tema que pretenden abordar. Básicamente ingresan a la fiesta, anuncian su presencia y piden a la gente que presten atención.

Investigación científica multidisciplinaria ha demostrado que las personas se involucran y consumen información que afirma su identidad y está alineada con sus valores esenciales. Las personas evitan o rechazan la información que cuestiona o amenaza sus creencias y/o valores. Esta es la razón del por qué las organizaciones necesitan comprender primero las características de su publico objetivo antes de la construir y diseminar su mensaje.

Ann Christiano y Annie Meimand, investigadores de la Facultad de Periodismo y Comunicaciones de la Universidad de Florida, dicen que si queremos que las personas participen y actúen, tenemos que “conectarnos con ellos”, entender lo que les importa y sobre todo, cómo se ven a sí mismos. Por lo tanto, cuando los mensajes se diseñan de una manera que se conecta con sus creencias y valores, las personas estarán más abiertas a cambiar su postura y/o tomar una acción. Investigaciones recientes han demostrado que esto es particularmente cierto en una variedad de temas sociales tales como la igualdad en el matrimonio, las soluciones al cambio climático y la salud pública.

Considere este ejemplo descrito por Christiano y Meimand: los expertos en clima creen que una de las mejores formas en que las personas pueden hacer algo para preservar el medio ambiente es reducir la carne y los lácteos en su dieta. Los expertos en nutrición también creen que una dieta vegetariana rica en alimentos integrales naturales es la mejor para la salud. Sin embargo, las dietas ricas en carne y lácteos están profundamente arraigadas en los hábitos de la gran mayoría de las personas, por lo que es poco probable que sea eficaz pedirle a la gente que renuncie a sus alimentos favoritos para garantizar la supervivencia del planeta. La ciencia nos dice que las personas ignorarán esta información, trataran de justificar su propio comportamiento o simplemente lo consideraran irrelevante para ellos

Si el propósito es que la gente coma menos carne y lácteos, una estrategia de comunicación inteligente buscara aprovechar los valores e identidades profundamente arraigados en el público objetivo para promover el cambio. "The Game Changers" (Literalmente: “Los que cambian el Juego”), una película documental que estudia a atletas de élite, luchadores profesionales, levantadores de pesas y físico culturistas, está tratando de hacer precisamente eso. La película destruye el mito de que el consumo de carne es fundamental para construir un cuerpo atlético fuerte. Muestra que muchos de los hombres y mujeres más fuertes del mundo son veganos y que los espectadores también pueden lograr sus propios objetivos mediante una dieta vegetariana.

Acercarse a un grupo de deportistas y pedirles que dejen de comer carne porque es bueno para el planeta es poco probable que tenga éxito. Comer carne, para esta comunidad, después de todo, ha sido históricamente una práctica recomendada y un signo de fortaleza física. Pero si reconocidos atletas cuentan sus experiencias sobre el poder que el veganismo ha jugado en sus propias vidas y cómo les ha ayudado a desarrollar la fuerza, aquellos que aspiran a ser como ellos estarán mas dispuestos a tomar acciones para el cambio. Advierta como los productores de este documental reconocen los valores y objetivos del público objetivo y muestran como una dieta vegetariana puede ayudarles a alcanzar sus objetivos.

Este enfoque no obliga a los espectadores a sacrificar algo; al contrario, les da el control para convertirse en una mejor versión de sí mismos. De este modo, es posible que estos líderes de opinión y sus seguidores compartan esta nueva norma dentro de su comunidad y difundan la perspectiva de que el veganismo es el camino a la salud y la fortaleza física.

Recuerde, la comunicación efectiva no se trata solo de transmitir su mensaje sino de aprovechar inteligentemente la esencia de los sentimientos y valores del publico objetivo para promover cambios de comportamiento que sean percibidos como positivos.

SIETE CONSEJOS PARA NEGOCIAR EFECTIVAMENTE

La negociación es una habilidad esencial para tener éxito en el trabajo. Ya sea que negocie con clientes, proveedores o colegas, su capacidad para negociar de manera efectiva es vital para el éxito de su organización.

Thomas Mussweiler, profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Londres, sugiere siete claves para una negociación exitosa:

1. No juegue “rudo”

Tenga cuidado con el uso de amenazas y tácticas duras. Esas cosas podrían funcionar en negociaciones muy simples: cuando hace una compra casual en la calle o cuando compra un auto de segunda mano, estas tácticas podrían ayudar. Pero cuando la negociación es más compleja, estas tácticas se vuelven contraproducentes.

Muchas veces los negociadores tienden a usar mucha autoridad. Esta puede ser una herramienta poderosa para influir en los demás, pero no promueve el pensamiento creativo. Para una negociación exitosa, su oponente debe pensar creativamente con usted para lograr resultados mutuamente beneficiosos. Trabajar sobre la base de la autoridad puede obstaculizar esa creatividad.

2. Haga la primera oferta

Parece racional contenerse y obtener primero tanta información como sea posible antes de hacer una oferta. Pero hacer la primera oferta tiene un efecto poderoso; se basa en una de las influencias más fuertes en el juicio humano, conocido como “el efecto de anclaje”:  Una vez que tenemos un número en nuestra mente, nuestros juicios se construyen automáticamente alrededor de ese número. La oferta inicial influye en la contraoferta y, por lo tanto, en todo el proceso de la negociación.

En su investigación, Mussweiler manipuló esta variable, pidiendo alternativamente al comprador o vendedor hacer la primera oferta. Al final encontró que la ventaja de hacer la primera oferta era tan fuerte que, en algunos casos, el negociador mas inexperto del grupo obtuvo mejores resultados comparado con el negociador más hábil del grupo.

3. Apele a las emociones

La mente humana basa sus decisiones y juicios en la información que es accesible y está disponible. Por lo tanto, cuanto más pueda hacer que determinada información sea emocionalmente relevante, mayor será su peso. Los negociadores inexpertos piensan que se trata solo de números, pero lo que influye más en las decisiones en muchos casos es la información que se describe de una manera vívida.

Por ejemplo, en una negociación sindical sobre recortes y/o aumentos de sueldo, una opción es simplemente hablar de los porcentajes, pero también podría describirse lo que esto significa para las familias involucradas. La idea es resaltar el significado de esos números en términos de bienestar, capacidad de compra, acceso a servicios, etc.

4. Investigue el punto de vista de su oponente

Lo más importante en cualquier negociación es estar bien preparado.  A menudo los negociadores están demasiado centrados en sus propios objetivos. Solo piensan en su propia posición y sus propios intereses, no intentan tomar la perspectiva de la otra parte. Trate de imaginar y entender alternativas de su oponente.

Dedique tiempo para obtener y analizar información antes de iniciar la negociación. Cuando los negociadores no están suficientemente preparados y no tienen información relevante acerca del caso, existe el riesgo de actuar en base a suposiciones o mas aun tergiversar la información o incluso los hechos lo que puede provocar tensiones innecesarias o actitudes negativas en ambas partes.

5. Visualice la negociación como un proceso creativo más que competitivo

Los negociadores inexpertos a menudo ven las negociaciones como una competencia, una pelea con el oponente. De hecho, cuanto más complejas se vuelven las negociaciones, más productivo es verlo como una tarea conjunta de resolución de problemas. Busque que la otra persona trabaje con usted, la idea no es simplemente “dividir la torta”, sino hacerla crecer de modo que las partes obtengan una “mejor” tajada.

Las negociaciones complejas implican una multitud de dimensiones diferentes que no tienen el mismo valor para las partes. Tomemos el ejemplo de una negociación de trabajo: puede ser que el salario sea más importante para el solicitante que para la organización; tal vez la disposición para viajar frecuentemente sea más importante para la empresa, pero no para el solicitante.

Es importante averiguar cuáles son los pesos de cada factor en ambos lados de la escala para que se pueda entablar una conversación abierta para la resolución de creativa de las diferencias. El objetivo sigue siendo maximizar sus propios resultados, pero eso es más fácil si la “tajada” es más grande para ambos.

6. Promueva un ambiente de confianza

Cuando la negociación deriva inevitablemente en una situación de presión extrema, preséntese con mucha confianza y asegúrese de que su oferta sea creíble. Trate de ser realista. Es importante crear una atmósfera de confianza en la que información de ambos lados pueda ser compartida. Para lograr eso, es útil compartir información que pueda ser útil para la otra parte, como un mecanismo para construir confianza. En el ámbito de las relaciones sociales, las personas se guían por la ley de reciprocidad. Esto es, si comparte información relevante, es mucho más probable que el oponente responda con reciprocidad.

Una negociación siempre es más fácil si se desarrolla en un entorno de mutua confianza. En este sentido, no dude en dar el primer paso.

7. Sepa cuándo terminar una negociación

Algunas veces, ningún acuerdo es el mejor resultado. No se trata de encontrar siempre un acuerdo. A veces una buena alternativa es terminar la negociación o al menos postergarla, este es el plan “B” Cuando las opciones no son atractivas para las partes es mejor dar por concluido la negociación.

A menudo resulta difícil aceptar que las alternativas están agotadas y que no existe posibilidad de acuerdo, al menos inmediatamente. Un buen negociador visualiza claramente sus objetivos de negociación y sabe hasta dónde puede ceder sin afectar substancialmente los resultados esperados.

TRES FORMAS DE INTELIGENCIA COLABORATIVA ENTRE HUMANOS Y MAQUINAS

En una investigación que incluyó 1.500 empresas, H. James Wilson y Paul R. Daugherty, investigadores de Accenture, un grupo de consultoría en gestión e innovación tecnológica global, descubrieron que las empresas logran mejoras de rendimiento más significativas cuando los humanos y las máquinas trabajan juntos. A través de dicha "inteligencia colaborativa", los humanos y la inteligencia artificial (AI) mejoran significativamente las fortalezas complementarias de cada uno: el liderazgo, el trabajo en equipo, la creatividad y las habilidades sociales, en el caso de los humanos; la velocidad, escalabilidad y capacidades cuantitativas, en el caso de las maquinas.

Considere esto: Lo que resulta natural para las personas (hacer una broma, por ejemplo) puede ser complicado para las máquinas, y lo que es sencillo para las máquinas (análisis de grandes cantidades de datos) sigue siendo prácticamente imposible para los humanos. Las organizaciones requieren ambos tipos de capacidades.

Según Wilson y Daugthery, las máquinas inteligentes están ayudando a los humanos a expandir sus habilidades de tres maneras: Pueden amplificar nuestras fortalezas cognitivas; interactuar con clientes y empleados para liberarnos para tareas de mayor nivel; y reproducir habilidades humanas para ampliar nuestras capacidades físicas.

1. Amplificando fortalezas cognitivas

La inteligencia artificial puede aumentar nuestras capacidades analíticas y toma de decisiones al proporcionar información correcta en el momento adecuado. Pero también puede aumentar la creatividad. Por ejemplo, Dreamcatcher, un software especializado de Autodesk, mejora el proceso creativo de diseñadores profesionales. El diseñador proporciona a Dreamcatcher los criterios sobre el producto deseado, por ejemplo, una silla capaz de soportar hasta 300 libras, con un asiento a 45 centímetros del suelo, hecho de materiales que cuesten menos de $ 75, y así sucesivamente. A continuación, Dreamcatcher genera miles de diseños que coinciden con esos criterios, a menudo generando ideas que el diseñador podría no haber considerado inicialmente. En base a los resultados, el diseñador puede modificar total o parcialmente los criterios y el software genera una nueva ronda de diseños hasta encontrar el modelo deseado.

A lo largo del proceso interactivo, Dreamcatcher realiza la gran cantidad de cálculos necesarios para garantizar que cada diseño propuesto cumpla con los criterios especificados. Esto permite al diseñador concentrarse en aspectos del diseño estrictamente humanas tales como juicio profesional y sensibilidades estética.

2. Ahorrando tiempo y esfuerzos

La colaboración persona-máquina permite a las organizaciones interactuar con empleados y clientes de maneras más novedosas y efectivas. Recursos de inteligencia artificial como Cortana, una asistente virtual creado por Microsoft, por ejemplo, pueden facilitar las comunicaciones entre personas, transcribir una reunión y distribuir automáticamente  versiones de texto y/o voz a todos aquellos que no pudieron asistir. Tales aplicaciones son intrínsecamente adaptables y de alta capacidad: una asistente virtual, por ejemplo, puede proporcionar un servicio de atención al cliente de rutina a un gran número de personas simultáneamente, independientemente del lugar en que se encuentren.

SEB, un importante banco sueco, ahora usa un asistente virtual llamado Aida para interactuar con millones de clientes. Este software es capaz de manejar conversaciones en lenguaje natural, tiene acceso a base de datos y puede responder a muchas preguntas frecuentes, como, por ejemplo, cómo abrir una cuenta o hacer transferencia de fondos. También tiene la capacidad de formular preguntas para encontrar la mejor solución al problema e incluso puede analizar el tono de voz para detectar el estado emocional del cliente y actuar en consecuencia. Cuando el sistema no puede resolver un problema, lo que ocurre en aproximadamente el 30% de los casos, dirige la llamada a un representante de atención al cliente y luego analiza esa interacción para "aprender" a resolver problemas similares en el futuro. Con Aida manejando las solicitudes básicas, los representantes pueden concentrarse en abordar problemas más complejos, especialmente los clientes que tienen problemas más complejos.

3. Reproduciendo habilidades humanas

Muchos recursos de IA, como Aida y Cortana, existen principalmente como entidades digitales, pero en otras aplicaciones la inteligencia artificial se materializa en un robot que aumenta las capacidades del trabajador humano. Con sus sensores, motores y mecanismos de control sofisticados, las máquinas de IA ahora pueden reconocer personas y objetos y trabajar de forma segura junto con los humanos en fábricas, almacenes y laboratorios prácticamente sin riesgo de accidentes.

En el sector de manufacturas, por ejemplo, los robots están evolucionando de máquinas industriales potencialmente peligrosas y "tontas" a maquinas inteligentes y altamente sensibles al contexto. Un brazo automático podría, por ejemplo, manejar acciones repetitivas que requieren levantar objetos pesados, mientras una persona realiza tareas complementarias que requieren destreza y juicio humano, como ensamblar un motor de engranajes.

Hyundai está extendiendo el concepto de máquinas inteligentes con robots que se ajustan a necesidades físicas específicas. Estos dispositivos robóticos, son capaces de adaptarse a las características físicas del usuario y sus movimientos en tiempo real, permitiendo a los trabajadores industriales realizar su trabajo más cómodamente y con menos esfuerzo físico.

Nunca antes las herramientas digitales habían sido tan útiles para nosotros ni el potencial de la inteligencia artificial aplicado a las organizaciones había sido tan promisorio. Según Wilson y Daugthery, si bien la inteligencia artificial alterará radicalmente la forma en que se realiza el trabajo y quién lo hace, el mayor impacto de la tecnología será complementar y aumentar las capacidades humanas, no reemplazarlas.

CUATRO CLAVES PARA EL APRENDIZAJE CONTINUO

Las responsabilidades en el trabajo a menudo obstaculizan nuestra capacidad de aprendizaje. Estamos más enfocados en mostrar niveles consistentes de alto rendimiento concentrando nuestras energías en lograr buenos resultados en lugar de ampliar nuestros conocimientos y habilidades.

Mas que promover una cultura de aprendizaje, la mayoría de las organizaciones se obsesionan con los resultados inmediatos. Así, la exigencia de niveles cada vez más altos de eficiencia y rendimiento se convierte en la mayor barrera para el aprendizaje continuo. Tomas Chamorro-Premuzic, profesor de psicología empresarial en la Universidad de Columbia, sugiere cuatro pasos para superar este desafío:

1. Busque una organización que promueva el aprendizaje

La mayoría de las personas no incluyen el "potencial de aprendizaje" como uno de los criterios clave cuando eligen su trabajo, pero deberían hacerlo. De hecho, nuestra propensión a aprender está fuertemente influenciada por el tipo de trabajo, carrera y organización. Por ejemplo, investigaciones recientes han demostrado que el ambiente físico del entorno laboral juega un papel importante en el desarrollo de nuestra disposición para trabajar y aprender. Empresas como Facebook, Google y Unilever, entre otros, han combinado con éxito el diseño del ambiente físico con una cultura organizacional que promueve la curiosidad de los empleados recompensando el aprendizaje formal e informal.

Según Chamorro-Premizic, para crear una cultura de aprendizaje, las organizaciones deben valorar el bienestar emocional de los empleados, la diversidad, la apertura a nuevas ideas y la reflexión permanente en todos los niveles de organizaciones. Aunque los beneficios de una cultura de aprendizaje en el largo plazo son indudables, los resultados en el corto plazo pueden ser poco alentadores.

2. Dedique tiempo para aprender.

Una de las mayores barreras para el aprendizaje es el tiempo, particularmente cuando las personas están concentradas en mejorar sus niveles de desempeño. Una buena estrategia es crear una agenda personal de aprendizaje con metas especificas en el corto y mediano plazo. Esto supone una actitud proactiva respecto a sus necesidades de aprendizaje reservando tiempos específicos para aprender.

En un mercado laboral cada vez mas exigente, es esencial desarrollar capacidades de adaptación basado en el aprendizaje continuo, el crecimiento y desarrollo profesional. Por otro lado, si partimos del hecho de que no todas las personas tienen las mismas necesidades ni inquietudes ni aprenden de la misma forma, es importante construir su propio entorno personal de aprendizaje; esto es, una agenda de educación continua con contenidos, metodologías y plazos adecuados a sus necesidades específicas.

3. Concéntrese en sus debilidades más que sus fortalezas

Aunque es conveniente elegir trabajos que se ajusten a nuestras fortalezas, solo podemos desarrollar nuevas fortalezas si trabajamos en nuestras debilidades. De este modo, si desea adquirir nuevas habilidades o desarrollar nuevos conocimientos, inevitablemente tendrá que concentrarse en lo que no sabe en lugar de lo que sabe.

A menudo, adquirir nuevos conocimientos o desarrollar nuevas habilidades, supone aprovechar algunas capacidades existentes. Sin embargo, aprender nuevas habilidades partiendo de nuestras propias deficiencias puede ser un proceso frustrante al inicio; pero, a medida que se adquieren nuevas destrezas y conocimientos que expanden el rango de fortalezas, la experiencia de aprendizaje se convierte en un hábito cotidiano.

4. Aprenda de los demás.

Con demasiada frecuencia relacionamos el aprendizaje con la capacitación o la educación formal; sin embargo, algunas de las mayores oportunidades de aprendizaje en el ámbito laboral son esencialmente prácticas y espontáneas. En este punto, considere aprender de otros: subordinados, colegas, jefes y/o mentores, por ejemplo. Mientras que el aprendizaje formal se concentra en contenidos específicos, el aprendizaje espontaneo promueve la formación de nuevos hábitos y prácticas de trabajo.

Chamorro-Premizic, sostiene que la mayoría de los problemas en el trabajo están mal definidos en lugar de estar “bien estructurados”, por lo que no tienen una solución objetivamente correcta. Esto requiere de un aprendizaje adaptativo en lugar de uno estrictamente técnico. Es decir, la disposición para buscar los comentarios adecuados y ser receptivo a las sugerencias de los demás, incluso las críticas.

La mayoría de nosotros estamos tan ocupados tratando de demostrar competencia que nos olvidamos aprender y percibimos que pedir sugerencias es una señal de debilidad. En este punto, quizá el primer paso para aprender de los demás, es aprender algo acerca de nosotros mismos, por ejemplo: ¿cómo nos perciben los demás? Responder esta pregunta puede ayudar a identificar vacíos, así como áreas de aprendizaje futuras.

Finalmente, es importante que el aprendizaje nunca se detenga. Independientemente de sus logros pasados ​​y su nivel actual de experiencia, su futuro depende de su capacidad para seguir aprendiendo.

¿VALE LA PENA SER OPTIMISTA?

Algunas personas dicen que el secreto de la felicidad son las bajas expectativas. La lógica de esta forma de pensamiento es más o menos así: si no tenemos grandes expectativas, si no esperamos tener éxito, salud y/o encontrar el amor, entonces no nos desilusionaremos cuando estas cosas no sucedan. Y si no estamos decepcionados cuando las cosas buenas no suceden, entonces estaremos muy gratamente sorprendidos cuando sucedan y entonces, seremos felices.

Aparentemente este es un razonamiento muy coherente; sin embargo, la Dra. Tali Sharot, Psicóloga de la Universidad College de Londres, describe tres razones del por qué este razonamiento es equivocado:

En primer lugar, pase lo que pase, ya sea que tenga éxito o fracase, las personas con altas expectativas siempre se sienten y trabajan mejor. Cómo las personas reaccionan frente a un evento exitoso (ganar un ascenso, por ejemplo) o un fracaso (ser despedido del trabajo, por ejemplo), depende mucho de cómo las personas interpretan ese evento.

Los psicólogos Margaret Marshall y John Brown estudiaron a estudiantes con altas y bajas expectativas. Al final descubrieron que cuando las personas con grandes expectativas tienen éxito, atribuyen ese éxito a sus propias capacidades y cuando fracasan se esfuerzan en aprender de sus errores. Las personas con bajas expectativas interpretan los eventos de manera diferente: suelen atribuir sus éxitos a la buena fortuna y culpan a otros cuando fracasan.

En segundo lugar; independientemente del resultado, sugiere la Dra. Sharot, el puro acto de anticipación hace a las personas felices. Una investigación pidió a las personas elegir en orden de importancia sus días favoritos de la semana. Sorprendentemente el sábado ocupo el primer lugar, viernes y domingo el segundo y tercer lugar respectivamente. Esto es realmente curioso si consideramos que viernes es día laboral y el domingo es día de descanso.

Pareciera racional pensar que la gente prefiera el domingo más que el viernes, pero esto no es así. En realidad, no es que las personas disfruten más trabajando o que detesten pasear por el parque o tener un tiempo para relajarse. Simplemente la gente prefiere el viernes porque el viernes trae consigo la anticipación del fin de semana, los planes y las expectativas. Después del domingo, lo único que se puede esperar es el inicio de una semana laboral.

En tercer lugar, experimentos han demostrado que el optimismo no solo está relacionado con el éxito, sino que el optimismo conduce al éxito. En efecto, diversos estudios alrededor del mundo han demostrado que el optimismo conduce al éxito en el trabajo, los estudio, los deportes e incluso la política. Sin embargo, el beneficio más sorprendente del optimismo es la salud. Si esperamos que el futuro sea brillante, el estrés y la ansiedad se reducen.

Pero cuidado, un optimismo poco realista puede ser muy peligroso, puede llevar a asumir riesgos innecesarios, al colapso financiero, o a una planificación defectuosa. Entonces, ¿cómo estar protegidos de los riesgos de un optimismo extremo, pero al mismo tiempo cultivar un optimismo realista que nos permita ver el futuro con altas expectativas?

La clave es combinar optimismo con honestidad y disposición para actuar. Esto implica tres aspectos: primero, hacer una evaluación honesta de los riesgos, obstáculos y desafíos que implica un proyecto; segundo, valorar posibles escenarios e identificar oportunidades específicas de éxito; y tercero, comprometer los recursos y esfuerzos necesarios para asegurar el éxito.

Como la Dra Sharot ilustra este punto: un pingüino pesimista simplemente no cree que pueda volar; un pingüino extremadamente optimista salta ciegamente al vacío esperando que las cosas salgan bien; un pingüino optimista realista cree que puede volar, pero se ajusta un paracaídas a su espalda en caso de que las cosas no salgan como está planeando.

Por lo general, concluye la Dra. Sharot, para poder hacer algún tipo de progreso, debemos ser capaces de imaginar una realidad diferente y luego "es fundamental creer que esa realidad es posible."

TRES PREDICCIONES ACERCA EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA EN EL FUTURO

¿Cómo harán sus compras las personas en 10 años? Nadie conoce todos los detalles, pero una cosa es segura: será muy diferente de lo que es hoy.

A inicios del siglo XX, la mayoría de las personas alrededor del mundo compraba en pequeños mercados. Solían pedir al vendedor lo que querían y luego esperaban a que el artículo sea retirado del almacén del negocio o incluso que sea especialmente ordenado al proveedor. Luego aparecieron los supermercados, las tiendas por departamentos, los centros comerciales y las tiendas de descuento donde el cliente puede buscar, comparar y elegir los productos que desea.

Actualmente, es posible buscar y ordenar productos y servicios desde una computadora o un teléfono inteligente, hacer que lo entreguen a domicilio o recogerlo en una tienda, a menudo el mismo día, en unas pocas horas o incluso después de unos pocos minutos. 

Doug McMillon, CEO de Walmart, la corporación minorista multinacional estadounidense, describe cómo el comportamiento de compra podría cambiar dentro de 10 años: 

1. El cliente estará más informado y tendrá mayor influencia en el proceso de compra

La satisfacción del cliente siempre ha sido el objetivo principal, y en el futuro, los clientes no solo estarán mejor informados, sino que tendrán la capacidad de impulsar los cambios que desean, ejerciendo un control directo sobre su experiencia de compra.

Con el advenimiento del “internet de las cosas” (interconexión digital de objetos cotidianos con Internet) los clientes disfrutarán de una experiencia de compra cada vez más "inteligente", más cómoda y más gratificante en términos de experiencia de compra. Los drones, robots, impresión en 3D y los vehículos autónomos permitirán a los negocios automatizar y optimizar cada vez mas los procesos de compra afectando drásticamente ambos lados de la ecuación: la demanda y la oferta.

Los clientes serán más exigentes en cuanto a la transparencia de precios y la responsabilidad social de los negocios.  Estarán mas interesados en bienes y/o servicios ecológicamente sostenibles. Esto requerirá que los negocios trabajen con los fabricantes para obtener los artículos de manera responsable y sostenible. Así, dice McMillon, los negocios que demuestren transparencia ganarán aún más la confianza de los clients.

2. El cliente buscara “global” y compraran “local”

Los clientes de todo el mundo ahora saben y pueden ver lo que tienen las personas en otros países, y quieren tener acceso a todo. Los clientes chinos quieren acceso a bolsas Louis Vuitton de Francia o incluso leche de Australia. Durante una visita a Nigeria y Ghana, McMillon le preguntó a un cliente de un negocio local cuál sería su deseo. El cliente respondió "Quiero que abras aquí un Supermercado Walmart como los que tienes en los Estados Unidos. Hemos visto lo que tienes y lo queremos aquí también. Queremos esos artículos a esos precios ".

Como dijo Tom Friedman, colunmista del New York Times, "el mundo ahora es plano y se mueve más rápido. El mundo necesita un crecimiento sostenible, pero sobre todo inclusivo."

3. Los clientes estarán interesados en un valor compartido

Los negocios en el futuro sobrevivirán si son capaces de crear un valor compartido que beneficie no solo a los dueños del negocio sino también a la sociedad. La sostenibilidad social y ambiental será una prioridad para los clientes, esto requerirá nuevos niveles de cooperación y colaboración entre negocios, gobierno, instituciones sociales y educativas.

En lo que se refiere a la sostenibilidad ambiental, los negocios y los gobiernos enfrentaran nuevos desafíos. Con el aumento de los desechos y emisiones toxicas como efecto de la cantidad de envases y empaques que resultan del comercio electrónico, el desafío será crear nuevas formas de distribución física que sean mas baratas para los negocios y más convenientes para los clientes y más sostenibles desde el punto de vista medio ambiental. 

Si bien todos estos cambios plantean grandes desafíos para los negocios, también representan oportunidades sin precedentes para innovar en favor de los clientes y crear nuevas oportunidades de empleo en el mercado.