LA FÓRMULA PARA LA FELICIDAD Y EL ÉXITO EN EL TRABAJO

Se ha dicho que nuestro mundo externo predice nuestros niveles de felicidad. Pero, la ciencia lo ha demostrado, la realidad y las circunstancias externas predicen solo el 10% de la felicidad a largo plazo. Asombrosamente, el 90 por ciento de la felicidad a largo plazo se predice no por el mundo externo, sino por la forma en que el cerebro procesa la realidad. Shawn Achor, experto en psicología positiva de la Universidad de Harvard, descubrió que solo el 25% de los éxitos laborales se pronostican mediante el coeficiente intelectual mientras que el 75% de los éxitos laborales se pronostican por los niveles de optimismo, soporte social y la capacidad para ver el estrés como un desafío en lugar de una amenaza.

"Encontré que la mayoría de las empresas y escuelas siguen una fórmula para el éxito, que es la siguiente: si trabajo más duro, tendré más éxito. Y si tengo más éxito, estaré más feliz", dice Achor. Sin embargo, el problema es que esta concepción no tiene sustento científico y esta equivocada por dos razones fundamentales. Primero, cada vez que el cerebro satisface una necesidad de éxito, inmediatamente aparece otra: Si obtuviste buenas calificaciones, ahora tienes que obtener mejores calificaciones; si conseguiste un buen trabajo, ahora tienes que conseguir uno mejor. Segundo, si la felicidad es el resultado del éxito, entonces el cerebro nunca puede llegar allí debido a que la percepción de éxito cambia continuamente. Socialmente se ha puesto la felicidad en el horizonte cognitivo y por eso creemos que tenemos que ser exitosos para ser felices.

Según Achor, nuestro cerebro trabaja en el orden opuesto. Si una persona construye una percepción positiva de si mismo y de su entorno, entonces su cerebro experimenta lo que Achor llama la "ventaja de la felicidad" en la que el cerebro, en un estado positivo u optimista, se desempeña significativamente mejor que uno en un estado pesimista, neutral o estresado. Achor descubrió que el cerebro con actitud “positiva” es 31 % mas productivo. Los empleados con actitud positiva son 30 % más productivos y los médicos son 19 % más rápidos y precisos en el diagnóstico de sus pacientes.

En otras palabras, si podemos encontrar una forma de percibir la realidad con una perspectiva más positiva, más optimista, entonces nuestro cerebro funcionara mejor: más rápido, mejor concentrado y de manera mas inteligente. La dopamina, la substancia que fluye en el sistema cuando una persona actúa positivamente, tiene dos funciones: incrementa la sensación de placer y enciende todos los centros que estimulan el aprendizaje en el cerebro.

Sin embargo, ¿Es posible entrenar el cerebro para cambiar la percepción de la realidad? La respuesta es sí. Mediante la práctica de rutinas simples es posible reconfigurar el funcionamiento del cerebro de modo que funcione con una perspectiva más optimista. Achor describe algunas formas prácticas de ser más positivos; por ejemplo, escribir tres experiencias positivas durante 21 días, tres cosas nuevas cada día. Este simple ejercicio ayuda al cerebro a retener una lógica de percepción de la realidad priorizando el lado positivo de las cosas más que lo negativo.

El simple hecho de escribir una experiencia positiva al final del día permite al cerebro revivir la experiencia y reforzar el pensamiento positivo; el ejercicio regular incrementa el bienestar físico y mental. La meditación permite al cerebro desarrollar capacidades de concentración. Los actos conscientes de generosidad y amabilidad son herramienta poderosa para incrementar la felicidad personal. Intente hacer esto: empiece el día agradeciendo y/o felicitando a alguien por algo que dijo o hizo. El sentimiento autentico de gratitud y reconocimiento incrementa el bienestar personal.

Al realizar estas actividades, entrenando su cerebro al igual que entrenamos nuestros cuerpos, concluye Achor, podemos revertir la fórmula de la felicidad y el éxito; y al hacerlo, no solo crearemos un entorno más positivo, sino una verdadera revolución en el trabajo.

CUATRO MANERAS DE FOMENTAR EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El aprendizaje continuo permite a las personas mantener una perspectiva amplia. Cuando nos sentimos “expertos” en algo, la investigación científica lo ha demostrado, el efecto dogmatismo entra en acción: nuestra mente se cierra a las nuevas ideas e ignora las diferentes perspectivas. Muchas organizaciones ven el aprendizaje continuo como algo secundario, algo que puede acomodarse en los espacios vacíos del trabajo habitual. Para crear una cultura que fomente el aprendizaje continuo y el crecimiento de los empleados, los líderes requieren hacer del aprendizaje una expectativa permanente no simplemente una opción.

Kristi Hedges, experta en liderazgo y comunicación ejecutiva, sostiene que las organizaciones exitosas crean una cultura que alienta el desarrollo de las personas mediante prácticas que premian la disposición a aprender, experimentar y superarse continuamente. Hedges sugiere cuatro formas en que los líderes pueden fomentar el aprendizaje continuo dentro de sus organizaciones:

1. Promueva el aprendizaje como una oportunidad de crecimiento

Un buen punto de partida es hablar de sus propias necesidades de aprendizaje. Cuando los gerentes se abren sobre sus necesidades personales de aprender, se vuelve más aceptable para todos los demás hacer lo mismo. Pregúntese: ¿qué habilidades le gustaría desarrollar más? ¿En qué áreas necesita crecer más? ¿Qué ideas ha encontrado útiles para lograr estos objetivos? Luego comparta sus ideas con el resto de tu equipo.

Si participa de un taller o un programa de entrenamiento, comparta experiencias específicas de aprendizaje en lugar del típico comentario “fue interesante”. Cuando el líder comparte sus propias experiencias, crea un ambiente propicio para el desarrollo organizacional, promueve entre las personas el entusiasmo por aprender y experimentar constantemente.

2.  Estimule la curiosidad y el fracaso como parte del aprendizaje

La mejor manera de aprender es probar cosas nuevas, incluso cuando esas cosas implican riesgos o son poco convencionales. Si desea que su equipo esté entusiasmado y encuentre un propósito en su trabajo, incentive la curiosidad y la experimentación entre sus empleados. Al mismo tiempo, establezca prácticas específicas para reconocer a los empleados cuando demuestren progresos en una nueva iniciativa.

Otra forma de promover el aprendizaje es exponer abiertamente los fracasos. Una empresa de tecnología en los Estados Unidos, por ejemplo, comenzó a instituir "autopsias" obligatorias para los proyectos que no alcanzaron los resultados esperados. En este ambiente, los miembros del equipo discuten el “fracaso” como un asunto habitual, lo cual promueve la transparencia y el aprendizaje continuo. Las personas se sienten libres de discutir los problemas sin buscar culpables y la comunicación dentro de la organización mejora.

3. Facilite el acceso al aprendizaje

Si alguien asiste a un programa de entrenamiento, reduzca su carga de trabajo para evitar el estrés y permitir que las personas se concentren en aprender. Una de las quejas más frecuentes, por parte de los empleados que asisten a programas de entrenamiento, es que se ven obligados a interrumpir constantemente las sesiones de entrenamiento para atender cuestiones de trabajo.

En un intento por aprovechar el "valor" de lo aprendido, los gerentes a menudo piden a los empleados capacitar a otros después de completar su programa. Hedges sostiene que esto solo crea más trabajo para el participante; en su lugar, los gerentes deberían dejar que las personas apliquen primero lo que aprendieron en su propio trabajo. Esto permitiría a las personas determinar lo relevante y verdaderamente útil antes de compartir con el equipo.

4. Fomente nuevas experiencias.

Los proyectos multifuncionales, la rotación de roles y las reubicaciones geográficas son solo algunas formas de exponer a las personas a nuevas experiencias de aprendizaje. Las asignaciones especiales, donde los empleados pueden observar el impacto de sus decisiones, son también una buena estrategia para promover el aprendizaje. Así, las personas se motivan y se sienten fortalecidas especialmente cuando se les permite evaluar las oportunidades de aprendizaje que más les interesan.

A menudo las personas sienten temor e incertidumbre cuando se exponen a nuevas situaciones, sobre todo cuando esto puede afectar su desempeño. Pero, de acuerdo con Hedges, esa es exactamente la razón por la que debe fomentarse. Solo abordando desafíos desconocidos, las personas obtendrán la retroalimentación que necesitan para aprender.

 Como dice el adagio, "si sigues haciendo lo que siempre has hecho, obtendrás lo que siempre has conseguido"

SEIS TENDENCIAS PARA EL CRECIMIENTO DEL EMPLEO HACIA EL 2030

Mientras que los trabajos desplazados por la automatización pueden identificarse fácilmente, los trabajos nuevos que se crean como consecuencia de este proceso son menos visibles, incluso cuando sus efectos se extienden a diferentes ámbitos tales como el económico, social y geográfico. 

Un nuevo informe denominado "Empleos perdidos, empleos ganados: lo que el futuro del trabajo significará para empleos, habilidades y salarios" (2017), elaborado por el grupo consultor internacional Mc Kinsey, especializado en Gestión Global, analiza seis posibles fuentes de nueva demanda laboral que pueden estimular creación de empleo hacia el 2030:

1. Aumento en los ingresos y el consumo de bienes

Se estima que el consumo mundial podría crecer en $ 23 billones entre 2015 y 2030; la mayor parte de este crecimiento se originará en las economías emergentes. Los efectos de este crecimiento beneficiaran no solo a los países donde se generan los ingresos, sino también a las economías que exportan a estos países. Globalmente, el informe de Mc Kinsey estima que se podrían crear entre 250 y 280 millones de nuevos empleos debido al aumento en el ingreso y por consiguiente en el consumo de bienes. Por otro lado, se estima que entre 50 y 85 millones de empleos adicionales podrían crearse como consecuencia de un mayor gasto en los rubros de salud y educación.

2. Crecimiento de la población en la tercera edad

Se estima que para el año 2030, alrededor de 1 billón de personas en todo el mundo será mayor de 65 años. A medida que la población envejece, los patrones de consumo cambian, lo que supone un incremento substancial en los gastos de atención médica y servicios de cuidado personal. Esto, a su vez, creará una significativa demanda laboral para una variedad de ocupaciones, tales como personal médico, enfermeras y técnicos de salud.  Adicionalmente otras ocupaciones relacionadas tales como asistentes de salud en el hogar, asistentes de cuidado personal y asistentes de enfermería tendrán un incremento en la demanda laboral. A nivel mundial, el informe de Mc Kinsey estima que la atención de la salud y los empleos relacionados con el envejecimiento de la población podrían crecer entre 50 y 85 millones para el 2030.

3. Desarrollo tecnológico

Los campos de investigación, desarrollo e implementación de nuevas tecnologías tendrán un impacto importante en la generación de nuevos empleos. El reporte de la consultora Mc Kensey estima que el gasto total en el área tecnológica podría incrementarse en más del 50 por ciento entre 2015 y 2030. Aproximadamente la mitad estaría destinada a los servicios de tecnología de la información. Aunque el número de personas empleadas en estas ocupaciones es relativamente pequeño en comparación con el de la salud o la construcción, estos empleos son generalmente muy bien remunerados. Para el 2030, el informe estima que esta tendencia podría crear entre 20 y 50 millones de empleos en todo el mundo.

4. Inversiones en infraestructura física y servicios públicos

La inversión en infraestructura física (transporte, energía, agua potable, vivienda, servicios públicos, etc.) ha sido históricamente, un área donde las necesidades de inversión no han sido satisfechas. Si, por ejemplo, se toman las medidas necesarias para disminuir las brechas en la inversión pública, esta tendencia podría crear una importante demanda de nuevos empleos. En un escenario conservador, se estima que podría crear una demanda de hasta 80 millones de empleos para el 2030; y hasta 200 millones de empleos, en un escenario optimista. Estos trabajos incluyen arquitectos, ingenieros, electricistas, carpinteros, técnicos de construcción, así como trabajadores de la construcción.

5. Inversiones en energía renovable, eficiencia energética y adaptación al clima

Inversiones en energía renovable, como la energía eólica y solar; tecnologías de eficiencia energética; y tecnologías para la mitigación del cambio climático pueden crear una nueva demanda de trabajadores en una variedad de ocupaciones, incluida la investigación, desarrollo, construcción e instalación de nuevas tecnologías energéticas. Estas inversiones podrían crear hasta 10 millones de nuevos empleos para el 2030, en un escenario conservador y hasta 20 millones de empleos adicionales en todo el mundo en un escenario optimista.

6. «Comercialización» del trabajo doméstico tradicionalmente no remunerado

La última tendencia que el informe de Mc Kinsey considera es la propensión de pagar por los servicios que sustituyen al trabajo actualmente no remunerado, principalmente doméstico. Esta denominada mercantilización del trabajo no remunerado ya es muy frecuente en las economías avanzadas, y el aumento de la participación de la fuerza laboral femenina en todo el mundo podría acelerar la tendencia. Se estima que esto podría crear entre 50 y 90 millones de empleos en todo el mundo, principalmente en ocupaciones como cuidado de niños, educación infantil, limpieza, cocina y jardinería.

TRES PRACTICAS MILITARES PARA MEJORAR EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones en todo el mundo enfrentan una crisis de adaptabilidad. En un entorno externo cada vez más volátil y altamente impredecible, se ven obligados a enfrentar el cambio a una velocidad para la que simplemente no están preparados. Está demostrado que cuanto más grande y más tradicional es la organización, más limitada es su capacidad de adaptación al cambio.

Instituciones militares modernas como la Marina de los EE. UU. Están a la vanguardia en la administración del cambio y liderazgo organizacional, con un concepto denominado como “evolución a la velocidad de reloj". Este concepto militar enfatiza el tipo de innovación necesaria para mover su liderazgo de manera eficiente a través de cuatro ciclos: observar, orientar, decidir y actuar para responder rápidamente a amenazas externas repentinas.

David Gillespie, un experto en efectividad organizacional y socio de consultora internacional Oliver Wayman (Londres) sugiere tres prácticas específicas que las organizaciones pueden aprender del liderazgo militar:

1. Los líderes deben enfocarse solo en las decisiones que pueden tomar

"Fui más efectivo supervisando procesos más que resultados", escribió el general de ejército retirado Stanley McChrystal en su libro "Equipo de equipos: nuevas reglas de enfrentamiento para un mundo complejo". "Las personas en contacto directo con el problema, tienen el conocimiento y las capacidades apropiadas para evaluar, decidir y actuar con firmeza en el momento apropiado” añade.

Para tener éxito, los líderes deben resistir la tentación de resolver todos los problemas; deben concentrase en relativamente pocas decisiones estratégicas y promover la toma de decisiones en todos los niveles de organización. De esta manera, no solo se reduce la dependencia burocrática, sino que las personas se sienten mas responsables y comprometidas con los objetivos de la organización.

2. Los líderes deben establecer "la intención del Comandante"

Los orígenes de este principio del pensamiento militar se remontan al siglo XVIII. En la versión moderna, "la intención del comandante" es el objetivo final determinado por el líder. “La intención del comandante” se concentra en el “qué” y el “por qué” dejando el “Cómo” a los que están mas cerca del frente de batalla. Ya lo dijo el General George S. Patton, del ejercito de los EE.UU.: "Nunca digas a las personas cómo hacer las cosas, diles qué hacer y ellos te sorprenderán con su ingenio ".

Desafortunadamente este principio es muy poco común entre las organizaciones. La mayoría de los empleados “en el frente de batalla” están entrenados para seguir reglas y procedimientos al pie de la letra. Cuando se enfrentan a situaciones inesperadas simplemente derivan el problema al siguiente nivel de la cadena de mando. Sin embargo, cuando los líderes de la organización invierten tiempo y recursos necesarios para articular en lenguaje sencillo el “qué” y el “por qué” de los resultados esperados las personas se motivan y están más dispuestas a comprometerse y tomar iniciativas para alcanzar resultados.

3. Los líderes deben encontrar un "Telescopio dirigido"

Un telescopio dirigido es un concepto que data del siglo XIX.  En la práctica militar, significa usar un pequeño número de oficiales de confianza como los ojos y oídos del líder en el campo de batalla. La "destreza ambiental"; es decir, la capacidad de asimilar las características del entorno y reaccionar a las situaciones nuevas y los cambios externos es fundamental para el liderazgo militar.

En un entorno cada vez más cambiante, mantener estrecho contacto con el mundo exterior desde la perspectiva de los empleados, clientes, proveedores e incluso la comunidad, es cada vez más crítico para el éxito. En la práctica corporativa, un “telescopio dirigido” puede estar compuesto por asesores externos, expertos, colegas o cualquiera que pueda proporcionar información y/o comentarios objetivos sobre lo que verdaderamente está ocurriendo en el terreno.

El desafío de cambiar las prácticas profundamente arraigadas

Desarrollar un liderazgo ágil y una organización capaz de adaptarse a los cambios rápidamente es muy difícil. Por lo general, los lideres reconocen la necesidad de un cambio organizacional pero no se ven a si mismos como el factor clave a cambiar. Pueden establecer objetivos ambiciosos de cambio organizacional, pero si no están dispuestos a establecer mecanismos de retroalimentación para entender como su propio comportamiento puede interferir con el logro de los objetivos, el fracaso es inevitable.

En un entorno de permanente conflicto y confrontación, la practica militar a desarrollado los mejores recursos de adaptación y respuesta a los cambios. La naturaleza del entorno donde actúan les obliga a experimentar constantemente e invertir recursos tiempo y recursos importantes para mejorar permanentemente su agilidad y capacidad de respuesta a los cambios dentro y fuera de la institución. Las organizaciones empresariales deberían adoptar un planteamiento similar particularmente sobre la mentalidad y el estilo de liderazgo que son necesarios para desarrollar una agilidad organizacional sostenida.

CAMBIANDO EL COMPORTAMIENTO SOCIAL A TRAVÉS DE LA COMUNICACIÓN

Si le invitan a una fiesta, seguramente no ingresara al salón e ira al centro para presentarse a todos en voz alta y empezar a hablar pidiendo a todos que le escuchen. Lo mas probable es que primero pida algo para tomar, eche una mirada a su alrededor y busque conversación en un grupo pequeño que sea de su interés, probablemente escuchará durante un rato y cuando tenga algo que agregar se unirá a la conversación. 

A menudo las organizaciones concentran sus esfuerzos de comunicación para enfatizar su propio perfil con mensajes y tácticas que hablan sobre ellos más que sobre el tema que pretenden abordar. Básicamente ingresan a la fiesta, anuncian su presencia y piden a la gente que presten atención.

Investigación científica multidisciplinaria ha demostrado que las personas se involucran y consumen información que afirma su identidad y está alineada con sus valores esenciales. Las personas evitan o rechazan la información que cuestiona o amenaza sus creencias y/o valores. Esta es la razón del por qué las organizaciones necesitan comprender primero las características de su publico objetivo antes de la construir y diseminar su mensaje.

Ann Christiano y Annie Meimand, investigadores de la Facultad de Periodismo y Comunicaciones de la Universidad de Florida, dicen que si queremos que las personas participen y actúen, tenemos que “conectarnos con ellos”, entender lo que les importa y sobre todo, cómo se ven a sí mismos. Por lo tanto, cuando los mensajes se diseñan de una manera que se conecta con sus creencias y valores, las personas estarán más abiertas a cambiar su postura y/o tomar una acción. Investigaciones recientes han demostrado que esto es particularmente cierto en una variedad de temas sociales tales como la igualdad en el matrimonio, las soluciones al cambio climático y la salud pública.

Considere este ejemplo descrito por Christiano y Meimand: los expertos en clima creen que una de las mejores formas en que las personas pueden hacer algo para preservar el medio ambiente es reducir la carne y los lácteos en su dieta. Los expertos en nutrición también creen que una dieta vegetariana rica en alimentos integrales naturales es la mejor para la salud. Sin embargo, las dietas ricas en carne y lácteos están profundamente arraigadas en los hábitos de la gran mayoría de las personas, por lo que es poco probable que sea eficaz pedirle a la gente que renuncie a sus alimentos favoritos para garantizar la supervivencia del planeta. La ciencia nos dice que las personas ignorarán esta información, trataran de justificar su propio comportamiento o simplemente lo consideraran irrelevante para ellos

Si el propósito es que la gente coma menos carne y lácteos, una estrategia de comunicación inteligente buscara aprovechar los valores e identidades profundamente arraigados en el público objetivo para promover el cambio. "The Game Changers" (Literalmente: “Los que cambian el Juego”), una película documental que estudia a atletas de élite, luchadores profesionales, levantadores de pesas y físico culturistas, está tratando de hacer precisamente eso. La película destruye el mito de que el consumo de carne es fundamental para construir un cuerpo atlético fuerte. Muestra que muchos de los hombres y mujeres más fuertes del mundo son veganos y que los espectadores también pueden lograr sus propios objetivos mediante una dieta vegetariana.

Acercarse a un grupo de deportistas y pedirles que dejen de comer carne porque es bueno para el planeta es poco probable que tenga éxito. Comer carne, para esta comunidad, después de todo, ha sido históricamente una práctica recomendada y un signo de fortaleza física. Pero si reconocidos atletas cuentan sus experiencias sobre el poder que el veganismo ha jugado en sus propias vidas y cómo les ha ayudado a desarrollar la fuerza, aquellos que aspiran a ser como ellos estarán mas dispuestos a tomar acciones para el cambio. Advierta como los productores de este documental reconocen los valores y objetivos del público objetivo y muestran como una dieta vegetariana puede ayudarles a alcanzar sus objetivos.

Este enfoque no obliga a los espectadores a sacrificar algo; al contrario, les da el control para convertirse en una mejor versión de sí mismos. De este modo, es posible que estos líderes de opinión y sus seguidores compartan esta nueva norma dentro de su comunidad y difundan la perspectiva de que el veganismo es el camino a la salud y la fortaleza física.

Recuerde, la comunicación efectiva no se trata solo de transmitir su mensaje sino de aprovechar inteligentemente la esencia de los sentimientos y valores del publico objetivo para promover cambios de comportamiento que sean percibidos como positivos.

SIETE CONSEJOS PARA NEGOCIAR EFECTIVAMENTE

La negociación es una habilidad esencial para tener éxito en el trabajo. Ya sea que negocie con clientes, proveedores o colegas, su capacidad para negociar de manera efectiva es vital para el éxito de su organización.

Thomas Mussweiler, profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Londres, sugiere siete claves para una negociación exitosa:

1. No juegue “rudo”

Tenga cuidado con el uso de amenazas y tácticas duras. Esas cosas podrían funcionar en negociaciones muy simples: cuando hace una compra casual en la calle o cuando compra un auto de segunda mano, estas tácticas podrían ayudar. Pero cuando la negociación es más compleja, estas tácticas se vuelven contraproducentes.

Muchas veces los negociadores tienden a usar mucha autoridad. Esta puede ser una herramienta poderosa para influir en los demás, pero no promueve el pensamiento creativo. Para una negociación exitosa, su oponente debe pensar creativamente con usted para lograr resultados mutuamente beneficiosos. Trabajar sobre la base de la autoridad puede obstaculizar esa creatividad.

2. Haga la primera oferta

Parece racional contenerse y obtener primero tanta información como sea posible antes de hacer una oferta. Pero hacer la primera oferta tiene un efecto poderoso; se basa en una de las influencias más fuertes en el juicio humano, conocido como “el efecto de anclaje”:  Una vez que tenemos un número en nuestra mente, nuestros juicios se construyen automáticamente alrededor de ese número. La oferta inicial influye en la contraoferta y, por lo tanto, en todo el proceso de la negociación.

En su investigación, Mussweiler manipuló esta variable, pidiendo alternativamente al comprador o vendedor hacer la primera oferta. Al final encontró que la ventaja de hacer la primera oferta era tan fuerte que, en algunos casos, el negociador mas inexperto del grupo obtuvo mejores resultados comparado con el negociador más hábil del grupo.

3. Apele a las emociones

La mente humana basa sus decisiones y juicios en la información que es accesible y está disponible. Por lo tanto, cuanto más pueda hacer que determinada información sea emocionalmente relevante, mayor será su peso. Los negociadores inexpertos piensan que se trata solo de números, pero lo que influye más en las decisiones en muchos casos es la información que se describe de una manera vívida.

Por ejemplo, en una negociación sindical sobre recortes y/o aumentos de sueldo, una opción es simplemente hablar de los porcentajes, pero también podría describirse lo que esto significa para las familias involucradas. La idea es resaltar el significado de esos números en términos de bienestar, capacidad de compra, acceso a servicios, etc.

4. Investigue el punto de vista de su oponente

Lo más importante en cualquier negociación es estar bien preparado.  A menudo los negociadores están demasiado centrados en sus propios objetivos. Solo piensan en su propia posición y sus propios intereses, no intentan tomar la perspectiva de la otra parte. Trate de imaginar y entender alternativas de su oponente.

Dedique tiempo para obtener y analizar información antes de iniciar la negociación. Cuando los negociadores no están suficientemente preparados y no tienen información relevante acerca del caso, existe el riesgo de actuar en base a suposiciones o mas aun tergiversar la información o incluso los hechos lo que puede provocar tensiones innecesarias o actitudes negativas en ambas partes.

5. Visualice la negociación como un proceso creativo más que competitivo

Los negociadores inexpertos a menudo ven las negociaciones como una competencia, una pelea con el oponente. De hecho, cuanto más complejas se vuelven las negociaciones, más productivo es verlo como una tarea conjunta de resolución de problemas. Busque que la otra persona trabaje con usted, la idea no es simplemente “dividir la torta”, sino hacerla crecer de modo que las partes obtengan una “mejor” tajada.

Las negociaciones complejas implican una multitud de dimensiones diferentes que no tienen el mismo valor para las partes. Tomemos el ejemplo de una negociación de trabajo: puede ser que el salario sea más importante para el solicitante que para la organización; tal vez la disposición para viajar frecuentemente sea más importante para la empresa, pero no para el solicitante.

Es importante averiguar cuáles son los pesos de cada factor en ambos lados de la escala para que se pueda entablar una conversación abierta para la resolución de creativa de las diferencias. El objetivo sigue siendo maximizar sus propios resultados, pero eso es más fácil si la “tajada” es más grande para ambos.

6. Promueva un ambiente de confianza

Cuando la negociación deriva inevitablemente en una situación de presión extrema, preséntese con mucha confianza y asegúrese de que su oferta sea creíble. Trate de ser realista. Es importante crear una atmósfera de confianza en la que información de ambos lados pueda ser compartida. Para lograr eso, es útil compartir información que pueda ser útil para la otra parte, como un mecanismo para construir confianza. En el ámbito de las relaciones sociales, las personas se guían por la ley de reciprocidad. Esto es, si comparte información relevante, es mucho más probable que el oponente responda con reciprocidad.

Una negociación siempre es más fácil si se desarrolla en un entorno de mutua confianza. En este sentido, no dude en dar el primer paso.

7. Sepa cuándo terminar una negociación

Algunas veces, ningún acuerdo es el mejor resultado. No se trata de encontrar siempre un acuerdo. A veces una buena alternativa es terminar la negociación o al menos postergarla, este es el plan “B” Cuando las opciones no son atractivas para las partes es mejor dar por concluido la negociación.

A menudo resulta difícil aceptar que las alternativas están agotadas y que no existe posibilidad de acuerdo, al menos inmediatamente. Un buen negociador visualiza claramente sus objetivos de negociación y sabe hasta dónde puede ceder sin afectar substancialmente los resultados esperados.

TRES FORMAS DE INTELIGENCIA COLABORATIVA ENTRE HUMANOS Y MAQUINAS

En una investigación que incluyó 1.500 empresas, H. James Wilson y Paul R. Daugherty, investigadores de Accenture, un grupo de consultoría en gestión e innovación tecnológica global, descubrieron que las empresas logran mejoras de rendimiento más significativas cuando los humanos y las máquinas trabajan juntos. A través de dicha "inteligencia colaborativa", los humanos y la inteligencia artificial (AI) mejoran significativamente las fortalezas complementarias de cada uno: el liderazgo, el trabajo en equipo, la creatividad y las habilidades sociales, en el caso de los humanos; la velocidad, escalabilidad y capacidades cuantitativas, en el caso de las maquinas.

Considere esto: Lo que resulta natural para las personas (hacer una broma, por ejemplo) puede ser complicado para las máquinas, y lo que es sencillo para las máquinas (análisis de grandes cantidades de datos) sigue siendo prácticamente imposible para los humanos. Las organizaciones requieren ambos tipos de capacidades.

Según Wilson y Daugthery, las máquinas inteligentes están ayudando a los humanos a expandir sus habilidades de tres maneras: Pueden amplificar nuestras fortalezas cognitivas; interactuar con clientes y empleados para liberarnos para tareas de mayor nivel; y reproducir habilidades humanas para ampliar nuestras capacidades físicas.

1. Amplificando fortalezas cognitivas

La inteligencia artificial puede aumentar nuestras capacidades analíticas y toma de decisiones al proporcionar información correcta en el momento adecuado. Pero también puede aumentar la creatividad. Por ejemplo, Dreamcatcher, un software especializado de Autodesk, mejora el proceso creativo de diseñadores profesionales. El diseñador proporciona a Dreamcatcher los criterios sobre el producto deseado, por ejemplo, una silla capaz de soportar hasta 300 libras, con un asiento a 45 centímetros del suelo, hecho de materiales que cuesten menos de $ 75, y así sucesivamente. A continuación, Dreamcatcher genera miles de diseños que coinciden con esos criterios, a menudo generando ideas que el diseñador podría no haber considerado inicialmente. En base a los resultados, el diseñador puede modificar total o parcialmente los criterios y el software genera una nueva ronda de diseños hasta encontrar el modelo deseado.

A lo largo del proceso interactivo, Dreamcatcher realiza la gran cantidad de cálculos necesarios para garantizar que cada diseño propuesto cumpla con los criterios especificados. Esto permite al diseñador concentrarse en aspectos del diseño estrictamente humanas tales como juicio profesional y sensibilidades estética.

2. Ahorrando tiempo y esfuerzos

La colaboración persona-máquina permite a las organizaciones interactuar con empleados y clientes de maneras más novedosas y efectivas. Recursos de inteligencia artificial como Cortana, una asistente virtual creado por Microsoft, por ejemplo, pueden facilitar las comunicaciones entre personas, transcribir una reunión y distribuir automáticamente  versiones de texto y/o voz a todos aquellos que no pudieron asistir. Tales aplicaciones son intrínsecamente adaptables y de alta capacidad: una asistente virtual, por ejemplo, puede proporcionar un servicio de atención al cliente de rutina a un gran número de personas simultáneamente, independientemente del lugar en que se encuentren.

SEB, un importante banco sueco, ahora usa un asistente virtual llamado Aida para interactuar con millones de clientes. Este software es capaz de manejar conversaciones en lenguaje natural, tiene acceso a base de datos y puede responder a muchas preguntas frecuentes, como, por ejemplo, cómo abrir una cuenta o hacer transferencia de fondos. También tiene la capacidad de formular preguntas para encontrar la mejor solución al problema e incluso puede analizar el tono de voz para detectar el estado emocional del cliente y actuar en consecuencia. Cuando el sistema no puede resolver un problema, lo que ocurre en aproximadamente el 30% de los casos, dirige la llamada a un representante de atención al cliente y luego analiza esa interacción para "aprender" a resolver problemas similares en el futuro. Con Aida manejando las solicitudes básicas, los representantes pueden concentrarse en abordar problemas más complejos, especialmente los clientes que tienen problemas más complejos.

3. Reproduciendo habilidades humanas

Muchos recursos de IA, como Aida y Cortana, existen principalmente como entidades digitales, pero en otras aplicaciones la inteligencia artificial se materializa en un robot que aumenta las capacidades del trabajador humano. Con sus sensores, motores y mecanismos de control sofisticados, las máquinas de IA ahora pueden reconocer personas y objetos y trabajar de forma segura junto con los humanos en fábricas, almacenes y laboratorios prácticamente sin riesgo de accidentes.

En el sector de manufacturas, por ejemplo, los robots están evolucionando de máquinas industriales potencialmente peligrosas y "tontas" a maquinas inteligentes y altamente sensibles al contexto. Un brazo automático podría, por ejemplo, manejar acciones repetitivas que requieren levantar objetos pesados, mientras una persona realiza tareas complementarias que requieren destreza y juicio humano, como ensamblar un motor de engranajes.

Hyundai está extendiendo el concepto de máquinas inteligentes con robots que se ajustan a necesidades físicas específicas. Estos dispositivos robóticos, son capaces de adaptarse a las características físicas del usuario y sus movimientos en tiempo real, permitiendo a los trabajadores industriales realizar su trabajo más cómodamente y con menos esfuerzo físico.

Nunca antes las herramientas digitales habían sido tan útiles para nosotros ni el potencial de la inteligencia artificial aplicado a las organizaciones había sido tan promisorio. Según Wilson y Daugthery, si bien la inteligencia artificial alterará radicalmente la forma en que se realiza el trabajo y quién lo hace, el mayor impacto de la tecnología será complementar y aumentar las capacidades humanas, no reemplazarlas.