El Poder del Optimismo Temprano: Cómo el Éxito Inicial Promueve Perseverancia

Cuando se trabaja en la solución de un problema complejo, suele haber un momento, al principio del proceso, en que parece haberse encontrado la solución. Esa fugaz sensación de éxito puede generar lo que podríamos llamar esperanza u optimismo temprano. En efecto, un pequeño logro inicial (a menudo un simple atisbo a la solución real) puede ser el catalizador emocional que alienta a seguir adelante incluso cuando surgen desafíos adicionales. Algo así como el sentimiento de “casi gano” que experimentan los jugadores en el casino, en el que el optimismo temprano los motiva a seguir jugando. De la misma manera, un pequeño logro o incluso un “ya casi” motiva el esfuerzo y convierte una tarea aparentemente abrumadora en una meta alcanzable. Sin un optimismo temprano, en las etapas iniciales de un proceso, por lo general, las personas optan por abandonar el desafio.

La psicología del optimismo temprano

El optimismo temprano tiene sus raíces en nuestra respuesta natural al progreso percibido. Cuando creemos que estamos cerca de una solución, se libera dopamina (el neurotransmisor del cerebro que nos hace sentir bien). Esta señal genera sentimientos de entusiasmo y satisfacción, lo que refuerza nuestra motivación para seguir trabajando en el problema. Sin embargo, los procesos no son lineares e inevitablemente, surgen obstáculos y la solución inicial mente percibida puede resultar incompleta o incluso defectuosa.

En momentos de duda y frustración, el optimismo temprano desempeña juega un rol crucial: nos da la fuerza emocional para perseverar. Considere este ejemplo: imagine a una persona jugando en una máquina tragamonedas. Los carretes giran y dos de los tres símbolos se alinean perfectamente, mientras que la tercera falla por muy poco. Este resultado de "casi gano" no es un premio en absoluto, pero desencadena una respuesta emocional intensa. El jugador se siente motivado a intentarlo de nuevo, creyendo que está cerca del éxito. De manera similar, en la resolución de problemas, una solución inicial pero incompleta actúa como un "ya casi", impulsando un mayor esfuerzo incluso ante los reveses.

El caso de ORION en UPS

Un ejemplo de optimismo temprano que transformó un desafío complejo en un éxito es el caso de los ingenieros de UPS encargados de diseñar ORION (On-Road Integrated Optimization and Navigation), un algoritmo para optimizar las rutas de entrega de paquetes. Al principio del proceso, crearon un prototipo que redujo los tiempos de entrega en un 20%. Entusiasmados por este prometedor resultado, el equipo se dedicó a perfeccionar el sistema. Empero, pronto descubrieron que el prototipo no tenía en cuenta las condiciones del tráfico en tiempo real, lo que lo hacía ineficaz en la práctica. La frustración y las dudas acerca del resultado final del proyecto afecto al equipo de ingenieros. Sin embargo, el éxito inicial (la mejora del 20 %) permaneció como un recordatorio de la recompensa potencial y fue suficiente para mantenerlos motivados.

En los siguientes años, el equipo integró datos de tráfico en tiempo real y condiciones meteorológicas en ORION. La versión final finalmente redujo las rutas de entrega en millones de millas anuales, lo que le permitió a la empresa ahorrar tiempo y costos de combustible significativos. Sin el optimismo inicial que despertó su prototipo, probablemente el equipo habría abandonado el proyecto prematuramente.

El peligro de perder el optimismo inicial

Si bien el optimismo inicial puede ser un motivador poderoso, perderlo prematuramente puede llevar al desaliento. Esto es particularmente evidente en los entornos empresariales, donde los empleados que enfrentan problemas desafiantes a menudo necesitan una sensación temprana de logro para mantenerse comprometidos. Por ejemplo, un equipo de marketing que tiene dificultades para alcanzar sus objetivos pero que logra algunos pequeños resultados en el camino puede incrementar su autoestima y confianza. Estos resultados positivos al inicio del proceso, por modestos que sean, pueden alentar al equipo a enfrentar desafíos mayores. En cambio, si lo único que perciben son fracasos desde el principio, podrían asumir que los objetivos son inalcanzables o están más allá de sus capacidades, lo que terminaría por derrotarlos. Los buenos lideres aprovechan el fenómeno del optimismo temprano para obtener mas de sus equipos: discuten con sus equipos procesos graduales con metas relativamente fáciles de alcanzar al inicio del proceso, para reforzar la confianza y perseverancia será fundamental mas adelante para trabajar en metas y logros cada vez más complejos.

Tres formas de promover el optimismo temprano

Dada la importancia del optimismo temprano, ¿cómo pueden las personas y las organizaciones fomentarla en sus actividades?

• Dividir las tareas en hitos más pequeños - Abordar un desafío enorme puede resultar abrumador. Al dividirlo en hitos más pequeños y manejables, crea oportunidades para el éxito temprano que generan impulso. Por ejemplo, un corredor de maratón se concentra en completar la primera milla en lugar de la carrera entera, luego en la segunda y así sucesivamente. Cada hito alcanzado refuerza la confianza y la determinación.
• Reconozca los triunfos iniciales - Reconocer y celebrar las pequeñas victorias, incluso si son incompletas, puede mantener la motivación. Reconocer el progreso le recuerda su capacidad para tener éxito. Por ejemplo, el equipo de un emprendimiento que desarrolla un nuevo producto celebra la finalización del primer prototipo, aunque esté lejos de estar listo para el mercado. Esta celebración alimenta el entusiasmo por la siguiente fase de desarrollo.
• Acepte el fracaso como parte del proceso - Los contratiempos son inevitables, pero replantearlos como oportunidades de crecimiento puede ayudar a mantener la esperanza. El optimismo temprano no garantiza un camino sin sobresaltos, pero proporciona la resiliencia emocional necesaria para afrontar los desafíos. Por ejemplo, un innovador cuyo primer prototipo de producto falla en las pruebas considera el fracaso como una valiosa retroalimentación, no un callejón sin salida. Así, estará dispuesto a repetir el ciclo para mejorar su diseño hasta lograr la versión ideal.

La moraleja

El poder del optimismo temprano reside en su capacidad de inspirar perseverancia. Ya sea que estés resolviendo un problema complejo, creando algo nuevo o aprendiendo una habilidad desafiante, una sensación temprana de progreso puede marcar la diferencia. Al igual que la percepción del premio inminente que motiva a un jugador a seguir jugando, el optimismo temprano nos obliga a seguir esforzándonos, incluso cuando el camino a seguir parece incierto. La próxima vez que te encuentres frente a un desafío abrumador, recuerda: un destello inicial de éxito podría ser la clave para avanzar y culminar exitosamente el proceso. 

Cómo la Filosofía Antigua Puede Guiar la Estrategia de Negocios en Mercados Turbulentos

En mercados caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, las empresas deben adaptarse a entornos en constante cambio. La antigua filosofía del estoicismo, que enfatiza la resiliencia, la racionalidad y el control, proporciona una sabiduría atemporal que puede guiar a las organizaciones y a los líderes en tiempos turbulentos. Aquí, exploramos cómo los principios del estoicismo pueden dar forma a las estrategias comerciales modernas y ayudar a las empresas a prosperar a pesar de la incertidumbre. El estoicismo, una filosofía fundada en la antigua Grecia por Zenón de Citio, nos enseña a centrarnos en lo que podemos controlar y a aceptar lo que no podemos. Los principios esenciales incluyen:

• Dicotomía del control: diferenciar entre lo que está dentro de nuestro poder y lo que no.
• Sabiduría práctica: usar la razón para tomar decisiones acertadas.
• Coraje y resiliencia: enfrentar los desafíos con fortaleza.
• Templanza: ejercer la moderación y la autodisciplina.

La dicotomía del control en los negocios: la dicotomía del control del estoicismo alienta a los líderes a centrarse en factores controlables, como los procesos internos, toma de decisiones, cultura organizacional e innovación, en lugar de concentrarse excesivamente en incertidumbres externas como cambios en el mercado o eventos geopolíticos. De este modo, al dirigir los recursos y la energía a factores controlables, las empresas pueden seguir siendo ágiles y estar preparadas para desafíos imprevistos. Por ejemplo, durante la pandemia de COVID-19, muchas empresas enfrentaron disrupciones sin precedentes, pero al mismo tiempo empresas como Zoom prosperaron al concentrarse en sus capacidades principales (servicios de comunicación por video confiables) y adaptarse rápidamente al aumento de la demanda. La virtud de Zoom fue interpretar rápidamente las circunstancias externas para enfocarse en desarrollar su producto y apoderarse del mercado. La dicotomía del control alienta a los líderes empresariales a:

• Identificar áreas de acción que están bajo su control, por ejemplo, la calidad del producto, la experiencia del cliente y la motivación de los empleados.
• Desarrollar recursos para monitorear el entorno, evaluar la situación en base información confiable y adaptarse rápidamente a los cambios externos.
• Concentrarse en los procesos internos con un enfoque de mejoramiento continuo para mantenerse competitivos.

Sabiduría práctica: toma de decisiones basada en datos - en el estoicismo, la sabiduría práctica implica tomar decisiones informadas y racionales basadas en evidencia y razonamiento lógico. Para las empresas, esto se traduce en aprovechar los datos y el análisis de información para impulsar las decisiones, evitando respuestas reactivas o emocionales a los cambios del mercado. Un caso que ilustra la sabiduría práctica es la decisión de Amazon de invertir fuertemente en automatización y gestión de la cadena de suministro basado en inteligencia artificial y tecnología de procesos en tiempo real. Así, un análisis riguroso de las tendencias y las necesidades operativas permitió a la empresa superar a los competidores durante las interrupciones de la cadena de suministro. La sabiduría práctica proporciona las siguientes perspectivas prácticas:

• Invertir en herramientas y tecnologías para el análisis de datos en tiempo real.
• Capacitar a los equipos para interpretar y aplicar los datos de manera eficaz.
• Fomentar una cultura de toma de decisiones racional basada en evidencia.

Coraje y resiliencia: afrontar los riesgos con fortaleza: el estoicismo enfatiza la importancia del coraje para superar la adversidad. Las empresas que cultivan la resiliencia pueden afrontar los riesgos con confianza, aprendiendo de los fracasos en lugar de temerlos. El liderazgo de Elon Musk en Tesla ejemplifica la resiliencia. A pesar de los numerosos desafíos, desde retrasos en la producción hasta dificultades financieras, el compromiso inquebrantable de Musk con la innovación y la visión a largo plazo han llevado a Tesla a convertirse en un líder del mercado de vehículos eléctricos. En el campo de los negocios, coraje y la resiliencia suponen:

• Fomentar una cultura que considere los fracasos como oportunidades de crecimiento.
• Desarrollar prácticas y valores organizacionales que promuevan la adopción y  gestión de riesgos.
• Alentar a los líderes y equipos a asumir riesgos calculados alineados con los objetivos estratégicos.

Templanza: crecimiento sostenible y toma de decisiones: la templanza, o moderación, nos enseña a evitar los excesos y a mantener el equilibrio. En los negocios, este principio puede guiar las estrategias de crecimiento sostenible, asegurando que los recursos se utilicen de manera inteligente y, sobre todo, éticamente. El compromiso de Patagonia con la sostenibilidad ambiental demuestra templanza. Esta empresa, al priorizar las prácticas éticas sobre la expansión agresiva, ha creado una base de clientes leales y una reputación de integridad. Acá están algunas ideas del principio de templanza que se pueden aplicar en el ámbito los negocios:

• Alinear las estrategias de crecimiento con prácticas éticas y sostenibles.
• Priorizar la calidad sobre la cantidad en el desarrollo de productos.
• Mantener la transparencia y la responsabilidad con las partes interesadas.

Los mercados modernos están llenos de incertidumbre, desde disrupciones tecnológicas hasta crisis económicas. El estoicismo proporciona a los líderes herramientas prácticas para: mantener la calma en medio del caos (al centrarse en factores controlables, las empresas pueden evitar decisiones impulsadas por el pánico); adaptarse estratégicamente (el análisis racional y la flexibilidad permiten a las empresas cambiar de rumbo de manera eficaz) y; generar valor a largo plazo (la resiliencia y las prácticas éticas fomentan la confianza y la lealtad entre las partes interesadas).

La transición de Netflix de los alquileres de DVD a los servicios de streaming (produccion de video) ilustra cómo los principios estoicos pueden aplicarse en los negocios. Al reconocer el declive de los medios físicos (incontrolable), Netflix se volcó al streaming (controlable), invirtiendo en contenido original y tecnología de vanguardia. Esta adaptación estratégica consolidó su liderazgo en el mercado. En un mundo empresarial turbulento, la antigua sabiduría del estoicismo ofrece un sentido de claridad y propósito, que permite a las organizaciones enfrentar los desafíos con resiliencia y confianza.

El Principio de Pareto: Cuando Menos es Más

La ley de Pareto, también conocida como el principio 80/20, es un concepto derivado del trabajo del economista italiano Vilfredo Pareto, quien observó que el 80% de la tierra en Italia era propiedad del 20% de la población. Esta observación se convirtió en un principio universal: en muchos sistemas, una pequeña proporción de insumos o esfuerzos tiende a generar una gran proporción de resultados.

La ley de Pareto, o principio 80/20, es un poderoso principio para centrarse en las cosas (usualmente pocas) que más importan en cualquier situación. Al identificar y aprovechar los “pocos elementos vitales” que producen la mayoría de los resultados, las personas y las organizaciones pueden trabajar de manera más inteligente, no más arduamente, logrando mayores resultados con menos recursos. Este principio es esencial para cualquiera que busque maximizar el impacto, mejorar la eficiencia y lograr un éxito sostenible.

En su libro “The 80/20 Principle: The Secret to Achieving More with Less” (El principio 80/20: el secreto para lograr más con menos), Richard Koch explica que en la mayoría de los sistemas existe un desequilibrio natural (dinámica no lineal) entre los insumos y los resultados. Por ejemplo, una pequeña fracción de los insumos produce la mayoría de los resultados (20 % de los clientes genera el 80 % de las ventas). Es decir, el efecto final de los insumos en un proceso no tiene un efecto linear porque los resultados no se distribuyen de manera uniforme.

En el ámbito empresarial, esta idea puede conducir a una asignación más eficiente de los recursos al centrarse en los “pocos elementos vitales” (tareas, relaciones o procesos que generan el mayor valor) en lugar de distribuir los recursos entre los “muchos elementos triviales”. Koch describe cómo las personas y las organizaciones pueden lograr más con menos si se enfocan en los factores de mayor impacto. Por ejemplo: en las redes sociales, el 80 % de la interacción a menudo proviene del 20 % de los usuarios. En las cadenas de suministro, el 20 % de los socios estratégicos (proveedores, por ejemplo) puede representar el 80 % del nivel de eficiencia en el sistema. Por otro lado, al identificar los canales o plataformas de comunicación de mayor impacto, las organizaciones pueden reducir la redundancia y optimizar las interacciones dentro de sus redes. De manera similar, las empresas pueden utilizar el principio para identificar colaboradores o partes interesadas de alto valor en sus redes de negocios e invertir más en esas relaciones. Acá están algunos consejos prácticos del libro de Koch sobre cómo aplicar el principio 80/20 a la gestión de negocios:

• Enfoque en el cliente: Identifique y priorice el 20 % de sus clientes que generan el 80 % de los ingresos y desarrolle programas de fidelización o servicios personalizado que estén adaptados a sus necesidades. Luego, concéntrese en la adquisición de clientes que provienen de los segmentos que generan los retornos más rentables.
• Mejora de la productividad: Concéntrese en el 20 % de las tareas o procesos que contribuyen al 80 % del éxito de la empresa. Automatice o delegue actividades menos impactantes. Aplique el principio a las estrategias de ventas, enfatizando los productos, campañas o vendedores más efectivos.
• Portafolio de productos o servicios: Evalúe qué 20 % de los productos o servicios generan más ingresos y enfoque los recursos en mejorar o comercializar estas ofertas. Elimine o reduzca la inversión en productos de bajo rendimiento.
• Asignación de recursos: reasigne presupuestos y tiempo a áreas en las que generen los mayores rendimientos, como mercados de alto crecimiento o segmentos de clientes.
• Crecimiento innovador: utilice el principio para identificar "ganadores ocultos" u oportunidades sin explotar en una empresa. Por ejemplo, el 20 % de las ideas innovadoras puede generar el 80 % de la rentabilidad.

El principal aporte de Koch es que ofrece una perspectiva a través de la cual las personas y las empresas pueden maximizar la eficiencia y el impacto de sus acciones al centrarse en actividades, relaciones y recursos de alto apalancamiento. En efecto, al identificar y enfocarse en las "pocas áreas vitales", reasignando atención y energía, las empresas pueden lograr un crecimiento exponencial y la sostenibilidad, al tiempo que reducen el esfuerzo desperdiciado.

La Imitación como Estrategia Competitiva

En su libro "Gestión de Estrategias de Imitación: Como los imitadores ganan mercado a costa de los pioneros" (Managing Imitation Strategies: How Later Entrants Seize Markets from Pioneers),  publicado por primera vez en 1994, Steven P. Schnaars desafía la creencia convencional de que ser el primero en entrar en un mercado siempre es ventajoso. Schnaars sostiene que, en muchos casos, los imitadores pueden capturar con éxito la cuota de mercado e incluso superar a los pioneros.

Schnaars destaca que muchas empresas exitosas, en lugar de ser pioneras, prosperan adoptando y refinando las ideas introducidas por los innovadores. Este enfoque minimiza los riesgos asociados con la innovación, como los altos costos de I+D y la incertidumbre del mercado. El libro proporciona numerosos ejemplos, como empresas japonesas que perfeccionan tecnologías occidentales y marcas como Microsoft que aprovechan la imitación para dominar los mercados. Todos estos casos demuestran cómo los imitadores a menudo superan a los innovadores a largo plazo. Como resultado, Schnaars desacredita la idea de que ser el primero en el mercado garantiza el éxito. En cambio, él hace hincapié en el enfoque del "más rápido segundo en el mercado", en el que las empresas aprenden de los errores de los primeros participantes y lanzan versiones superiores o más rentables del producto original. En esta lógica, Schnaars identifica varias ventajas clave que suelen poseer los imitadores:

• Aprender de los errores del pionero: los imitadores pueden evitar errores costosos perfeccionando su producto o servicio basándose en los errores del pionero.
• Aprovechar los recursos existentes: los imitadores pueden utilizar la infraestructura establecida, los canales de distribución y el valor de marca para entrar en el mercado de forma más eficiente.
• Calcular el momento adecuado para entrar en el mercado: si calculan cuidadosamente el momento adecuado para entrar, los imitadores pueden aprovechar las tendencias del mercado y las preferencias cambiantes de los consumidores.
• Estrategias agresivas de marketing y fijación de precios: los imitadores pueden atraer clientes y ganar cuota de mercado mediante precios competitivos y fuertes campañas de marketing.

Schnaars también ofrece consejos prácticos para las empresas sobre cómo implementar de forma eficaz estrategias de imitación, entre ellas:

• Ingeniería inversa: analizar los productos existentes para comprenderlos y mejorarlos.
• Diferenciación de marca: añadir un valor único para destacarse de los competidores.
• Adaptación al mercado: Adaptación de las ofertas para satisfacer las necesidades o preferencias específicas de los consumidores que los innovadores pasan por alto.

El mensaje central de la Gestión de Estrategias de Imitación es que las empresas no siempre necesitan innovar para tener éxito. En cambio, pueden lograr una ventaja competitiva imitando y mejorando estratégicamente las innovaciones existentes. Schnaars ofrece perspectivas prácticas para los gerentes que buscan sacar provecho de la imitación como una estrategia de bajo riesgo y alta recompensa. Al comprender las ventajas de ser un participante posterior y aplicar los principios descritos en el libro, las empresas pueden desafiar con éxito a los líderes de la industria y lograr un crecimiento sostenible.

Cómo su Mentalidad Afecta sus Practicas de Negocios

En su libro “Mindset: The New Psychology of Success” (Mentalidad: la nueva psicología del éxito), publicado en 2006, la profesora de Stanford Carol Dweck distingue dos extremos en la mentalidad que las personas tienden a tener sobre sus cualidades básicas: Por una parte  una “mentalidad fija,” en el cual las cualidades y potencial de las personas “están grabadas en piedra,” es decir, no se pueden cambiar y/o desarrollar. De acuerdo con este modelo mental, las habilidades, talentos y capacidades que tienen las personas están predeterminados y claramente delimitados. Es decir, si una persona carece de ciertas habilidades esto es una desventaja natural (no todos pueden ser deportistas de elite, por ejemplo). Esta mentalidad no solo se aplica no solo a cualidades personales, sino también a las cualidades de los demás. Por otro parte, Dweck identifica la “mentalidad de crecimiento, " en el cual las cualidades y potencial en las personas es algo que puede cultivar a través de la dedicación y esfuerzo. De acuerdo con este modelo mental todos pueden cambiar y crecer a través de la práctica y la experiencia. De acuerdo con esta vision, cualidades como el conocimiento y la inteligencia son solo un punto de partida, ya que el éxito y la superación es el resultado del esfuerzo, el aprendizaje y la persistencia.

La distinción entre mentalidad fija y mentalidad de crecimiento tiene enormes implicaciones, a nivel de los individuos y las organizaciones; por ejemplo, la mentalidad de las personas determina cómo abordar las crecientes presiones del entorno. Uno de los aspectos más provocativos del trabajo de Dweck está relacionado con la forma como las personas perciben y enfrentan desafíos. Las personas con mentalidad fija evaden riesgos y desafíos por miedo al fracaso tratando de “proteger” su reputación personal y  ocultando sus limitaciones deficiencias. Para las personas con mentalidad fija el riesgo y fracaso representa una amenaza a su reputacion personal. Por el contrarion, las personas con mentalidad de crecimiento, asumen riesgos y ven los fracasos como oportunidades de aprendizaje; activamente buscan los tipos de riesgo y desafíos que puede ayudarles a aprender y desarrollar nuevas habilidades y recursos. Acá están tres aspectos basados en la mentalidad de las personas que marcan diferencia en la práctica de negocios:

Entorno de los Negocios

Una mentalidad fija percibe el entorno como un sistema estático con recursos fijos y limitados. Desde esta perspectiva, el sistema dispone de un conjunto finito de personas inteligentes y recursos críticos disponibles para generar valor. Por tanto, el problema es cómo identificar y atraer los mejores recursos del entorno para consolidar una clara ventaja competitiva en el mercado. Por otro lado, una mentalidad de crecimiento percibe el entorno como un sistema dinámico en el que se generan, se agregan capacidades y recursos permanentemente. Consecuentemente, el sistema se beneficia de las interacciones internas ya que mas participantes y capacidades diversas están conectadas y accesibles. En este caso el problema es como aprovechar los recursos disponibles, desarrollar y explotar las interconexiones del sistema para crecer y mejorar las organizaciones.

Gestión del talento.

Una mentalidad fija se concentra casi exclusivamente en atraer y retener talento bajo el supuesto de que las habilidades y capacidades de las personas están definidas y delimitadas. Esta mentalidad valora el conocimiento y la experiencia y desestima, al menos pasa por alto, el desarrollo y el potencial de aprendizaje, lo cual representa una limitación o incluso una traba para mejorar la productividad. Una mentalidad de crecimiento entiende que las capacidades individuales y organizacionales se pueden cultivar y desarrollar para mejorar el rendimiento e incluso expandirse en nuevas direcciones. Esta mentalidad se enfoca más en el desarrollo de los recursos disponibles, creando entornos de trabajo y prácticas que permiten a los empleados, independientemente de su clasificación laboral, desarrollar nuevas habilidades y aprender trabajando con otros, mediante la resolución de problemas y la experimentación.

Desarrollo de relaciones

Una mentalidad fija fomenta una visión de suma cero del mundo en el que “yo gano, tu pierdes”. En la lógica de este modelo mental, el problema del sistema es siempre la asignación y distribución de un conjunto fijo y finito de valor, lo que genera conflicto y desconfianza, las relaciones se basan en el poder relativo de las partes, por esto tienden a ser transaccionales, y al final, solo buscan proteger el valor y los intereses de las partes involucradas. Por otro lado, una mentalidad de crecimiento fomenta una visión más amplia de las posibilidades: “si trabajamos juntos, podemos crear más valor que si trabajáramos individualmente.” La mentalidad de crecimiento no ignora las  limitaciones en el sistema en torno a la asignación de recursos, pero prioriza las relaciones y la cooperación como mecanismo de supervivencia y desarrollo de todos los participantes a través de procesos que crean valor y promueven confianza y colaboración mutua.

En un entorno como en el que vivimos, el futuro pertenece a quienes pueden adoptar una mentalidad de crecimiento. Las personas con una mentalidad fija probablemente se sentirán cada vez más estresadas y abrumadas por las crecientes presiones sobre el desempeño y la incertidumbre sostenida. Peor aún, cuanto más se evite aprender por miedo a fracasar, tanto personas como organizaciones, paradójicamente están destinadas al fracaso.

¿Cómo Sabe Target que una Adolescente esta Embarazada, incluso antes que su Padre?

Un padre enfurecido en Minnesota (EE. UU.) confrontó al gerente de una tienda Target, indignado porque su hija adolescente estaba recibiendo cupones para ropa de bebé y cunas. Creía que la tienda estaba fomentando un comportamiento inapropiado, ya que su hija todavía estaba en la escuela secundaria. Sin embargo, la historia dio un giro cuando el padre descubrió más tarde que su hija estaba, efectivamente, embarazada. Existen diferentes versiones de esta historia, algunas sugieren que la anécdota fue exagerada. No obstante, este caso se utiliza ampliamente como ejemplo para demostrar cómo corporaciones como Target van más allá de las simples relaciones transaccionales con los clientes, prediciendo el comportamiento individual de sus clientes, generando incluso algunas preocupaciones éticas en el proceso.

Los negocios de hoy dependen cada vez más de la información para comprender mejor el comportamiento del cliente y, consecuentemente, mejorar sus estrategias de marketing. Target es probablemente una de las primeras corporaciones en aplicar el análisis de información con fines de marketing. En efecto, una de las innovaciones más destacadas de Target fue la creación de modelos predictivos para anticipar eventos importantes de la vida, como el embarazo.

A principios de la década de 2000, Target contrató a Andrew Pole, un estadístico, para desarrollar algoritmos que pudieran predecir, en base a sus hábitos de compra, cuándo una mujer estaba embarazada. Para entonces, Target ya sabía que el embarazo, especialmente durante el segundo trimestre, marca un período en el que los nuevos padres realizan compras significativas, desde muebles para bebés hasta pañales y ropa. Target pensaba que, si ellos podían establecer una relación con los nuevos padres durante el embarazo, tenían el potencial de captar la lealtad del cliente inmediatamente, lo que conduciría a un aumento de las ventas después del nacimiento. Target estaba especialmente interesado en identificar a las mujeres en su segundo trimestre de embarazo, ya que tenían la mayor probabilidad de convertirse en clientes leales a largo plazo.

El primer paso en la predicción del embarazo por parte de Target consistió en analizar los datos históricos de compras. Andrew Pole y su equipo examinaron un vasto archivo de registros de transacciones para identificar patrones en el comportamiento de compra de las mujeres que se habían inscrito en los eventos de bienvenida al bebe (baby shower) de Target. Al analizar meticulosamente los hábitos de compra de estas mujeres antes del parto, el equipo pudo identificar signos tempranos de embarazo. El equipo descubrió que varios productos clave eran fuertes indicadores de embarazo. Por ejemplo, las mujeres en su segundo trimestre a menudo compraban loción sin perfume, suplementos de calcio, magnesio y zinc, junto con grandes cantidades hisopos de algodón. Estas eran compras sutiles y cotidianas que, individualmente, podrían no significar mucho, pero cuando se agrupaban, formaban un patrón que sugería que la compradora probablemente estaba embarazada.

Mas adelante, en base a patrones de compra identificados y aplicando principios algorítmicos, el equipo de Pole pudo asignar a cada compradora un "puntaje de predicción de embarazo" basado en su historial de compras. Una vez que se identificaba un puntaje alto, arriba del 80 por ciento, Target comenzaba a enviar a esas clientes cupones para productos relacionados con bebés.

Como era de esperarse, el incidente de predicción del embarazo por parte de Target desató una ola de críticas sobre la violación de la privacidad del consumidor y la responsabilidad corporativa. Sin embargo, en el mercado de hoy, los consumidores a menudo no son conscientes de cuántos datos están compartiendo con los negocios. Hoy, algo tan aparentemente inofensivo como ingresar a un sitio web, abrir un correo electrónico o comprar una marca particular de producto puede ser un indicador de cambios más grandes y personales en la vida. Aunque empresas como Target pueden utilizar esta información para ofrecer ofertas de marketing más personalizadas, la práctica cruza hacia un territorio incómodo cuando se vuelve demasiado predictiva o invasiva.

La capacidad de Target para predecir embarazos basados en el comportamiento de compra es un ejemplo sorprendente de cómo las empresas pueden utilizar los datos para tomar decisiones comerciales, pero también sirve como una advertencia sobre potenciales excesos, sobre todo en terminos de privacidad. Si bien la base de datos y el análisis predictivo ofrece herramientas poderosas para comprender el comportamiento del cliente, también conlleva preocupaciones éticas y de privacidad que deben gestionarse cuidadosamente. Hace más de 20 años Target demostró como se puede predecir el comportamiento del consumidor, se imagina lo que las Corporaciones pueden hacer hoy con tecnologías más desarrolladas como la inteligencia artificial (IA)?

 

CUATRO EJEMPLOS PARA ENTENDER EL PODER DEL EFECTO DE PREPARACIÓN

A todos nos gusta pensar que tenemos el control total sobre nuestras acciones, nuestros pensamientos y, por supuesto, nuestro desempeño. ¿Pero, hasta qué punto esto es cierto? Según estudios en el área de psicología del comportamiento, el concepto conocido como efecto de preparación influye en el comportamiento de las personas en una serie de contextos tales como las ideas, las acciones y la forma como asociamos diferentes eventos, todo esto de manera inconsciente. En psicología del comportamiento, la preparación, imprimación, facilitación o Priming (en inglés) es un efecto relacionado con la memoria implícita por el cual la exposición a determinados estímulos influye en la respuesta que se da a estímulos presentados con posterioridad. Muchos concuerdan en que el efecto de preparación es un concepto apasionante, pero al mismo tiempo controversial ya que algunos lo consideran simplemente manipulativo. Sin embargo, si el efecto de preparación es real, tiene el potencial de influir en el comportamiento en ambos sentidos, tanto de manera negativa como positiva. Aquí están cuatro ejemplos sobre cómo el efecto de preparación puede afectar el comportamiento de las personas:

Hank Artz de la Universidad de Utrecht (Holanda) realizó una prueba con sus alumnos. Pidió a dos grupos que completaran algunos cuestionarios y, como recompensa, los participantes recibirían un refrigerio. Un grupo completo la tarea en una habitación en el que se olía una fragancia a productos de limpieza, mientras que el otro grupo en una habitación neutra, sin ningún tipo de olor. Al final de la observación, Artz descubrió que el grupo que había trabajado en el ambiente con fragancia a productos de limpieza era tres veces más propenso a limpiar la mesa después de terminar su refrigerio.

Ron Friedman, de la universidad de Harvard, hizo otro experimento donde un grupo de participantes podían ver, pero no tomar bebidas deportivas rehidratantes, mientras que un segundo grupo de participantes vieron agua embotellada. Al final del experimento, se descubrió que el grupo de participantes expuestos a las bebidas deportivas rehidratantes tenían, significativamente, más probabilidades de resistir una prueba física al que fueron sometidos todos los participantes inmediatamente después de la exposición a las bebidas.

En otro estudio, referido por el premio Nobel en Economía, Daniel Kahneman, los investigadores implementaron un sistema de 'contribución voluntaria' para costear el servicio de refrigerio en un campus universitario. Durante un período de diez semanas se colocó, justo detrás de la mesa de los refrigerios, una imagen diferente. Durante la primera semana una imagen con flores y durante la siguiente una imagen mostrando solo los ojos de una persona (dando la impresión de alguien mirando fijamente a los participantes). Al final de la observación se determinó que cuando se mostró la imagen de los ojos, las contribuciones voluntarias eran tres veces mayores en comparación a las contribuciones recibidas en los días en que apareció la imagen de las flores.

John Bargh, de la universidad de Yale, pidió que los participantes de un experimento que llenaran una especie de crucigrama diseñado en base a un conjunto de palabras relacionadas con la tercera edad. El experimento incluía palabras tales como "jubilado", "arrugado", "viejo", "lento" y otros. Luego midió el tiempo que tardaron los estudiantes en llegar desde la sala del experimento al ascensor de servicio. El experimento demostró que los estudiantes recorrían la misma distancia más lentamente después de terminar el crucigrama. Bargh replico el experimento varias veces, utilizando grupos de control para asegurarse de que los resultados sean correctos. Al final los resultados apuntaban en la misma dirección: los estudiantes caminaban más lentamente inmediatamente después de terminar el crucigrama.

Malcolm Gladwell autor del libro Blink, El Poder de Pensar sin Pensar, afirma: “Lo que consideramos libre albedrío es en gran parte una ilusión: la mayor parte del tiempo, simplemente pensamos y actuamos en el modo de piloto automático, lo cual significa que pensamos y actuamos de forma espontánea; precisamente por esta razón es que estamos expuestos a influencias externas de las que no estamos totalmente conscientes”

La publicidad comercial es un gran ejemplo de esto. En efecto, las palabras, imágenes y eventos a los que estamos expuestos diariamente a través de la publicidad sin duda influyen en el comportamiento de compra. ¿Hasta qué punto esto es negativo o incluso ético? No está claro aún. Por otro lado, el efecto de preparación puede también tener un efecto altamente positivo. Piense en lo que podríamos lograr si aprovechamos el mismo principio para promover una actitud positiva, cambiar hábitos, comportamientos o incluso nuestro desempeño personal.