MENOS ES MÁS: LA VIEJA LECCIÓN DE FORD

Cuando Ford introdujo su famoso Modelo T en un solo color, tenía la visión de construir un vehículo de calidad. Ford estaba consciente del hecho de que es necesario especializarse en muy pocas cosas a fin de conseguir altos niveles de calidad. Su estrategia de sacrificar opciones a fin de desarrollar eficiencia en otras se convirtió en un principio muy importante. Incluso hoy, los fabricantes de automóviles, como en cualquier negocio, deben tomar decisiones para favorecer alternativas a expensas de otras. A principios de la década de 1900, Ford ya había reconocido que era necesario un compromiso para la eficiencia y la calidad. Cuando dijo la famosa frase: "Cualquier cliente puede tener un automóvil pintado del color que desee, siempre que sea negro", la razón fundamental era lograr la eficiencia de la línea de producción y una mejor calidad del producto, que era el propósito esencial de su estrategia.

“Enfocarse en hacer menos cosas supone siempre más eficiencia, simplificar el proceso de producción significa un proceso productivo más eficiente”, dice Kelly Main, una consultora en Marketing. Probablemente este es uno de los dilemas al que se enfrentan empresas como McDonald's, que tienden a expandir continuamente su oferta de menú que, lógicamente, complica el proceso de producción, dificulta la eficiencia y afecta negativamente el rendimiento de los empleados” dice.

“La idea de que menos opciones significan mayor calidad, más ventas y mayor satisfacción del cliente es ampliamente conocida, pero en gran medida ignorada en la práctica”, sostiene Main. “La realidad es que muchas opciones solo crean confusión. Las empresas más exitosas son aquellas que se enfocan en pocas opciones y ofrecen a sus consumidores calidad más que cantidad. Las empresas exitosas no solo entienden esto, sino que desarrollan sus estrategias alrededor de este principio que, en resumen, significa incrementar la eficiencia en el proceso de producción y la calidad del producto, lo que genera un aumento de las ventas y en el número clientes satisfechos”, dice Main.

Hoy, podría decirse que el viejo principio de Ford tiene la clave para la industria automotriz, pero, irónicamente, no es Ford quien lo está poniendo en practica sino Tesla que reconoce que demasiadas opciones son en realidad contraproducentes. En un mercado repleto de opciones (y decisiones), Tesla se destaca con menos opciones. En comparación con las marcas de automóviles como, por ejemplo, Toyota, Tesla ofrece alrededor de un tercio de las opciones de color y un cuarto de los modelos. Sin embargo, el valor de las acciones de Tesla en el mercado de valores es más de 4 veces mayor que el de Toyota.

“Tesla ha construido una marca con menos opciones, con sus vehículos eléctricos de diseño futurista y predominantemente blancos. Sin embargo, la verdadera razón detrás de la selección limitada de colores en Tesla no es la imagen de marca sino más bien una estrategia corporativa basada en el comportamiento y psicología del consumidor” dice Main. “Cuando una empresa se enfoca en satisfacer los caprichos de cada cliente, su oferta se diluye; así, en su intención de satisfacer a todos al final termina por satisfacer menos clientes.” Aunque el principio de Ford “menos es más” tiene ya 113 años, muchos líderes empresariales todavía insisten en la estrategia de ampliar cada vez mas su oferta de productos. Tal como ocurre en los restaurantes, muchas empresas tratan de llegar al gusto de todos sus clientes y, sin embargo, cuando los clientes se enfrentan a un detallado menú que tiene abundantes opciones se abruman por lo que suelen tomar decisiones que no son satisfactorias.

Investigaciones han demostrado que a las personas les gusta elegir, pero cuando se enfrentan a una situación con muchas alternativas, simplemente pierden interés y se confunden. Este fenómeno conocido como la “paradoja de la decisión” sostiene que cuantas mas opciones existan, las personas estarán menos satisfechas con su elección. De hecho, un adulto promedio toma más de 35.000 decisiones al día, lo cual significa que nuestros cerebros están agobiados debido a la permanante toma de decisiones (conscientes e inconscientes), por esta razón es que las personas buscan en realidad menos opciones para tomar decisiones más satisfactorias

“Las organizaciones que intentan hacer de todo inevitablemente sacrifican calidad. Los mejores, ya sean fabricantes de automóviles como Tesla o los mejores atletas de elite, son aquellos que se centran en la calidad sobre la cantidad”, sugiere Main. “Se requiere invertir tiempo y esfuerzo para convertirse en un experto; así, nos convertimos en aquello en lo que enfocamos nuestra energía.  A nivel organizacional, es básicamente lo mismo. En un mercado de abundantes opciones, los mejores productos o servicios no vienen de los hacen todo, sino de los que están ‘todos enfocados haciendo bien pocas cosas.’ No solo una gran variedad de productos y opciones conduce a una menor calidad del producto, sino que una gran cantidad de opciones conduce a un exceso de decisiones que afecta negativamente el nivel de satisfacción” sostiene Main.

Una y otra vez, se ha demostrado que “más no siempre es mejor” y que cuando los consumidores se enfrentan a demasiadas opciones, es más probable que retrasen o incluso eviten tomar una decisión. “En otras palabras, ofrecer más a menudo significa vender menos; si todas maneras se logra una venta, los clientes con una gran variedad de opciones están menos satisfechos con su elección. Piense en ello, menos opciones significa siempre más compromiso ”, concluye Main.

TRES CONDUCTAS DE LIDERAZGO NEGLIGENTE

En general, los comportamientos negligentes se describen como características negativas o acciones que afectan negativamente el desarrollo profesional de los ejecutivos que dirigen equipos de trabajo. Según el Centro para Liderazgo Creativo, “Un líder negligente es aquel que, después de haber alcanzado un nivel de éxito en la organización, es reasignado o incluso despedido como consecuencia de su pobre desempeño como líder. Estos son el tipo de ejecutivos que, a pesar de tener conocimientos, experiencia e incluso antecedentes de logros importantes, tienen dificultades para asumir exitosamente el rol de líderes.

Basado en la investigación del renombrado autor Marshall Goldsmith, Steve Nguyen, un consultor de desarrollo de liderazgo, describe tres comportamientos comunes de liderazgo negligente en las organizaciones:

1. Insistir siempre en agregar, aunque sea “centavos”

Marshall Goldsmith, describe una historia en la que fue testigo de este muy mal hábito de "agregar cualquier valor.”  Durante una cena de negocios, Jon Katzembach, ex director de McKinsey y su socio Niko Canner estaban planeando un nuevo emprendimiento; sin embargo, algo interfería en la conversación. Cada vez que Niko planteaba una idea, Katzenbach lo interrumpía. “Es una gran idea”, decía, “pero funcionaría mejor si tú . . . " y luego se sumergía en una historia sobre cómo eso funcionó para él varios años antes en un contexto diferente. Cuando Jon terminaba, Niko continuaba donde había dejado la explicación solo para ser interrumpido por Jon segundos más tarde. Esto sucedió todo el tiempo que duro la conversación”, dice Goldsmith.

“Imagina que eres el director ejecutivo. Yo vengo a ti con una idea que parece muy buena. En lugar de simplemente darme una palmadita en la espalda y decir: "¡Gran idea!" la inclinación de un líder negligente (porque siempre busca agregar algo más) es decir: "Buena idea, pero sería mejor si lo intentas de esta manera". “Probablemente el contenido de mi idea haya mejorado en un 5 % pero mi compromiso y entusiasmo para trabajar en la idea se reduce en un 50 %” dice Goldsmith. “Así, mi idea parece ahora tu idea y salgo de tu oficina con menos entusiasmo que cuando entré. Esa es la falacia del valor agregado. Cualquier cosa que se gane en la forma de una mejor idea se pierde, muchas veces más, en términos de compromiso y entusiasmo de nuestros empleados”, resalta Goldsmith.

2. No estar dispuesto a escuchar

Lombardo, MM y Eichinger, RW en su libro "Desarrollo Personal: Guía de Desarrollo y Entrenamiento" sugieren que las personas que no están capacitadas para escuchar tienden a interrumpir a los demás, anticipar una respuesta sin tener la idea completa o dar una solución precipitada a un problema. Como resultado, los líderes que no escuchan no aprenden de los demás.

Por ejemplo, Goldsmith realizo una investigación con grupo de ejecutivos de una reconocida organización de investigación y desarrollo que tenía problemas para retener a los investigadores jóvenes con potencial. En esta organización, los ejecutivos tenían una forma muy visible e incómoda de demostrar que no estaban escuchando. “Durante las presentaciones, los ejecutivos de alta dirección habían desarrollado el molesto hábito de mirar sus relojes, hacer señas a los investigadores jóvenes para ir más rápido repitiendo una y otra vez: ‘Siguiente diapositiva, siguiente diapositiva’ ¿Alguna vez ha intentado hacer una presentación ante un ejecutivo que parece aburrido y le pide que se apure? Bueno, así es como se sentían los jóvenes investigadores en esta organización”, dice Goldsmith.

3. No asumir responsabilidad por los resultados

El libro de Willink J. y Babin L, “Responsabilidad Extrema: Cómo Liderar y Ganar en la Marina de los Estados Unidos”, describe con propiedad como los lideres militares asumen responsabilidad por los resultados finales: “En cualquier equipo, en cualquier organización, toda la responsabilidad por el éxito y el fracaso recae en el líder. El líder debe estar dispuesto a aceptar su responsabilidad siempre. En la disciplina militar, no hay nadie más a quien culpar. El líder debe reconocer los errores y admitir los fracasos, apropiarse de ellos y desarrollar un plan para ganar la siguiente vez. Los mejores líderes no solo asumen la responsabilidad de su trabajo. Se apropian en extremo de todo lo que impacta en su misión "

“La ironía, por supuesto, es que todos los miedos que nos llevan a evadir responsabilidades, aceptar los errores y estar más dispuestos a aprender (el miedo a perder, admitir que estamos equivocados, ceder el control) en realidad se puede arreglar con algo tan simple como una sincera disculpa. “Cuando dices ‘lo siento’, conviertes a las personas en tus aliados, incluso en tus socios. Si estamos dispuestos a dejar de buscar excusas para justificarnos en lugar disculparnos por nuestros propios errores, ciertamente podemos mejorar en casi cualquier cosa que elijamos”, dice Goldsmith. “Si un líder militar no está dispuesto a asumir responsabilidad por los resultados, ¿cómo pueden los soldados seguir sus instrucciones sin cuestionar su carácter, confiabilidad y lealtad para con el pelotón? Mas aun, ¿por qué los soldados le deberían lealtad a este tipo de líder?”  

OPTIMISMO TOXICO Y SUS EFECTOS NEGATIVOS EN LA PRODUCTIVIDAD

Según Laura Gallaher, una Psicóloga organizacional y consultora en desarrollo organizacional, el optimismo tóxico es cuando buscamos activamente suprimir las emociones negativas reales”. Por lo general, el optimismo toxico es "casi siempre de naturaleza benevolente porque la gente busca hacer lo correcto" dice. Sin embargo, las personas no responden bien a este tipo de positividad porque ignora la realidad. Por ejemplo, "si alguien se siente molesto y alguien le dice 'intenta ser positivo', básicamente lo que está diciendo es: estás equivocado por sentir lo que estás sintiendo”, sostiene Gallaher. “Como seres humanos, no respondemos bien a eso en absoluto, simplemente porque estamos hablando de una percepción demasiado subjetiva ".

Cuando el optimismo tóxico se convierte en una práctica común en el lugar de trabajo, puede crear una cultura en la que los empleados no pueden compartir cómo se sienten con aquellos con quienes necesitan ser honestos y eso, a su vez, generalmente los lleva a quejarse de la situación con todos los demás.  “Eso erosiona la confianza y crea mucha artificialidad en la forma en que nos presentamos. Al final esto termina impactando la productividad, simplemente porque no tenemos conflictos saludables y, por tanto, no estamos tomando las mejores decisiones que podemos ", dice Gallaher. Aquí están cuatro formas comunes en los que el optimismo tóxico puede afectar negativamente la productividad en el trabajo:

1. Tratar de ignorar preocupaciones legítimas.

Cuando un compañero de trabajo comparte una preocupación legítima, decirle que sea positivo es una salida muy fácil. Gallaher sostiene, por ejemplo que, si un empleado se siente realmente estresado, bajo fuerte presión o incluso con miedo a fracasar, tratar de “ser mas positivo” no es la respuesta que puede ayudar. Una respuesta mas inteligente incluiría que el jefe realmente escuche las preocupaciones del empleado con declaraciones como "Cuénteme más" o tratando de entender el problema con afirmaciones tales como "Tal parece que…" En todo caso el objetivo es hacer que el empleado se sienta escuchado y validado por sentir lo que están sintiendo,” sostiene Gallaher.

2. Pensar que "todo estará bien" ante un futuro sombrío e incierto.

Si el resultado final es rojo y los despidos se avecinan, es simplemente optimismo toxico que el jefe insista en que todo está bien. Este liderazgo de tratar de evadir los problemas reales es muy común en organizaciones deficientes. Según un estudio realizado en el 2010, el liderazgo de “dejar pasar, dejar hacer” no solo retrasa la toma de decisiones, sino que promueve la indiferencia. Este es el típico caso donde el líder no se involucra con sus seguidores, ofrece recetas muy generales y, a menudo, hace falsas promesas. En tiempos de crisis, los lideres exitosos se esfuerzan en promover una comunicación abierta, se involucran con el grupo y sus objetivos y, sobre todo, son transparentes y honestos sobre las acciones que están tomando para apoyar al equipo.

3. Tratar de ser positivo en una situación objetivamente negativa

A menudo las personas pierden empleo por causas ajenas a su capacidad y productividad personal. Millones de personas perdieron su trabajo a causa del COVID por ejemplo. En este tipo de circunstancias la experiencia del desempleo puede ser muy frustrante y la gente tiene razón para estar molesta. Declaraciones tóxicamente optimistas como “mirar el lado positivo de las cosas” o “todo va estar bien” puede ser incluso mas frustrante. Estas declaraciones, a menudo bien intencionadas, simplemente “minimizan o incluso invalidan la realidad del individuo” dice el Psicólogo Patrick O’Malley. La realidad es que para una persona que pierde el empleo esta situación representa incertidumbre y miedo. Lo que es más útil en este caso, dice O’Malley, es “escuchar más que hablar y no asumir que el propósito de la conversación es arreglar el problema del desempleo de la persona. Nunca asuma que alguien le busca para solucionar sus problemas o escuchar su consejo. En estos casos la regla es simple, escuche y no aconseje a menos que le pidan expresamente” concluye O’Malley.

4. Enfatizar declaraciones formales en lugar de acciones especificas

La creciente preocupación por los derechos sociales de las minorías raciales, inclusión social, diversidad, equidad económica y de género, entre otros, están empujando a las compañías a asumir compromisos en el área de responsabilidad corporativa lo cual es ciertamente positivo. Sin embargo, estos esfuerzos pueden convertirse en una forma de optimismo tóxico cuando una organización utiliza esas iniciativas para minimizar las expectativas de los empleados. Por ejemplo, si una compañía se jacta de tener políticas de inclusión y diversidad laboral, pero en la práctica esto es más “buenas intenciones que logros objetivos”, entonces esto puede convertirse en algo ofensivo e incluso dañino para alguien que pertenece a una comunidad marginada o minoritaria. Cynthia Pong, una consultora en desarrollo profesional, dice al respecto: “Es mucho mejor reconocer la realidad y las limitaciones existentes y trabajar en consecuencia sin hacer excesivo ruido” 

TRES PASOS ESENCIALES PARA IMPLEMENTAR UNA IDEA DE NEGOCIO

Según un informe de la Administración de Pequeñas Empresas de los Estados Unidos (SBA, por siglas en Ingles), en el 2019, la tasa de fracaso de nuevos negocios era aproximadamente del 90%. El reporte indica que el 21,5% de los negocios nuevos fracasan durante el primer año, el 30% en el segundo año, el 50% antes del quinto año y el 70% antes de los 10 años. La pregunta es ¿por qué fracasan tantos negocios? Las razones podrían ser muy variadas, pero según Tom Eisenmann, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, lo que él llama una "salida en falso" es una causa común.

"Al profundizar en el análisis de los fracasos, llegué a la conclusión de que muchos emprendedores simplemente no investigan las necesidades de los clientes antes de desarrollar sus productos; así, los emprendedores terminan perdiendo tiempo y capital que son valiosos. Muchos emprendedores son como el velocista que sale antes de la orden de partida” dice Eisenmann, “están demasiado ansiosos por lanzar un producto”.  El discurso de moda, alentado por el método de emprendimiento “Lean Startup” de experimentar y aprender rápidamente es a menudo mal interpretado, lo que se traduce en un comportamiento inconsistente como “preparar, disparar, apuntar” concluye. Eisenmann sugiere tres pasos críticos para evitar estas salidas en falso:

Definición del problema

"Antes de comenzar el trabajo de diseño del producto, los emprendedores deben realizar entrevistas rigurosas con los clientes potenciales y resistir la tentación de presentar sus soluciones inmediatamente. Las ideas sobre las posibles soluciones deben venir después; el propósito es definir el problema de los clientes", dice Eisenmann. En esta etapa es importante incluir a los dos tipos de clientes potenciales: los entusiastas (activamente interesados en solucionar el problema) y los escépticos (aquellos que no están interesados en solucionar el problema inmediatamente, pero podría estar interesados en el futuro). El éxito, según Eisenmann, depende en  atraer a ambos grupos, cuyas necesidades podrían incluso diferir, en cuyo caso, los emprendedores deben tomar en cuenta esas diferencias para diseñar el producto.

Paralelamente, "los emprendedores deben realizar un análisis competitivo, que incluya productos similares, productos alternativos y/o soluciones existentes para el problema detectado en el mercado, esto con el propósito de comprender las fortalezas y deficiencias de los productos rivales.” En este sentido, información primaria a través de encuestas, por ejemplo, es muy útil “para medir los comportamientos y actitudes de los clientes, datos útiles al segmentar y dimensionar el potencial mercado."

Desarrollo de soluciones.

Solo cuando "los emprendedores han identificado claramente el problema, los clientes potenciales y los segmentos de mercado, como consecuencia de un conocimiento profundo de las necesidades no satisfechas, el siguiente paso debería ser una generación de ideas y/o una gama de soluciones alternativas", dice Eisenmann.

 Solo entonces, el equipo debe pensar en soluciones alternativas, crear prototipos básicos y obtener retroalimentación directa de potenciales clientes, preferiblemente a través de sesiones individuales.  La mayoría de los emprendedores exitosos comienzan con varios “prototipos básicos" y a través de este proceso interactivo con clientes algunos de ellos son descartados y los prototipos más atractivos son gradualmente mejorados hasta alcanzar versiones de "mayor fidelidad" que se asemejan más al futuro producto en términos de funcionalidad y apariencia. Este proceso de prueba de prototipos en base a la retroalimentación de potenciales clientes debe continuar hasta que lograr una versión del producto ideal en términos de atributos físicos y características funcionales.

Validación de la solución.

Para la validación final del producto, los emprendedores deben producir, en pequeña escala, una versión del producto ideal, identificado en el anterior paso. En esta etapa, “a diferencia de las sesiones previas de revisión de prototipos básicos con clientes potenciales y en forma individual, el emprendedor pone un producto real en manos de clientes reales en situaciones de compra reales. En este punto, “la idea central es monitorear y evaluar la respuesta de los clientes” dice Eisenmann. Los emprendedores exitosos validan la idea del producto con una versión todavía “preliminar”; es decir, un producto con atributos y características funcionales esenciales que puede ser mejorado en base a los requerimientos del mercado.

En todos los casos, la clave es siempre obtener una retroalimentación confiable, objetiva y real; es decir una clara descripción de los atributos y características funcionales del producto en términos de ventajas y desventajas en comparación a productos similares o soluciones alternativas existentes en el mercado, esta información es vital para el diseño final del producto.

En la práctica, el éxito en la implementación de estos tres pasos requiere un cambio en la mentalidad de los emprendedores. En efecto, muchos emprendedores tienen una noción preconcebida acerca de los problemas de los clientes, visualizan la solución y , a menudo, están convencidos que es la mejor. Los emprendedores exitosos tienen la habilidad de separar sus propias emociones e ideas de la realidad del mercado, por tanto, obtienen información más objetiva y libre de prejuicios. De ahí la importancia de que “los emprendedores permanezcan abiertos a la posibilidad de que en este proceso se descubra problemas más urgentes o mejores soluciones de lo que inicialmente se pensaba” dice Eisenmann 

POR QUÉ LOS LÍDERES TIENEN QUE PERMITIR QUE SUS EQUIPOS FALLEN

Todos necesitamos cometer errores para tener éxito. Robert Glazer, autor y emprendedor Americano, dice que "el objetivo debe ser aprender de los errores y seguir adelante, sin repetirlos. Una organización donde los empleados temen constantemente fracasar no sólo generará un desempeño insatisfactorio, sino también una acumulación de problemas cada vez más grandes en el futuro".

Un buen ejemplo de lo que sucede cuando los empleados no tienen libertad para fallar, es el escándalo del motor a diésel de alta eficiencia de Volkswagen, que salio a luz en 2017. Según muchos ejecutivos de la empresa, el ex Director Ejecutivo Martin Winterkorn era muy exigente, autoritario y no toleraba el fracaso; como consecuencia, fomentó un clima de miedo.

Como parte clave de la agresiva estrategia de crecimiento de Volkswagen, impulsada por Winterkorn, se propuso desarrollar un nuevo motor diésel que ofrecería bajas emisiones y alta eficiencia, por entonces una meta realmente ambiciosa. El problema fue que, cuando el motor entró en producción, no cumplía con los estándares que Winterkorn había declarado públicamente que lo haría. Demasiado temerosos de llevar este fracaso a su jefe, los ingenieros utilizaron su ingenio colectivo para encubrir el problema, lo que generó miles de millones de dólares en pérdidas y daños a la marca.

¿Qué fue lo que pasó? Mientras Volkswagen había tenido un gran impulso para vender automóviles diésel en los EE. UU., gracias a una enorme campaña de marketing que anunciaba las bajas emisiones de sus automóviles, la Agencia de Protección Ambiental (EPA) descubrió que muchos automóviles VW que se vendían en Estados Unidos tenían un "dispositivo de desactivación "- que detectaba cuándo el motor estaba siendo probado, y que cambiaba automáticamente el rendimiento para mejorar los resultados. Los hallazgos de la EPA detectaron 482,000 autos solo en los EE. UU., Incluidos el Audi A3 fabricado por VW y los modelos VW Jetta, Beetle, Golf y Passat. Al final, Volkswagen tuvo que admitir que alrededor de 11 millones de automóviles en todo el mundo, incluidos ocho millones en Europa, estaban equipados con el llamado "dispositivo de desactivación".

"Durante tiempos económicos tumultuosos, como los que estamos enfrentando actualmente, los empleados tienen más miedo que nunca de cometer errores o informar de manera preventiva problemas potenciales", dice Glazer, "incluso cuando los empleados no pretenden engañar a la empresa, en muchos casos deciden evitar llamar la atención de sus superiores sobre los errores, con la esperanza de que el problema pueda resolverse sin que nadie lo sepa”, apunta Glazer.

Así, en un entorno en el que nadie quiere que se destaquen sus errores y en medio de una época marcada por la recesión económica y despidos, los líderes deben anticipar este miedo y fomentar lo contrario: crear una cultura en la que los errores y los fracasos se consideren parte del negocio, una cultura donde donde  los empleados  sean honestos acerca de sus errores  y estén dispuestos a aprender de ellos.

En su libro "Principios", Ray Dalio, un exitoso inversionista, filántropo y autor, refiere el caso de un costoso error cometido por un empleado en su propia compañía. A pesar de las consecuencias negativas del error, Dalio decidió no despedirlo. El creía que despedir al empleado alentaría a otros a ocultar sus errores por miedo. En su lugar, Ray utilizó la experiencia para crear un "registro de problemas" donde se informaban todos los errores y se divulgaba en toda la empresa para que otros pudieran aprender de ellos. De este modo, cometer errores no era más una ofensa pasible a sanción; pero, no informar de un error si lo era.

"El concepto de fracaso tiene muchos matices y tiene muchas implicaciones culturales. Pregunte a cualquier persona exitosa y le dirá cómo el fracaso y el aprendizaje contribuyeron a su éxito. Lamentablemente, muchos líderes de hoy están tratando de restringir a sus equipos de esta valiosa experiencia "dice Glazer. "Incluso en la educación de nuestros hijos, vemos el mismo principio constante: los padres sobreprotectores pueden tener buenas intenciones, pero al final hacen más daño que bien. Debido a que no pueden soportar ver a sus hijos fracasar en algo, interfieren en todas las áreas de sus vidas".

Los líderes no deberían utilizar esta estrategia en sus organizaciones. En cambio, deberían brindar a sus empleados la seguridad psicológica para cometer errores, concentrándose en ayudar a la organización a aprender de estos errores. "Creo firmemente que esta percepción, explícita o implícita, del fracaso representa una amenaza seria y creciente para el desarrollo exitoso de una organización" concluye Glazer.

INNOVACION DESDE ADENTRO: EL MODELO DE APRENDIZAJE DE VOLVO

Por lo general las compañías más exitosas desarrollan sus procesos de innovación sobre la base de fuentes externas de conocimiento: clientes, proveedores, universidades, institutos de investigación e incluso competidores; sin embargo, según George von Krogh y Martin Wörter, investigadores del ETH Zurich en Suiza, las empresas pueden desarrollar procesos innovadores no solo desde el exterior sino también desde el interior de la organización.

De acuerdo con las conclusiones de su investigación, que duró nueve años en el grupo automotriz Volvo (Suecia), Krogh y Wörter sugieren cuatro pasos prácticos para innovar desde adentro:

1. Compartir información y experiencias

En la mayoría de las compañías exitosas los líderes alientan a sus departamentos a compartir prácticas innovadoras e historias de éxito entre sí; el propósito final es que las mejores ideas que surgen de este intercambio se vuelvan parte del programa corporativo general. “La evidencia empírica muestra que compartir ideas acerca de procesos internos tiene un efecto profundamente positivo en el rendimiento operativo ", dicen Krogh y Wörter.

El grupo Volvo trabaja permanentemente para compartir prácticas de innovación entre sus plantas alrededor del mundo. Una iniciativa, por ejemplo, es un programa de innovación de procesos corporativos que recopila las mejores prácticas innovativas y las carga una base global de datos que se puede acceder a través de la red intranet de la corporación. Otra iniciativa es una conferencia global de intercambio de conocimientos y experiencias que reúne alrededor 300 participantes que provienen de todas las filiales de Volvo alrededor del mundo. El eslogan de la conferencia refleja el principio filosófico de la corporación para promover la innovación dentro de la organización: “Todos tienen algo que enseñar; todos tienen algo que aprender ".

2. Hacer visibles los problemas no resueltos.

Renault Trucks, una subsidiaria del grupo Volvo ubicada en Lyon (Francia), es una de las plantas de fabricación de motores de última generación más reconocidas en el mundo entero. En la sala de entrada a la planta, un lugar muy visible a todos, se exhiben todos los productos y partes defectuosas; de este modo, cualquiera que visite la fábrica (empleados, clientes, proveedores, gerentes de otras plantas de la corporación, investigadores colaboradores y cualquier visitante) pueden ver de inmediato los problemas de calidad que la planta no ha solucionado aún.

Según Krogh y Wörter, “tal exposición motiva a los gerentes de la planta y empleados a la generación constante de ideas para acelerar la resolución de problemas latentes y evitar, lo más posible, la exposición de productos y partes defectuosas. Esta estrategia de exponer abiertamente los defectos de la planta aumenta la creatividad, la motivación y, lo más importante, el ritmo de la innovación de procesos en la planta ". Esta sencilla practica ha permitido a la planta de Lyon no solo mejorar continuamente su productividad sino también promover activamente procesos de innovación dentro de la planta hasta convertirse en una de las fábricas más emblemáticas del grupo Volvo.

3. Mejorar la capacidad de aprender e implementar ideas

Para promover prácticas de innovación sostenibles, las organizaciones deben fortalecer su capacidad de aprender tanto desde adentro como desde afuera, algo que los académicos llaman “capacidad de absorción.” Según Krogh y Wörter, la capacidad de absorción es mayor cuando se dan tres condiciones básicas: el aprendizaje es un componente esencial de la cultura organizacional; existe la convicción de que siempre se puede aprender algo de los demás y; existen políticas y rutinas para promover ideas y ponerlas en práctica.

Una planta del grupo Volvo en Kanto (Japón) ofrece un excelente ejemplo de lo que puede hacer una fuerte capacidad de absorción para la innovación de procesos. Durante décadas, la gerencia de la planta comparó sus operaciones con otras en Japón e incorporó prácticas que encontraron mejores que las suyas. Después de muchos años de internalización sistemática de las mejores prácticas externas, la planta se encontró en lo que ellos mismos denominaron el “máximo nivel de productividad."  Buscando nueva inspiración, la planta se asoció con la planta matriz del grupo Volvo en Suecia para acceder directamente a los socios tecnológicos y los programas de investigación y desarrollo de la corporación.

Actualmente, la planta en Kanto combina lo mejor de la cultura japonesa kaizen (mejoramiento continuo) con la última tecnología de ensamblaje de motores desarrollado en Europa. Los gerentes de esta planta reportan que su éxito radica en aprovechar su capacidad de absorción (aprendizaje) lo que les ayuda a mantenerse a la vanguardia de la competencia.

4. Buscar nuevas fuentes de conocimiento

Las compañías innovadoras pueden obtener experiencias significativas cuando enseñan a otros, pero a menudo necesitan buscar nueva inspiración dentro de su red interna. "Cuanto más profundamente busque una organización identificar nuevas fuentes de conocimiento dentro o fuera de la organización, mayor será el impacto en la reducción de costos", dicen Krogh y Wörter.

En una planta de ensamblaje de camiones del grupo Volvo en Virginia (Estados Unidos), el equipo de administración decidió trasladar sus eventos promocionales para clientes de las tradicionales y elegantes ferias de exposición a la planta misma de fabricación.  Al final esto resultó ser un gran éxito: durante el evento, los clientes podían hacer preguntas directamente a los operadores y técnicos de la planta. Los clientes recibían explicaciones abundantes y detalladas de personas calificadas que no intentaban vender nada y que estaban auténticamente entusiasmados en transmitir su experiencia. Al mismo tiempo, los operadores y técnicos aprendían de primera mano lo que los clientes realmente querían de los camiones Volvo. Esta singular apertura al exterior valió la pena en términos de mayores ventas y mayor productividad.

En última instancia, dicen Krogh y Wörter: “el éxito de un aprendizaje organizacional depende sobre todo de qué tan bien una compañía se conoce a sí misma”

SEIS PASOS PARA CONSTRUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

El beneficio económico no debería ser el único propósito de las organizaciones. En efecto, las compañías exitosas creen que su propósito esencial se satisface de muchas maneras: produciendo bienes y servicios que mejoran la vida de los usuarios; proporcionando empleos y mejorando la calidad de vida de los trabajadores; desarrollando una sólida red de proveedores y socios comerciales; y asegurando la viabilidad financiera, que proporciona recursos para mejoras, innovaciones y beneficios para los inversores.

Sin embargo, “si las empresas quieren alcanzar un propósito más allá de lo estrictamente económico, necesitan expandir sus inversiones para promover el compromiso emocional de los empleados, desarrollar un liderazgo basado en valores y promover contribuciones sociales significativas”, dice la Dra. Rosabeth Moss Kanter, de la Universidad de Harvard. La Dra. Moss Kanter sugiere seis pasos para construir empresas competitivas y sostenibles: 

1. Encuentre un propósito esencial y significativo

"Las compañías exitosas se esfuerzan en promover un propósito y significado esencial con una perspectiva de largo plazo”, dice la Dra. Moss Kanter. ¿Cómo lograr esto en un entorno competitivo global? La clave es establecer valores institucionales claros que tengan relevancia social, dice la Dra. Moss Kanter. “Paradójicamente, la globalización requiere que las empresas entiendan y se involucren en el análisis y solución de problemas sociales específicos.” Aunque, la inversión de recursos para promover propósitos sociales no genera beneficios en el corto plazo, al final asegura sostenibilidad en el largo plazo.

En efecto, más que promover y construir una cultura dentro de la organización, es el desarrollo de un propósito esencial significativo no solo para la sociedad sino también para la misma organización. Por ejemplo, PepsiCo ha adoptado temas sociales relevantes como un elemento central de su propósito corporativo. En este sentido, como parte de su aspiración para lograr un “rendimiento con propósito”, la nutrición, la responsabilidad ambiental y la retención del talento local son pilares que respaldan su eslogan corporativo.

2. Desarrolle un enfoque de largo plazo

"Las grandes compañías están dispuestas a sacrificar oportunidades financieras a corto plazo si son incompatibles con los valores institucionales, especialmente cuando estos valores son esenciales para la identidad y reputación de la compañía, como la calidad del producto, la naturaleza de los clientes atendidos y su impacto en el mercado ", sugiere la Dra. Moss Kanter.

Cuando las organizaciones trabajan con una perspectiva de largo plazo, es posible justificar cualquier sacrificio financiero a corto plazo para lograr el propósito corporativo y perdurar en el tiempo. El Banco Real (Brasil), por ejemplo, creó un proceso para evaluar los estándares sociales de sus clientes potenciales, así como su posición financiera. En esta lógica, el banco estaba dispuesto a renunciar a los clientes que no cumplían con sus pruebas de responsabilidad ambiental y social. En la práctica, este sacrificio a corto plazo demostró ser una poderosa estrategia para reforzar la imagen institucional y credibilidad a largo plazo.

3. Promueva el compromiso emocional

Robert McDonald, ex CEO de Procter & Gamble, está convencido de que el propósito, valores y principios de la compañía son la piedra angular de la cultura organizacional. Según McDonald, los valores y principios de la compañía deben inspirar el compromiso entre los empleados y dar sentido social a la compañía. Un mes después de convertirse en CEO en 2010, McDonald elevó el propósito corporativo de, “mejorar la vida de los consumidores del mundo”, a una socialmente más significativa: "mejorar más vidas en más lugares de manera más completa".

La transmisión de valores institucionales provoca emociones positivas, estimula la motivación e impulsa el compromiso dentro y fuera de la organización. "Las compañías exitosas asignan recursos considerables para dar nueva vida a los propósitos corporativos de largo plazo involucrando a las personas, en todos los niveles organizacionales, en la tarea institucional de reflejar y comunicar esos valores”, dice la Dra. Moss Kanter. “El punto central no son las palabras en sí, sino el proceso de fomentar un diálogo que mantenga el propósito social en la mente de todos y garantice que los empleados usen los valores organizacionales como guía para las decisiones comerciales”, concluye.

4. Construya una alianza con el público

Paradójicamente, la globalización aumenta la necesidad de construir conexiones locales. “Para prosperar en diversas geografías y jurisdicciones políticas, las empresas deben construir una base de relaciones en cada región con el gobierno, la comunidad, proveedores y clientes", dice la Dra. Moss Kanter. Las asociaciones público-privadas para abordar las necesidades sociales no solo son más frecuentes, sino también son cada vez más importantes.

Las alianzas estratégicas pueden adoptar muchas formas: actividades internacionales, realizadas en colaboración con las Naciones Unidas y otras organizaciones mundiales, como por ejemplo el programa de Agua Potable para Niños de Procter & Gamble con UNICEF; grandes proyectos nacionales, emprendidos en colaboración con agencias de desarrollo, como por ejemplo los proyectos agrícolas de PepsiCo en México con el BID; desarrollo de productos o servicios para abordar necesidades sociales insatisfechas, como por ejemplo, la alianza de P&G con hospitales públicos en África occidental; o incluso esfuerzos voluntarios a corto plazo como por ejemplo el trabajo de IBM después del tsunami asiático, el huracán Katrina y los terremotos en China y Japón para proporcionar software para rastrear suministros de ayuda y reunir a las familias.

5. Fomente una cultura de aprendizaje

Crear oportunidades para que las personas utilicen los recursos de la empresa para servir a la sociedad promueve los objetivos de aprendizaje organizacional. "Las empresas que sostienen que sirven a la sociedad se vuelven creíbles cuando los líderes asignan tiempo, talento y recursos a proyectos nacionales o comunitarios sin buscar retornos inmediatos o cuando alientan a las personas de un país a servir a otro", dice la Dra. Moss Kanter.

IBM, por ejemplo, desarrolla futuros líderes al enviar equipos de alta calificación para participar en diversos proyectos alrededor del mundo.  Los empleados de Novartis sirven en hospitales, donde ven de primera mano cómo se usan sus medicamentos y los desafíos de los médicos en el combate de enfermedades.  En 2011, los empleados de P&G organizaron lavanderías móviles y visitaron comunidades en el sur de los EE. UU. devastadas por las inundaciones. Los gerentes y otros profesionales lavaron y doblaron la ropa para la gente local, para conocerlos y conocer sus circunstancias. Este tipo de interacciones expresan valores corporativos y también producen un aprendizaje valioso.

6. Promueva la confianza y la autonomía en las personas

"Las compañías exitosas asumen que, más allá de las reglas y estructuras, pueden confiar en las personas. Tratan a los empleados como profesionales con capacidad para tomar decisiones, coordinar e integrar actividades y desarrollar nuevas ideas compatibles con el propósito fundamental de la organización”, dice la Dra. Moss Kanter.

Por ejemplo, en Procter & Gamble (Brasil), los gerentes asumieron riesgos y responsabilidades para desarrollar productos alternativos de bajo costo y alta calidad para responder a las exigencias del mercado local. Una lógica institucional similar llevó al equipo de P&G en Asia, a encontrar formas de hacer que las máquinas de afeitar Gillette sean asequibles y deseables para los hombres que a menudo terminaban de afeitarse ensangrentados por el uso de cuchillas oxidadas o desgastadas.