POR QUÉ LOS LÍDERES TIENEN QUE PERMITIR QUE SUS EQUIPOS FALLEN

Todos necesitamos cometer errores para tener éxito. Robert Glazer, autor y emprendedor Americano, dice que "el objetivo debe ser aprender de los errores y seguir adelante, sin repetirlos. Una organización donde los empleados temen constantemente fracasar no sólo generará un desempeño insatisfactorio, sino también una acumulación de problemas cada vez más grandes en el futuro".

Un buen ejemplo de lo que sucede cuando los empleados no tienen libertad para fallar, es el escándalo del motor a diésel de alta eficiencia de Volkswagen, que salio a luz en 2017. Según muchos ejecutivos de la empresa, el ex Director Ejecutivo Martin Winterkorn era muy exigente, autoritario y no toleraba el fracaso; como consecuencia, fomentó un clima de miedo.

Como parte clave de la agresiva estrategia de crecimiento de Volkswagen, impulsada por Winterkorn, se propuso desarrollar un nuevo motor diésel que ofrecería bajas emisiones y alta eficiencia, por entonces una meta realmente ambiciosa. El problema fue que, cuando el motor entró en producción, no cumplía con los estándares que Winterkorn había declarado públicamente que lo haría. Demasiado temerosos de llevar este fracaso a su jefe, los ingenieros utilizaron su ingenio colectivo para encubrir el problema, lo que generó miles de millones de dólares en pérdidas y daños a la marca.

¿Qué fue lo que pasó? Mientras Volkswagen había tenido un gran impulso para vender automóviles diésel en los EE. UU., gracias a una enorme campaña de marketing que anunciaba las bajas emisiones de sus automóviles, la Agencia de Protección Ambiental (EPA) descubrió que muchos automóviles VW que se vendían en Estados Unidos tenían un "dispositivo de desactivación "- que detectaba cuándo el motor estaba siendo probado, y que cambiaba automáticamente el rendimiento para mejorar los resultados. Los hallazgos de la EPA detectaron 482,000 autos solo en los EE. UU., Incluidos el Audi A3 fabricado por VW y los modelos VW Jetta, Beetle, Golf y Passat. Al final, Volkswagen tuvo que admitir que alrededor de 11 millones de automóviles en todo el mundo, incluidos ocho millones en Europa, estaban equipados con el llamado "dispositivo de desactivación".

"Durante tiempos económicos tumultuosos, como los que estamos enfrentando actualmente, los empleados tienen más miedo que nunca de cometer errores o informar de manera preventiva problemas potenciales", dice Glazer, "incluso cuando los empleados no pretenden engañar a la empresa, en muchos casos deciden evitar llamar la atención de sus superiores sobre los errores, con la esperanza de que el problema pueda resolverse sin que nadie lo sepa”, apunta Glazer.

Así, en un entorno en el que nadie quiere que se destaquen sus errores y en medio de una época marcada por la recesión económica y despidos, los líderes deben anticipar este miedo y fomentar lo contrario: crear una cultura en la que los errores y los fracasos se consideren parte del negocio, una cultura donde donde  los empleados  sean honestos acerca de sus errores  y estén dispuestos a aprender de ellos.

En su libro "Principios", Ray Dalio, un exitoso inversionista, filántropo y autor, refiere el caso de un costoso error cometido por un empleado en su propia compañía. A pesar de las consecuencias negativas del error, Dalio decidió no despedirlo. El creía que despedir al empleado alentaría a otros a ocultar sus errores por miedo. En su lugar, Ray utilizó la experiencia para crear un "registro de problemas" donde se informaban todos los errores y se divulgaba en toda la empresa para que otros pudieran aprender de ellos. De este modo, cometer errores no era más una ofensa pasible a sanción; pero, no informar de un error si lo era.

"El concepto de fracaso tiene muchos matices y tiene muchas implicaciones culturales. Pregunte a cualquier persona exitosa y le dirá cómo el fracaso y el aprendizaje contribuyeron a su éxito. Lamentablemente, muchos líderes de hoy están tratando de restringir a sus equipos de esta valiosa experiencia "dice Glazer. "Incluso en la educación de nuestros hijos, vemos el mismo principio constante: los padres sobreprotectores pueden tener buenas intenciones, pero al final hacen más daño que bien. Debido a que no pueden soportar ver a sus hijos fracasar en algo, interfieren en todas las áreas de sus vidas".

Los líderes no deberían utilizar esta estrategia en sus organizaciones. En cambio, deberían brindar a sus empleados la seguridad psicológica para cometer errores, concentrándose en ayudar a la organización a aprender de estos errores. "Creo firmemente que esta percepción, explícita o implícita, del fracaso representa una amenaza seria y creciente para el desarrollo exitoso de una organización" concluye Glazer.