En una serie de diálogos conducidos por
Jean-François Manzoni, profesor de Liderazgo, Desarrollo Organizacional y
Gobierno Corporativo en la Escuela de Negocios de IMD, seis exitosos CEOs
compartieron las estrategias que aplican para dirigir corporaciones
internacionales en el impredecible entorno del mercado global. Este selecto
grupo, que representa una amplia diversidad de industrias, desde el mundo de
alto riesgo de los semiconductores en ASML hasta los avances en biotecnología de
Novonesis, ofrece una clase magistral sobre el liderazgo corporativo moderno.
Aunque sus sectores difieren, sus ideas convergen en tres pilares
fundamentales: la necesidad de una apertura radical, la disciplina de la
delegación estratégica y el cultivo de una “compostura” interna que impulse la
transformación continua.
1. Liderar con transparencia y apertura
En los círculos académicos se suele hablar
del “contrato social” dentro de una compañía. Para Morten Wierod, CEO del
gigante suizo de ingeniería ABB, este contrato se construye sobre la base de la
transparencia. Wierod, quien asumió el cargo en 2024, cuestiona la
noción tradicional de que el liderazgo es inherentemente la experiencia de un
“genio trabajando solo”. Al fomentar una cultura de apertura, Wierod sostiene
que la imagen del “genio aislado en la cima de la organización” se convierte en
un mito manejable, más que en una realidad estructural.
La filosofía de liderazgo de Wierod
introduce un concepto provocador: la impaciencia como virtud, en el
entendido de que, en un mercado turbulento, esta actúa como catalizador de la
innovación. Sin embargo, Wierod aplica este principio diferenciando claramente
entre acciones y resultados. Un líder debe ser impaciente con la
velocidad de la ejecución interna, pero mantener la paciencia estratégica
necesaria para que las inversiones de largo plazo prosperen.
Para cerrar la brecha entre la visión
estratégica y la ejecución operativa, Wierod utiliza el pensamiento de nivel
superior (level-up thinking). Este enfoque consiste en desafiar a su
equipo a analizar las propuestas desde la perspectiva de sus superiores. Si los
gerentes se preguntan: “Si yo fuera el CEO, ¿aprobaría esta asignación de
recursos?”, se ven obligados a trascender los límites departamentales y a
alinearse con la visión y la estrategia corporativa. Esta claridad reduce la
fricción y garantiza que la apertura no sea simplemente “ser amable”, sino “ser
cortésmente directo”, especialmente cuando la intención es mejorar
colectivamente. Christophe Fouquet, CEO de ASML, refuerza esta idea al señalar
que la transparencia es el único antídoto frente a las variables que afectan
los procesos internos pero que no podemos controlar, como la macroeconomía
global o los cambios en las regulaciones de exportación.
2. Delegación estratégica y valor único
Un tema recurrente en los diálogos de
Manzoni es la “paradoja del CEO”: cuanto más poder tiene un líder, menos
debería involucrarse en los detalles operativos del negocio. La transición
al rol máximo exige lo que Poul Weihrauch, CEO de Mars, describe como un
“alejamiento operativo”. Pasar de liderar una unidad de negocio a convertirse
en un “líder de líderes” es un desafío psicológico que requiere redefinir la
forma en que se mide el éxito personal.
En Mars, este enfoque se operacionaliza
mediante “ejercicios de toma de decisiones”. El equipo directivo analiza de
forma prioritaria debilidades y riesgos potenciales en los procesos en marcha,
apoyándose en retroalimentación en tiempo real. Asimismo, se abordan
abiertamente problemas de comunicación interpersonal que pueden afectar no solo
la toma de decisiones, sino también el desempeño del equipo. El enfoque de
Weihrauch enfatiza que la principal responsabilidad del CEO es asegurar que
“los mejores líderes estén en todos los niveles”. Si un CEO no delega o no
exige rendición de cuentas a su equipo, el costo final lo pagan los
colaboradores, especialmente aquellos que se encuentran en la base de la
pirámide organizacional y sufren las consecuencias de un liderazgo deficiente.
De manera similar, Loh Chin Hua, CEO de
Keppel, ofrece un marco disciplinado para la priorización de procesos y
decisiones. Tras haber transformado a Keppel de un conglomerado industrial
tradicional en un sofisticado gestor global de activos, Loh enfatiza que solo
“interviene en el proceso” cuando puede aportar un valor único. De acuerdo con
Loh, dentro del marco de las competencias centrales del liderazgo corporativo,
la priorización del tiempo y los recursos resulta fundamental; por ello, la
regla de oro es clara: una vez que existe un equipo competente, el líder
debe resistir la tentación de micro gestionar y concentrarse, en cambio, en el
horizonte estratégico.
Para Ester Baiget, CEO de Novonesis, este
“valor único” se redefine como el de asumir el rol de un radar global.
Baiget delega las operaciones internas para participar activamente en foros
internacionales y liderar iniciativas de alcance global. Desde esta posición,
su función consiste en identificar y conectar señales del entorno, traduciendo
la información del mercado global en estrategias concretas para su
organización. En este modelo de liderazgo, el CEO no es quien tiene todas las
respuestas, sino quien posee la capacidad de formular las preguntas correctas a
partir de las señales que provienen del entorno.
3. Mantener la compostura en medio de la
volatilidad
Una de las reflexiones más profundas de
estos diálogos es la importancia del estado interno del líder, es decir, su compostura.
En un mundo marcado por eventos impredecibles, a menudo con impactos masivos y
generalizados, la capacidad de mantener la calma no es solo un rasgo de
personalidad, sino un activo estratégico.
La experiencia de Loh Chin Hua durante el
colapso de 2020, cuando Keppel enfrentó no solo precios bursátiles
históricamente bajos, sino también la cancelación de una oferta de asociación estratégica
sirve como un estudio de caso sobre el replanteamiento cognitivo y emocional
del liderazgo. Loh aboga por “ser amable consigo mismo”, lo que implica
desprenderse del peso emocional de la crisis y observar la situación desde una
perspectiva externa. Según Loh, este enfoque le permitió comprender mejor el
contexto y avanzar gradualmente hacia un progreso incremental. Esta postura
filosófica evita que la frustración y el sentimiento de culpa paralicen la toma
de decisiones.
Para Rohit Jawa, ex CEO de Hindustan
Unilever (HUL), la resiliencia de un líder exitoso suele ser el resultado de un
proceso deliberado de aprendizaje. Jawa subraya que un líder debe
ejecutar (hacer) y transformarse (educarse) al mismo tiempo. Este
principio se aplica no solo a la persona, sino también a la organización. Según
Jawa, su carrera estuvo marcada por un “crecimiento por etapas”, en el que cada
cinco años evaluaba conscientemente sus competencias e identificaba las brechas
necesarias para alcanzar el siguiente nivel de liderazgo.
El compromiso de Jawa con el bienestar
emocional y la reflexión pone de relieve un cambio significativo en la
educación ejecutiva. El liderazgo moderno exige una transición desde la
validación impulsada por el ego hacia la creación impulsada por la curiosidad.
Como señala Fouquet, cuando un líder deja de intentar “probar” su valía ante
los demás, gana el espacio mental necesario para preguntarse: “¿Qué podemos
hacer de manera diferente?”. Esta humildad permite reconocer que las
estrategias que llevaron a la cima no siempre son las que mantendrán a la
empresa allí.
El nuevo paradigma del liderazgo
Las ideas recogidas por el profesor Manzoni
subrayan una verdad fundamental: el CEO moderno debe ser, al mismo tiempo, un
ancla y una vela. Debe proporcionar estabilidad mediante la apertura y el
equilibrio, pero también contar con la agilidad necesaria para delegar y
ajustar el rumbo en respuesta a las señales de su entorno. Para emprendedores y
líderes empresariales, la lección es clara: el alto desempeño no es el
resultado de una sola mente brillante, sino de un ecosistema organizacional
basado en la confianza y la transparencia. Esto exige el coraje de ser honesto
cuando las circunstancias son difíciles, la disciplina de empoderar a otros
incluso cuando implica ceder control y, sobre todo, un compromiso
inquebrantable con el desarrollo personal y colectivo. Así, los líderes más
efectivos serán aquellos que comprendan que su mayor contribución no reside en
su presencia constante en la “sala de máquinas”, sino en su capacidad
para construir una cultura que permita a la organización atravesar la tormenta
sin depender exclusivamente de ellos.
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