4 PARADIGMAS EQUIVOCADOS ACERCA DE LOS CLIENTES

La pandemia del COVID hizo que las organizaciones reconsideraran la forma de percibir el mercado y hacer negocios. El trabajo a distancia, la educación virtual y la entrega de pedidos a domicilio, entre otros, se convirtieron en necesidades básicas. “Los supuestos acerca de los clientes y el mercado que tenían mucho sentido antes, ahora pueden llevar a los negocios al camino equivocado”, dice George Westerman, Profesor de la escuela de negocios de la MIT. "Ahora los líderes deben desarrollar una estrategia para el futuro que ha sido fundamentalmente transformada por la pandemia. Esto significa repensar los supuestos fundamentales acerca de la forma de hacer negocios y especialmente acerca de lo que quieren y esperan los clientes de las organizaciones.” Westerman sugiere cuatro supuestos acerca de los clientes que necesitan ser reexaminadas para responder a los cambios en el mercado como consecuencia del COVID:

Supuesto 1: Los Clientes Valoran más el Contacto Humano.

Según una reciente investigación de McKinsey, el 71% de los clientes aprecia el trato personalizado, y el 76% se siente frustrado cuando no la experimenta. Por otro lado, las transacciones minoristas digitales se dispararon del 16% al 27% en los primeros dos meses del brote de COVID en los Estados Unidos, comparado con dos décadas de crecimiento anual en el rango del 1 - 2%. Es cierto que la gente demanda un servicio personalizado, pero esto no necesariamente supone una persona física de por medio.  "El crecimiento en el comercio electrónico ha mostrado que las personas están tan contentas con las compras de autoservicio como con las compras tradicionales cara a cara. Mas aun, la pandemia está incrementando la preferencia por la experiencia de compra virtual", señala Westerman. "Ahora casi todos los productos, ya sean libros, seguros o automóviles, se pueden vender online de una forma muy eficiente”, afirma.

Mientras la tecnología continúa desarrollándose con un numero creciente de sistemas de servicios altamente sofisticados en tiempo real, el numero de interacciones humanas es cada vez menor. Expertos coinciden en señalar que, por ejemplo, las restricciones relacionadas con el COVID no solo redujeron el papel de las interacciones en persona en las industrias de restaurantes, minoristas y bienes raíces, entre otras, sino también que los clientes se sienten cada vez más confortables en un ambiente virtual durante el proceso de compra.

Supuesto 2: En Persona es Siempre Mejor que Virtual

Antes de la pandemia, muchas industrias habían experimentado con ofertas virtuales, pero la mayoría de ellas a muy pequeña escala por temor a que los clientes no las adoptaran ampliamente. Por ejemplo, la telemedicina y la educación virtual se han venido implementado durante años, pero no de manera generalizada. Es, precisamente, durante la pandemia que las experiencias que antes eran esencialmente presenciales (las consultas médicas o la educación primaria, por ejemplo) de repente se volvieron digitales. Los proveedores de servicios rápidamente aprendieron que los clientes a menudo encuentran conveniente el uso de recursos virtuales para acceder a bienes y servicios con prácticamente todos los beneficios de la interacción cara a cara.

Volver a la "normalidad" significa que las empresas deben considerar una combinación de recursos físicos, virtuales e híbridos que ayude a los clientes a encontrar lo que necesitan de una manera más cómoda. Por ejemplo, muchos servicios médicos están considerando modelos en los que las consultas rutinarias y de seguimiento son virtuales y solo determinados casos los servicios son prestados en persona. “En la perspectiva de adaptarse a los cambios del mercado, las organizaciones deberían utilizar este enfoque para expandir su mercado geográfico y posicionarse para otras oportunidades de crecimiento en el futuro”, sostiene Westerman.

Supuesto 3: La Versión Digital Siempre es más Barata

Algo curioso sucedió en el campo del entrenamiento corporativo durante la pandemia: cuando los cursos se ofertaron en un entorno virtual, los precios no bajaron. La matrícula, después de una caída inicial, se recuperó rápidamente hasta volver a los niveles anteriores a la pandemia; los estudiantes ejecutivos se dieron cuenta de que la participación de profesores y estudiantes en conferencias y clases en vivo era esencialmente la misma que en un evento presencial, con la diferencia que los estudiantes evitaba la inconveniencia de viajar, ahorrando costos de viaje y estadía al mismo tiempo. Los foros virtuales, por ejemplo, demostraron ser muy efectivas para promover la discusión y colaboración entre los participantes. “En el futuro, muchas instituciones educativas desarrollaran una combinación de programas virtuales ‘en vivo’, programas presenciales y programas virtuales a la carta”, sostiene Westerman.

Otras industrias también han descubierto que los clientes se sienten confortables en un entorno virtual. Por ejemplo, Disney ahora lanza algunas de sus películas mediante su servicio por suscripción en el que los suscriptores pagan un monto adicional por la película de estreno. Los libros digitales Kindle (de Amazon) a menudo se venden por el mismo precio que los libros de edición popular; lo interesante es que la versión digital tiene básicamente el mismo precio, pero con costos de distribución significativamente mas bajos que la versión física. "Las nuevas formas en que los artistas llegaban a su público durante las restricciones del COVID, como por ejemplo los conciertos virtuales de Taylor Swift o las campañas de concientización organizadas por celebridades es, sin duda alguna, el modelo del futuro” señala Westerman.

Supuesto 4: Lo "Normal" es lo Correcto.

No cabe duda de que la pandemia del COVID ha transformado el mercado y la forma de hacer negocios. Si las condiciones vuelven a ser normales, es esencial que las organizaciones entiendan que lo "normal" antes de la pandemia, hoy no necesariamente sigue siendo lo correcto. La pandemia modifico el comportamiento de los consumidores. Si bien algunos cambios desaparecerán en el futuro (las restricciones en el transporte aéreo, por ejemplo), muchos otros cambios simplemente están acelerando tendencias que ya estaban en marcha o incluso otras que empiezan a ser percibidas como nórmales (telemedicina, por ejemplo). Si bien un cliente puede valorar una reunión presencial para cerrar un trato o mantener una relación de negocios, la pregunta es si esto será absolutamente necesario en el fututo.

“Los clientes empiezan a valorar más la conveniencia de una interacción virtual, a menudo más ágil y productiva, en lugar de eventos presenciales que demandan más tiempo y costo. Es posible que aún muchos clientes prefieran hacer sus transacciones en persona, pero sin duda serán cada vez menos”, concluye Westerman.

TRES FORMAS DE EVITAR LOS PUNTOS CIEGOS EN EL PROCESO DE EMPRENDIMIENTO

El emprendimiento implica convertir una idea en realidad. Incluso si los emprendedores no son la fuente de la idea del negocio, el verdadero emprendedor toma acción y supera los desafíos para convertirla en realidad. Para lograr esto, los emprendedores necesitan conocer no solo el producto o los servicios que ofrecen, sino también las necesidades y expectativas del cliente. Necesitan investigar continuamente el mercado y su entorno para comprender las preferencias, el comportamiento de los clientes y las tendencias en el consumo. Pero los seres humanos siempre tenemos puntos ciegos y, para los emprendedores, esos puntos ciegos pueden representar la pérdida de oportunidades.

En su libro "Más allá de la diversidad", Rohit Bhargava y Jennifer Brown, exploran lo que ellos llaman el "pensamiento no obvio", esto es, cómo los emprendedores exitosos pueden ver aquello que es ignorado por los demás. "Los emprendedores aprecian de inmediato el valor de poder ver lo que otros no ven ya que al final todos quieren ser más innovadores y creativos", dice Bhargava. Aunque esto es por demas obvio, en la practica esta habilidad de reducir los puntos ciegos no es común entre los emprendedores.  Los autores de “Mas allá de la diversidad” sugieren tres formas en que los emprendedore pueden evitar los puntos ciegos en el proceso de emprendimiento:

1. Busque nuevos segmentos.

Hace más de una década, todas las marcas líderes de motocicletas se centraban en el marketing dirigido a los hombres. En la actualidad, el segmento de consumidores de más rápido crecimiento para muchas de estas marcas es el de las mujeres. “Esta ‘falta de exclusividad de género’ en industrias enteras es una tendencia que he estado observando y escribiendo desde 2010’, dice Bhargava. Marcas de moda como Stella McCartney están creando líneas de ropa unisex. Marcas de cosméticos como Tom Ford, YSL y Estée Lauder están produciendo ahora líneas de maquillaje para hombres.

Esta idea de encontrar nuevos segmentos no se limita al género. Olay acaba de lanzar una nueva "tapa de fácil apertura" diseñada para hacer que sus envases sean más accesibles a los clientes con discapacidades. P&G rediseñó las botellas de champú y acondicionador de hierbas esenciales con marcadores táctiles para ayudar a las personas con problemas de visión a distinguir la diferencia entre las botellas. Cada una de estas marcas es pionera en nuevas gamas de productos, incluidas nuevas audiencias y segmentos. “Esto solo es posible cuando el emprendedor y su equipo están dispuestos a escuchar los problemas de sus clientes y experimentar con soluciones alternativas” subraya Bhargava.

2. Revise su estrategia de comunicación.

La importancia de la comunicación corporativa es mantener la coherencia de los mensajes no solo para sus empleados, sino también para las audiencias externas. Si la estrategia de comunicación corporativa es deficiente; por ejemplo, la si la comunicación con sus clientes y empleados es ambigua, incompleta o incluso inconsistente, la marca y la misión de la empresa pierden fuerza y tienden a diluirse ya que, por ejemplo, los clientes no saben lo que la marca representa o por qué deberían elegir un producto en lugar de uno de sus competidores.

“Muchas veces, sin darnos cuenta, elegimos un lenguaje para nuestra estrategia de comunicación corporativa de una manera que envía el tipo de mensaje confuso e incluso incorrecto: que solo ciertos tipos de empleados o clientes son bienvenidos”, dice Bhargava. El punto central es comprender la importancia de la comunicación y el lenguaje corporativo a fin de eliminar sesgos ocultos.

 3. Apunte a las intersecciones más que a las categorías convencionales

“La tendencia social de valorar más la inclusión y diversidad empuja a las personas en general (clientes y empleados en particular) a elegir una dimensión de ellos mismos a expensas de los demás”, dice Bhargava. Estas dimensiones son los lentes que dan forma a cómo percibimos nuestro lugar en el mundo y cómo nos perciben los demás. Ser hispano, mujer, mayor de 50 años, adoptado o discapacitado, o cualquier combinación de estas identidades, nos ofrece a cada uno de nosotros una perspectiva única del mundo. Sin embargo “solo podemos entendernos como personas si estamos dispuestos a aceptar todas estas dimensiones en lugar de obligar a las personas a elegir una identidad sobre otra” advierte Bhargava. “Solo cuando las personas se sienten lo suficientemente seguras para expresar sus verdaderas personalidades e identidades en el trabajo y en la vida, sienten un sentido de pertenencia. Esta pertenencia puede optimizar el rendimiento y aumentar la lealtad, y todo proviene de estar dispuesto a dejar que las personas realmente se pongan a trabajar”, concluye Bhargava.

MENOS ES MÁS: LA VIEJA LECCIÓN DE FORD

Cuando Ford introdujo su famoso Modelo T en un solo color, tenía la visión de construir un vehículo de calidad. Ford estaba consciente del hecho de que es necesario especializarse en muy pocas cosas a fin de conseguir altos niveles de calidad. Su estrategia de sacrificar opciones a fin de desarrollar eficiencia en otras se convirtió en un principio muy importante. Incluso hoy, los fabricantes de automóviles, como en cualquier negocio, deben tomar decisiones para favorecer alternativas a expensas de otras. A principios de la década de 1900, Ford ya había reconocido que era necesario un compromiso para la eficiencia y la calidad. Cuando dijo la famosa frase: "Cualquier cliente puede tener un automóvil pintado del color que desee, siempre que sea negro", la razón fundamental era lograr la eficiencia de la línea de producción y una mejor calidad del producto, que era el propósito esencial de su estrategia.

“Enfocarse en hacer menos cosas supone siempre más eficiencia, simplificar el proceso de producción significa un proceso productivo más eficiente”, dice Kelly Main, una consultora en Marketing. Probablemente este es uno de los dilemas al que se enfrentan empresas como McDonald's, que tienden a expandir continuamente su oferta de menú que, lógicamente, complica el proceso de producción, dificulta la eficiencia y afecta negativamente el rendimiento de los empleados” dice.

“La idea de que menos opciones significan mayor calidad, más ventas y mayor satisfacción del cliente es ampliamente conocida, pero en gran medida ignorada en la práctica”, sostiene Main. “La realidad es que muchas opciones solo crean confusión. Las empresas más exitosas son aquellas que se enfocan en pocas opciones y ofrecen a sus consumidores calidad más que cantidad. Las empresas exitosas no solo entienden esto, sino que desarrollan sus estrategias alrededor de este principio que, en resumen, significa incrementar la eficiencia en el proceso de producción y la calidad del producto, lo que genera un aumento de las ventas y en el número clientes satisfechos”, dice Main.

Hoy, podría decirse que el viejo principio de Ford tiene la clave para la industria automotriz, pero, irónicamente, no es Ford quien lo está poniendo en practica sino Tesla que reconoce que demasiadas opciones son en realidad contraproducentes. En un mercado repleto de opciones (y decisiones), Tesla se destaca con menos opciones. En comparación con las marcas de automóviles como, por ejemplo, Toyota, Tesla ofrece alrededor de un tercio de las opciones de color y un cuarto de los modelos. Sin embargo, el valor de las acciones de Tesla en el mercado de valores es más de 4 veces mayor que el de Toyota.

“Tesla ha construido una marca con menos opciones, con sus vehículos eléctricos de diseño futurista y predominantemente blancos. Sin embargo, la verdadera razón detrás de la selección limitada de colores en Tesla no es la imagen de marca sino más bien una estrategia corporativa basada en el comportamiento y psicología del consumidor” dice Main. “Cuando una empresa se enfoca en satisfacer los caprichos de cada cliente, su oferta se diluye; así, en su intención de satisfacer a todos al final termina por satisfacer menos clientes.” Aunque el principio de Ford “menos es más” tiene ya 113 años, muchos líderes empresariales todavía insisten en la estrategia de ampliar cada vez mas su oferta de productos. Tal como ocurre en los restaurantes, muchas empresas tratan de llegar al gusto de todos sus clientes y, sin embargo, cuando los clientes se enfrentan a un detallado menú que tiene abundantes opciones se abruman por lo que suelen tomar decisiones que no son satisfactorias.

Investigaciones han demostrado que a las personas les gusta elegir, pero cuando se enfrentan a una situación con muchas alternativas, simplemente pierden interés y se confunden. Este fenómeno conocido como la “paradoja de la decisión” sostiene que cuantas mas opciones existan, las personas estarán menos satisfechas con su elección. De hecho, un adulto promedio toma más de 35.000 decisiones al día, lo cual significa que nuestros cerebros están agobiados debido a la permanante toma de decisiones (conscientes e inconscientes), por esta razón es que las personas buscan en realidad menos opciones para tomar decisiones más satisfactorias

“Las organizaciones que intentan hacer de todo inevitablemente sacrifican calidad. Los mejores, ya sean fabricantes de automóviles como Tesla o los mejores atletas de elite, son aquellos que se centran en la calidad sobre la cantidad”, sugiere Main. “Se requiere invertir tiempo y esfuerzo para convertirse en un experto; así, nos convertimos en aquello en lo que enfocamos nuestra energía.  A nivel organizacional, es básicamente lo mismo. En un mercado de abundantes opciones, los mejores productos o servicios no vienen de los hacen todo, sino de los que están ‘todos enfocados haciendo bien pocas cosas.’ No solo una gran variedad de productos y opciones conduce a una menor calidad del producto, sino que una gran cantidad de opciones conduce a un exceso de decisiones que afecta negativamente el nivel de satisfacción” sostiene Main.

Una y otra vez, se ha demostrado que “más no siempre es mejor” y que cuando los consumidores se enfrentan a demasiadas opciones, es más probable que retrasen o incluso eviten tomar una decisión. “En otras palabras, ofrecer más a menudo significa vender menos; si todas maneras se logra una venta, los clientes con una gran variedad de opciones están menos satisfechos con su elección. Piense en ello, menos opciones significa siempre más compromiso ”, concluye Main.

TRES CONDUCTAS DE LIDERAZGO NEGLIGENTE

En general, los comportamientos negligentes se describen como características negativas o acciones que afectan negativamente el desarrollo profesional de los ejecutivos que dirigen equipos de trabajo. Según el Centro para Liderazgo Creativo, “Un líder negligente es aquel que, después de haber alcanzado un nivel de éxito en la organización, es reasignado o incluso despedido como consecuencia de su pobre desempeño como líder. Estos son el tipo de ejecutivos que, a pesar de tener conocimientos, experiencia e incluso antecedentes de logros importantes, tienen dificultades para asumir exitosamente el rol de líderes.

Basado en la investigación del renombrado autor Marshall Goldsmith, Steve Nguyen, un consultor de desarrollo de liderazgo, describe tres comportamientos comunes de liderazgo negligente en las organizaciones:

1. Insistir siempre en agregar, aunque sea “centavos”

Marshall Goldsmith, describe una historia en la que fue testigo de este muy mal hábito de "agregar cualquier valor.”  Durante una cena de negocios, Jon Katzembach, ex director de McKinsey y su socio Niko Canner estaban planeando un nuevo emprendimiento; sin embargo, algo interfería en la conversación. Cada vez que Niko planteaba una idea, Katzenbach lo interrumpía. “Es una gran idea”, decía, “pero funcionaría mejor si tú . . . " y luego se sumergía en una historia sobre cómo eso funcionó para él varios años antes en un contexto diferente. Cuando Jon terminaba, Niko continuaba donde había dejado la explicación solo para ser interrumpido por Jon segundos más tarde. Esto sucedió todo el tiempo que duro la conversación”, dice Goldsmith.

“Imagina que eres el director ejecutivo. Yo vengo a ti con una idea que parece muy buena. En lugar de simplemente darme una palmadita en la espalda y decir: "¡Gran idea!" la inclinación de un líder negligente (porque siempre busca agregar algo más) es decir: "Buena idea, pero sería mejor si lo intentas de esta manera". “Probablemente el contenido de mi idea haya mejorado en un 5 % pero mi compromiso y entusiasmo para trabajar en la idea se reduce en un 50 %” dice Goldsmith. “Así, mi idea parece ahora tu idea y salgo de tu oficina con menos entusiasmo que cuando entré. Esa es la falacia del valor agregado. Cualquier cosa que se gane en la forma de una mejor idea se pierde, muchas veces más, en términos de compromiso y entusiasmo de nuestros empleados”, resalta Goldsmith.

2. No estar dispuesto a escuchar

Lombardo, MM y Eichinger, RW en su libro "Desarrollo Personal: Guía de Desarrollo y Entrenamiento" sugieren que las personas que no están capacitadas para escuchar tienden a interrumpir a los demás, anticipar una respuesta sin tener la idea completa o dar una solución precipitada a un problema. Como resultado, los líderes que no escuchan no aprenden de los demás.

Por ejemplo, Goldsmith realizo una investigación con grupo de ejecutivos de una reconocida organización de investigación y desarrollo que tenía problemas para retener a los investigadores jóvenes con potencial. En esta organización, los ejecutivos tenían una forma muy visible e incómoda de demostrar que no estaban escuchando. “Durante las presentaciones, los ejecutivos de alta dirección habían desarrollado el molesto hábito de mirar sus relojes, hacer señas a los investigadores jóvenes para ir más rápido repitiendo una y otra vez: ‘Siguiente diapositiva, siguiente diapositiva’ ¿Alguna vez ha intentado hacer una presentación ante un ejecutivo que parece aburrido y le pide que se apure? Bueno, así es como se sentían los jóvenes investigadores en esta organización”, dice Goldsmith.

3. No asumir responsabilidad por los resultados

El libro de Willink J. y Babin L, “Responsabilidad Extrema: Cómo Liderar y Ganar en la Marina de los Estados Unidos”, describe con propiedad como los lideres militares asumen responsabilidad por los resultados finales: “En cualquier equipo, en cualquier organización, toda la responsabilidad por el éxito y el fracaso recae en el líder. El líder debe estar dispuesto a aceptar su responsabilidad siempre. En la disciplina militar, no hay nadie más a quien culpar. El líder debe reconocer los errores y admitir los fracasos, apropiarse de ellos y desarrollar un plan para ganar la siguiente vez. Los mejores líderes no solo asumen la responsabilidad de su trabajo. Se apropian en extremo de todo lo que impacta en su misión "

“La ironía, por supuesto, es que todos los miedos que nos llevan a evadir responsabilidades, aceptar los errores y estar más dispuestos a aprender (el miedo a perder, admitir que estamos equivocados, ceder el control) en realidad se puede arreglar con algo tan simple como una sincera disculpa. “Cuando dices ‘lo siento’, conviertes a las personas en tus aliados, incluso en tus socios. Si estamos dispuestos a dejar de buscar excusas para justificarnos en lugar disculparnos por nuestros propios errores, ciertamente podemos mejorar en casi cualquier cosa que elijamos”, dice Goldsmith. “Si un líder militar no está dispuesto a asumir responsabilidad por los resultados, ¿cómo pueden los soldados seguir sus instrucciones sin cuestionar su carácter, confiabilidad y lealtad para con el pelotón? Mas aun, ¿por qué los soldados le deberían lealtad a este tipo de líder?”  

OPTIMISMO TOXICO Y SUS EFECTOS NEGATIVOS EN LA PRODUCTIVIDAD

Según Laura Gallaher, una Psicóloga organizacional y consultora en desarrollo organizacional, el optimismo tóxico es cuando buscamos activamente suprimir las emociones negativas reales”. Por lo general, el optimismo toxico es "casi siempre de naturaleza benevolente porque la gente busca hacer lo correcto" dice. Sin embargo, las personas no responden bien a este tipo de positividad porque ignora la realidad. Por ejemplo, "si alguien se siente molesto y alguien le dice 'intenta ser positivo', básicamente lo que está diciendo es: estás equivocado por sentir lo que estás sintiendo”, sostiene Gallaher. “Como seres humanos, no respondemos bien a eso en absoluto, simplemente porque estamos hablando de una percepción demasiado subjetiva ".

Cuando el optimismo tóxico se convierte en una práctica común en el lugar de trabajo, puede crear una cultura en la que los empleados no pueden compartir cómo se sienten con aquellos con quienes necesitan ser honestos y eso, a su vez, generalmente los lleva a quejarse de la situación con todos los demás.  “Eso erosiona la confianza y crea mucha artificialidad en la forma en que nos presentamos. Al final esto termina impactando la productividad, simplemente porque no tenemos conflictos saludables y, por tanto, no estamos tomando las mejores decisiones que podemos ", dice Gallaher. Aquí están cuatro formas comunes en los que el optimismo tóxico puede afectar negativamente la productividad en el trabajo:

1. Tratar de ignorar preocupaciones legítimas.

Cuando un compañero de trabajo comparte una preocupación legítima, decirle que sea positivo es una salida muy fácil. Gallaher sostiene, por ejemplo que, si un empleado se siente realmente estresado, bajo fuerte presión o incluso con miedo a fracasar, tratar de “ser mas positivo” no es la respuesta que puede ayudar. Una respuesta mas inteligente incluiría que el jefe realmente escuche las preocupaciones del empleado con declaraciones como "Cuénteme más" o tratando de entender el problema con afirmaciones tales como "Tal parece que…" En todo caso el objetivo es hacer que el empleado se sienta escuchado y validado por sentir lo que están sintiendo,” sostiene Gallaher.

2. Pensar que "todo estará bien" ante un futuro sombrío e incierto.

Si el resultado final es rojo y los despidos se avecinan, es simplemente optimismo toxico que el jefe insista en que todo está bien. Este liderazgo de tratar de evadir los problemas reales es muy común en organizaciones deficientes. Según un estudio realizado en el 2010, el liderazgo de “dejar pasar, dejar hacer” no solo retrasa la toma de decisiones, sino que promueve la indiferencia. Este es el típico caso donde el líder no se involucra con sus seguidores, ofrece recetas muy generales y, a menudo, hace falsas promesas. En tiempos de crisis, los lideres exitosos se esfuerzan en promover una comunicación abierta, se involucran con el grupo y sus objetivos y, sobre todo, son transparentes y honestos sobre las acciones que están tomando para apoyar al equipo.

3. Tratar de ser positivo en una situación objetivamente negativa

A menudo las personas pierden empleo por causas ajenas a su capacidad y productividad personal. Millones de personas perdieron su trabajo a causa del COVID por ejemplo. En este tipo de circunstancias la experiencia del desempleo puede ser muy frustrante y la gente tiene razón para estar molesta. Declaraciones tóxicamente optimistas como “mirar el lado positivo de las cosas” o “todo va estar bien” puede ser incluso mas frustrante. Estas declaraciones, a menudo bien intencionadas, simplemente “minimizan o incluso invalidan la realidad del individuo” dice el Psicólogo Patrick O’Malley. La realidad es que para una persona que pierde el empleo esta situación representa incertidumbre y miedo. Lo que es más útil en este caso, dice O’Malley, es “escuchar más que hablar y no asumir que el propósito de la conversación es arreglar el problema del desempleo de la persona. Nunca asuma que alguien le busca para solucionar sus problemas o escuchar su consejo. En estos casos la regla es simple, escuche y no aconseje a menos que le pidan expresamente” concluye O’Malley.

4. Enfatizar declaraciones formales en lugar de acciones especificas

La creciente preocupación por los derechos sociales de las minorías raciales, inclusión social, diversidad, equidad económica y de género, entre otros, están empujando a las compañías a asumir compromisos en el área de responsabilidad corporativa lo cual es ciertamente positivo. Sin embargo, estos esfuerzos pueden convertirse en una forma de optimismo tóxico cuando una organización utiliza esas iniciativas para minimizar las expectativas de los empleados. Por ejemplo, si una compañía se jacta de tener políticas de inclusión y diversidad laboral, pero en la práctica esto es más “buenas intenciones que logros objetivos”, entonces esto puede convertirse en algo ofensivo e incluso dañino para alguien que pertenece a una comunidad marginada o minoritaria. Cynthia Pong, una consultora en desarrollo profesional, dice al respecto: “Es mucho mejor reconocer la realidad y las limitaciones existentes y trabajar en consecuencia sin hacer excesivo ruido” 

TRES PASOS ESENCIALES PARA IMPLEMENTAR UNA IDEA DE NEGOCIO

Según un informe de la Administración de Pequeñas Empresas de los Estados Unidos (SBA, por siglas en Ingles), en el 2019, la tasa de fracaso de nuevos negocios era aproximadamente del 90%. El reporte indica que el 21,5% de los negocios nuevos fracasan durante el primer año, el 30% en el segundo año, el 50% antes del quinto año y el 70% antes de los 10 años. La pregunta es ¿por qué fracasan tantos negocios? Las razones podrían ser muy variadas, pero según Tom Eisenmann, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, lo que él llama una "salida en falso" es una causa común.

"Al profundizar en el análisis de los fracasos, llegué a la conclusión de que muchos emprendedores simplemente no investigan las necesidades de los clientes antes de desarrollar sus productos; así, los emprendedores terminan perdiendo tiempo y capital que son valiosos. Muchos emprendedores son como el velocista que sale antes de la orden de partida” dice Eisenmann, “están demasiado ansiosos por lanzar un producto”.  El discurso de moda, alentado por el método de emprendimiento “Lean Startup” de experimentar y aprender rápidamente es a menudo mal interpretado, lo que se traduce en un comportamiento inconsistente como “preparar, disparar, apuntar” concluye. Eisenmann sugiere tres pasos críticos para evitar estas salidas en falso:

Definición del problema

"Antes de comenzar el trabajo de diseño del producto, los emprendedores deben realizar entrevistas rigurosas con los clientes potenciales y resistir la tentación de presentar sus soluciones inmediatamente. Las ideas sobre las posibles soluciones deben venir después; el propósito es definir el problema de los clientes", dice Eisenmann. En esta etapa es importante incluir a los dos tipos de clientes potenciales: los entusiastas (activamente interesados en solucionar el problema) y los escépticos (aquellos que no están interesados en solucionar el problema inmediatamente, pero podría estar interesados en el futuro). El éxito, según Eisenmann, depende en  atraer a ambos grupos, cuyas necesidades podrían incluso diferir, en cuyo caso, los emprendedores deben tomar en cuenta esas diferencias para diseñar el producto.

Paralelamente, "los emprendedores deben realizar un análisis competitivo, que incluya productos similares, productos alternativos y/o soluciones existentes para el problema detectado en el mercado, esto con el propósito de comprender las fortalezas y deficiencias de los productos rivales.” En este sentido, información primaria a través de encuestas, por ejemplo, es muy útil “para medir los comportamientos y actitudes de los clientes, datos útiles al segmentar y dimensionar el potencial mercado."

Desarrollo de soluciones.

Solo cuando "los emprendedores han identificado claramente el problema, los clientes potenciales y los segmentos de mercado, como consecuencia de un conocimiento profundo de las necesidades no satisfechas, el siguiente paso debería ser una generación de ideas y/o una gama de soluciones alternativas", dice Eisenmann.

 Solo entonces, el equipo debe pensar en soluciones alternativas, crear prototipos básicos y obtener retroalimentación directa de potenciales clientes, preferiblemente a través de sesiones individuales.  La mayoría de los emprendedores exitosos comienzan con varios “prototipos básicos" y a través de este proceso interactivo con clientes algunos de ellos son descartados y los prototipos más atractivos son gradualmente mejorados hasta alcanzar versiones de "mayor fidelidad" que se asemejan más al futuro producto en términos de funcionalidad y apariencia. Este proceso de prueba de prototipos en base a la retroalimentación de potenciales clientes debe continuar hasta que lograr una versión del producto ideal en términos de atributos físicos y características funcionales.

Validación de la solución.

Para la validación final del producto, los emprendedores deben producir, en pequeña escala, una versión del producto ideal, identificado en el anterior paso. En esta etapa, “a diferencia de las sesiones previas de revisión de prototipos básicos con clientes potenciales y en forma individual, el emprendedor pone un producto real en manos de clientes reales en situaciones de compra reales. En este punto, “la idea central es monitorear y evaluar la respuesta de los clientes” dice Eisenmann. Los emprendedores exitosos validan la idea del producto con una versión todavía “preliminar”; es decir, un producto con atributos y características funcionales esenciales que puede ser mejorado en base a los requerimientos del mercado.

En todos los casos, la clave es siempre obtener una retroalimentación confiable, objetiva y real; es decir una clara descripción de los atributos y características funcionales del producto en términos de ventajas y desventajas en comparación a productos similares o soluciones alternativas existentes en el mercado, esta información es vital para el diseño final del producto.

En la práctica, el éxito en la implementación de estos tres pasos requiere un cambio en la mentalidad de los emprendedores. En efecto, muchos emprendedores tienen una noción preconcebida acerca de los problemas de los clientes, visualizan la solución y , a menudo, están convencidos que es la mejor. Los emprendedores exitosos tienen la habilidad de separar sus propias emociones e ideas de la realidad del mercado, por tanto, obtienen información más objetiva y libre de prejuicios. De ahí la importancia de que “los emprendedores permanezcan abiertos a la posibilidad de que en este proceso se descubra problemas más urgentes o mejores soluciones de lo que inicialmente se pensaba” dice Eisenmann