Todos necesitamos cometer errores para tener éxito. Robert Glazer, autor y emprendedor Americano, dice que "el objetivo debe ser aprender de los errores y seguir adelante, sin repetirlos. Una organización donde los empleados temen constantemente fracasar no sólo generará un desempeño insatisfactorio, sino también una acumulación de problemas cada vez más grandes en el futuro".
Un buen
ejemplo de lo que sucede cuando los empleados no tienen libertad para fallar, es
el escándalo del motor a diésel de alta eficiencia de Volkswagen, que salio a luz en 2017. Según
muchos ejecutivos de la empresa, el ex Director Ejecutivo Martin Winterkorn era
muy exigente, autoritario y no toleraba el fracaso; como consecuencia, fomentó
un clima de miedo.
Como parte
clave de la agresiva estrategia de crecimiento de Volkswagen, impulsada por Winterkorn,
se propuso desarrollar un nuevo motor diésel que ofrecería bajas emisiones y
alta eficiencia, por entonces una meta realmente ambiciosa. El problema fue
que, cuando el motor entró en producción, no cumplía con los estándares que
Winterkorn había declarado públicamente que lo haría. Demasiado temerosos de
llevar este fracaso a su jefe, los ingenieros utilizaron su ingenio colectivo
para encubrir el problema, lo que generó miles de millones de dólares en
pérdidas y daños a la marca.
¿Qué fue lo
que pasó? Mientras Volkswagen había tenido un gran impulso para vender
automóviles diésel en los EE. UU., gracias a una enorme campaña de marketing
que anunciaba las bajas emisiones de sus automóviles, la Agencia de Protección
Ambiental (EPA) descubrió que muchos automóviles VW que se vendían en Estados
Unidos tenían un "dispositivo de desactivación "- que detectaba
cuándo el motor estaba siendo probado, y que cambiaba automáticamente el rendimiento para
mejorar los resultados. Los hallazgos de la EPA detectaron 482,000 autos solo
en los EE. UU., Incluidos el Audi A3 fabricado por VW y los modelos VW Jetta,
Beetle, Golf y Passat. Al final, Volkswagen tuvo que admitir que alrededor de
11 millones de automóviles en todo el mundo, incluidos ocho millones en Europa,
estaban equipados con el llamado "dispositivo de desactivación".
"Durante
tiempos económicos tumultuosos, como los que estamos enfrentando actualmente,
los empleados tienen más miedo que nunca de cometer errores o informar de
manera preventiva problemas potenciales", dice Glazer, "incluso
cuando los empleados no pretenden engañar a la empresa, en muchos casos deciden
evitar llamar la atención de sus superiores sobre los errores, con la esperanza
de que el problema pueda resolverse sin que nadie lo sepa”, apunta Glazer.
Así, en un
entorno en el que nadie quiere que se destaquen sus errores y en medio de una época
marcada por la recesión económica y despidos, los líderes deben anticipar este
miedo y fomentar lo contrario: crear una cultura en la que los errores y los
fracasos se consideren parte del negocio, una cultura donde donde los empleados sean honestos acerca de sus errores y estén dispuestos a aprender de ellos.
En su libro
"Principios", Ray Dalio, un exitoso inversionista, filántropo y
autor, refiere el caso de un costoso error cometido por un empleado en su propia
compañía. A pesar de las consecuencias negativas del error, Dalio decidió no
despedirlo. El creía que despedir al empleado alentaría a otros a ocultar sus
errores por miedo. En su lugar, Ray utilizó la experiencia para crear un
"registro de problemas" donde se informaban todos los errores y se divulgaba
en toda la empresa para que otros pudieran aprender de ellos. De este modo,
cometer errores no era más una ofensa pasible a sanción; pero, no informar de
un error si lo era.
"El
concepto de fracaso tiene muchos matices y tiene muchas implicaciones
culturales. Pregunte a cualquier persona exitosa y le dirá cómo el fracaso y el
aprendizaje contribuyeron a su éxito. Lamentablemente, muchos líderes de hoy
están tratando de restringir a sus equipos de esta valiosa experiencia
"dice Glazer. "Incluso en la educación de nuestros hijos, vemos el
mismo principio constante: los padres sobreprotectores pueden tener buenas
intenciones, pero al final hacen más daño que bien. Debido a que no pueden
soportar ver a sus hijos fracasar en algo, interfieren en todas las áreas de
sus vidas".
Los líderes
no deberían utilizar esta estrategia en sus organizaciones. En cambio, deberían
brindar a sus empleados la seguridad psicológica para cometer errores, concentrándose
en ayudar a la organización a aprender de estos errores. "Creo firmemente
que esta percepción, explícita o implícita, del fracaso representa una amenaza
seria y creciente para el desarrollo exitoso de una organización" concluye
Glazer.
